【文章內(nèi)容簡介】 的主要標(biāo)準(zhǔn)，不唯學(xué)歷，不唯職稱，不唯資歷，不唯身份，做到不拘一格選人才。同時(shí)也要通過多種途徑培養(yǎng)人才，根據(jù)每個(gè)人的特點(diǎn)和培養(yǎng)目標(biāo)，制定不同的培養(yǎng)計(jì)劃，重視在崗培訓(xùn)和自學(xué)成才。以人為本創(chuàng)新人才工作機(jī)制對于農(nóng)行來講，人才是經(jīng)營管理過程中最為寶貴的財(cái)富，是支持銀行持續(xù)發(fā)展的源泉和動(dòng)力，而人才的類型多種多樣，有的有一技之長甚至業(yè)務(wù)技術(shù)高超，但理論水平和組織協(xié)調(diào)能力不足，有的組織協(xié)調(diào)能力很強(qiáng)，但業(yè)務(wù)技術(shù)和理論水平又欠缺，這些都不能說不是人才，也并不是說非要提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位才算是重視人才。人才是發(fā)展的核心要件，同時(shí)也是最為復(fù)雜、不可捉摸的動(dòng)態(tài)因素，人才需要高度藝術(shù)的協(xié)調(diào)技能的管理，需要一個(gè)充分發(fā)揮能力和潛力的氛圍與平臺，農(nóng)行要通過完善激勵(lì)機(jī)制、改善鼓勵(lì)措施，正確處理人才的提拔和使用關(guān)系，創(chuàng)造有利于人才快速成長的各種條件。人盡其才、才盡其用局面的形成有賴于人才工作機(jī)制的創(chuàng)新，鼓勵(lì)人才干事業(yè)、支持人才干成事業(yè)、幫助人才干好事業(yè)良好氛圍形成的關(guān)鍵也在于人才工作機(jī)制的創(chuàng)新。其一是完善培養(yǎng)人才機(jī)制，人才結(jié)構(gòu)要與各行履行職能的需要相適應(yīng)，這是著力點(diǎn)，重點(diǎn)培養(yǎng)學(xué)習(xí)能力、實(shí)踐能力，提高創(chuàng)新能力，建立持續(xù)性、深層次、研討式的培訓(xùn)制度，確保各類人才具有領(lǐng)先的知識、活躍的思維、敏銳的洞察力和超前的意識；其二是打破舊有用人機(jī)制，依據(jù)科學(xué)的崗位分類，制定出定崗、定員、定責(zé)、定薪的試行辦法，有公開、公平、公正的競爭平臺；其三是用新的有效的激勵(lì)機(jī)制來充分調(diào)動(dòng)各個(gè)崗位的人才工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)建性，用事業(yè)留人、情感留人和適當(dāng)待遇留人，吸引并留住更多優(yōu)秀人才，確?！耙允袌鰹閷?dǎo)向，以客戶為中心，以效益為目標(biāo)”的經(jīng)營策略得以實(shí)現(xiàn)；其四是建立科學(xué)的人才考核評價(jià)機(jī)制，按照德才兼?zhèn)湓瓌t，從職位劃分界定，設(shè)計(jì)科學(xué)、合理的考核指標(biāo)體系和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，改進(jìn)考核評價(jià)方法，建立以業(yè)績?yōu)橹饕罁?jù)、由品德、知識、能力等多要素構(gòu)成的干部人才考評機(jī)制，保證最優(yōu)秀的員工和管理者留在重要部門、重要崗位；其五是加大人才交流力度和崗位輪換工作，“樹挪死，人挪活”，人才的合理交流與才能發(fā)揮，很可能給一個(gè)行帶來數(shù)年的經(jīng)營活力；其六是遵循人才資源開發(fā)規(guī)律，改革落后的、束縛人才成長和發(fā)揮作用的觀念和做法，既要想法留住人才，更要?jiǎng)?chuàng)造良好寬松的環(huán)境使用人才；其七是大力加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，通過創(chuàng)新文化、學(xué)習(xí)文化、效率文化、團(tuán)隊(duì)文化、誠信文化等的培育，打造富有特色的企業(yè)文化體系，維護(hù)并增進(jìn)農(nóng)行的形象和聲譽(yù)。篇三：本科畢業(yè)論文：xx銀行基層單位人力資源管理存在的問題及對策——本科畢業(yè)論文xx銀行基層單位人力資源管理存在的問題及對策xx電大行政管理專業(yè)小溪流一、xx銀行基層單位情況簡介（一）基本情況xx銀行成立于xx世紀(jì)xx年代，系股份制金融企業(yè)，注冊資本xx億元。