基于勝任力的人才選拔與評價技術(編輯修改稿)
2025-06-12 18:51 本頁面
【文章內容簡介】 員在敘述中提及 “我們 ”，一定要問清楚 “我們 ”是指誰，目的在于了解應聘