發(fā)起股東xx家，多來自省內(nèi)各商業(yè)銀行、各級財(cái)政和大型企業(yè)集團(tuán)。xx行累積發(fā)放的貸款，一度有高達(dá)xx的比例用于支持地方經(jīng)濟(jì)建設(shè)。該銀行于xx年在幾個(gè)分散的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的基礎(chǔ)上組建了x個(gè)基層支行，下轄xx個(gè)營業(yè)部、營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，設(shè)置了公司部、個(gè)金部、零貸部等多個(gè)業(yè)務(wù)管理部門，并設(shè)置了綜合部作為服務(wù)與支持部門。xx銀行的基層支行地處繁華商業(yè)圈，該區(qū)域是全國知名的皮具、服裝、鐘表集散地，分布大小專業(yè)批發(fā)市場近百家，年交易額逾xx人民幣。與此相對應(yīng)，以多個(gè)大型服裝批發(fā)市場為中心，百米之內(nèi)，即有工行、農(nóng)行、中行、建行、交行、招商、浦發(fā)等國有、民營等各家銀行的近xx個(gè)網(wǎng)點(diǎn)。（二）現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)人 人（三）業(yè)務(wù)發(fā)展情況xx銀行的基層單位業(yè)務(wù)范圍包括吸收公眾存款，發(fā)放貸款，辦理國內(nèi)外結(jié)算，辦理票據(jù)承兌和貼現(xiàn)，代理發(fā)行金融債券，代理發(fā)行、代理兌付、買賣政府債券，代理收付款項(xiàng)，從事銀行卡業(yè)務(wù)，代理保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，結(jié)售匯（對私）業(yè)務(wù)，外匯匯款，外幣兌換，對居民個(gè)人開辦黃金投資產(chǎn)品零售業(yè)務(wù)。自組建以來，就定位于服務(wù)專業(yè)批發(fā)市場，主要面向貿(mào)易流通型客戶，即批發(fā)市場內(nèi)進(jìn)行經(jīng)營個(gè)體工商戶與小企業(yè)主。二、xx銀行的基層單位人力資源管理面臨的主要問題在業(yè)務(wù)發(fā)展取得重大進(jìn)展后轉(zhuǎn)入慢增長階段的同時(shí)，xx銀行的基層單位人力資源管理面臨的問題愈發(fā)凸顯。在外部，基層單位專注于專業(yè)批發(fā)市場的貿(mào)易流通性客戶，在存款量、中高端客戶拓展、理財(cái)產(chǎn)品銷售等方面取得優(yōu)勢的同時(shí)，也同樣產(chǎn)生了客戶流動(dòng)性高、存款季節(jié)波動(dòng)大，業(yè)務(wù)發(fā)展受市場經(jīng)營周期影響制約等一系列問題。并且由于資源集中用于服務(wù)該類客戶，基層支行公司業(yè)務(wù)發(fā)展相對滯后，對周圍居民社區(qū)滲透力不足，客戶結(jié)構(gòu)失衡。加上繁華商業(yè)圈房地產(chǎn)價(jià)格上漲，批發(fā)市場內(nèi)經(jīng)營商戶部分轉(zhuǎn)移到其他行業(yè)或其他地區(qū)，基層支行各項(xiàng)業(yè)務(wù)拓展日趨艱難。在內(nèi)部管理上，過去高速發(fā)展所掩蓋的問題也隨著銀行效益的慢增長率而逐一凸顯。（一）人員結(jié)構(gòu)亟需優(yōu)化 xx銀行的基層單位在成立之初，就面臨著從國有銀行金融行業(yè)業(yè)務(wù)范圍壟斷體系中爭取生存發(fā)展空間的環(huán)境，為壓縮營運(yùn)成本，基層銀行在發(fā)展中不斷把服務(wù)與支持部門向后臺集中，對基層營業(yè)機(jī)構(gòu)，則不斷加強(qiáng)其營銷功能。在這樣的內(nèi)部環(huán)境下，面對日趨激烈的市場競爭，基層營業(yè)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人肩負(fù)巨大的營銷壓力，往往高度重視業(yè)務(wù)的發(fā)展，而在一定程度上忽視人力資源管理。xx銀行的基層支行在編的員工xxx名，其中對公條線xx人，零售條線x人，如果將其中存在管理干部及業(yè)務(wù)分析人員不列入統(tǒng)計(jì)范圍，則對公營銷人員僅有xx人，零售營銷人員雖然從x人增加到xx人，直接創(chuàng)造利潤的營銷條線合計(jì)xx人，占比僅有xxx與此同時(shí)，會(huì)計(jì)條線減少了多人，但仍然占比高達(dá)xx以上。如果與同一區(qū)域其他銀行尤其是民營銀行相比較，則營銷條線人員占比剛剛達(dá)到平均水平，會(huì)計(jì)條線人員占比相當(dāng)于平均水平的xx倍左右。由此可見，人員結(jié)構(gòu)亟需優(yōu)化。經(jīng)過多年的發(fā)展，在零售業(yè)務(wù)上，xx銀行的基層單位積累了一批中高端客戶，但限于人手不足，對中端客戶還不能做到進(jìn)行持續(xù)的跟進(jìn)與發(fā)掘，對低端客戶就更鞭長莫及了。在對公業(yè)務(wù)上，xx銀行的基層單位的策略是在重視對大、中型客戶進(jìn)行高位營銷的同時(shí)，積極拓展小企業(yè)客戶。俗話說的好，好手難抓兩條魚。由于營銷人手的制約，對公的小企業(yè)客戶發(fā)掘就顯得步履艱難。在人手不足的同時(shí)，還存在營銷人員經(jīng)驗(yàn)不足的問題。據(jù)統(tǒng)計(jì)，xx銀行的基層單位對公條線營銷人員中，具有x年以上對公條線從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人員不到xx。業(yè)界普遍認(rèn)為，一個(gè)對公線營銷人員的培養(yǎng)成熟期平均需要xx年。（二）績效管理效果不佳激勵(lì)機(jī)制建設(shè)是銀行經(jīng)營管理中的一個(gè)重要管理方面。xx銀行的基層單位自xx年起就進(jìn)行了全面的人力資源管理體系改革，確立了以銀行員工為主體的人力資源管理體制，重視激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用，注重對效益目標(biāo)的考核，同時(shí)兼顧風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控管理。但作為一家全國性的股份制商業(yè)銀行，該銀行總部無法兼顧全國各地xx家分行、xx多家營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)不同的個(gè)性化績效管理需求，因此在績效管理上實(shí)施層層授權(quán)機(jī)制。下級分支機(jī)構(gòu)在績效管理上會(huì)不同程度地承襲上級單位的績效管理思路與方法，將績效管理的責(zé)任逐級傳遞到基層單位?；鶎訂挝回?fù)責(zé)人面臨的環(huán)境不同，從業(yè)經(jīng)驗(yàn)不同，知識結(jié)構(gòu)不同，實(shí)施績效管理的方式方法也不同。部分負(fù)責(zé)人對績效管理缺乏深入的思考，將實(shí)施績效管理的目的簡單地理解為“完成任務(wù)”；而在達(dá)成目標(biāo)上又存在急功近利的心理，注重短期效益，忽視長期持續(xù)發(fā)展；在執(zhí)行上缺乏與員工的深入溝通，沒有進(jìn)行績效考核結(jié)果的分析與改進(jìn)。具體來說，存在扣罰過度、正向激勵(lì)不足、考核執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)朝令夕改、績效考評僅僅關(guān)注任務(wù)指標(biāo)的完成、忽視提升員工自身的績效水平、導(dǎo)致績效管理效果不佳，未能達(dá)到通過績效考核來改善員工自身績效水平的目的。（三）員工向心力不足由于對人力資源管理缺乏足夠的意識，xx銀行的基層支行在前期工作中側(cè)重于支行業(yè)務(wù)的發(fā)展，對員工職業(yè)發(fā)展和個(gè)人成長關(guān)注不足。工作壓力過大、薪酬市場競爭力偏低、對職業(yè)生涯的迷惑、績效管理中缺乏正向的引導(dǎo)，這些因素致使員工心里產(chǎn)生不滿情緒并不斷滋長，對員工的工作積極性造成了直接影響。長期下去，會(huì)直接導(dǎo)致支行的員工向心力不足，不利于基層單位的長遠(yuǎn)發(fā)展。（四）后備干部培養(yǎng)存在結(jié)構(gòu)不夠合理、培訓(xùn)不適應(yīng)的問題結(jié)構(gòu)上主要表現(xiàn)在后備干部中金融專業(yè)和全日制學(xué)歷的人數(shù)不多的現(xiàn)象。金融專業(yè)不到xx%，全日制學(xué)歷僅占xx％，且多為近年來新進(jìn)員工其政治素質(zhì)、知識結(jié)構(gòu)、管理能力和專業(yè)水平還需進(jìn)一步歷練。培訓(xùn)問題上主要體現(xiàn)在將后備干部工作作為一次性工作，選拔完了，上報(bào)名單，工作也就結(jié)束了，沒有制定對后備干部的具體培養(yǎng)措施，沒有從思想素質(zhì)提高、專業(yè)培訓(xùn)、多崗位鍛煉等多方面進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)。三、xx銀行基層單位人力資源管理存在問題的分析（一）人員結(jié)構(gòu)未實(shí)現(xiàn)優(yōu)化是人力資源配置不合理造成的人員結(jié)構(gòu)問題的形成往往錯(cuò)綜復(fù)雜，有歷史的根源也有現(xiàn)實(shí)的決策，其最終的解決方式，只能靠人力資源的科學(xué)配置與開發(fā)。根據(jù)以上存在問題，筆者認(rèn)為首要的原因就是人力資源配置不合理。人力資源配置就是指在具體的組織或企業(yè)中，為了提高工作效率、實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)化而實(shí)行的對組織或企業(yè)的人力資源進(jìn)行科學(xué)、合理的配置。人力資源管理要做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用。合理的人力資源配置應(yīng)使人力資源的整體功能強(qiáng)化，使人的能力與崗位要求相對應(yīng)。所以當(dāng)人員或崗位要求發(fā)生變化的時(shí)候，要適時(shí)地對人員配備進(jìn)行調(diào)整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應(yīng)也有一個(gè)實(shí)踐與認(rèn)識的過程。所以，基層支行在人力資源管理上能級不對應(yīng)，人員安排不合理，沒有從崗位實(shí)際出發(fā)，沒有根據(jù)社會(huì)實(shí)踐情況變化而變化，墨守成規(guī)，加上沒有及時(shí)有針對性地培訓(xùn)營銷人員，致使?fàn)I銷條線人員富有經(jīng)驗(yàn)的員工所占比例失調(diào)或后繼乏人。而過多地使用非所專長、非經(jīng)經(jīng)驗(yàn)型營銷人員，就會(huì)造成業(yè)務(wù)拓展困難和拓展效績不佳的狀況。（二）績效管理效果不佳應(yīng)該是激勵(lì)機(jī)制和績效指標(biāo)設(shè)計(jì)存在缺陷績效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)組織和個(gè)人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理應(yīng)體現(xiàn)“以人為本”的思想，在績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。（略，見后面）（三）員工向心力不足反映基層領(lǐng)導(dǎo)對員工職業(yè)生涯缺乏關(guān)心、引導(dǎo)和規(guī)劃員工職業(yè)生涯管理，是企業(yè)結(jié)合員工自身特點(diǎn)，根據(jù)其知識、能力和經(jīng)驗(yàn)的變化，不斷提高員工勝任力和積極性，對員工職業(yè)生涯的各個(gè)階段所進(jìn)行的有計(jì)劃的管理工作。員工職業(yè)生涯管理是以尊重人的價(jià)值、開發(fā)人的潛力、增強(qiáng)人的合力為主線，從崗位管理入手，通過培育職業(yè)能力，完善職業(yè)待遇，實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展等一系列手段，企業(yè)和員工共同努力，最終達(dá)到企業(yè)和員工共同成長的目的。而上述基層銀行之所以員工向心力不足，其根本原因在于基層銀行領(lǐng)導(dǎo)對員工職業(yè)生涯缺乏關(guān)心、引導(dǎo)和規(guī)劃不夠造成的。在這些領(lǐng)導(dǎo)看來，工作忙不贏、任務(wù)難完成的情況下，沒有太多的時(shí)間去顧及關(guān)心、引導(dǎo)和規(guī)劃。不少基層領(lǐng)導(dǎo)花在完成上級下達(dá)的任務(wù)上有布置有檢查有督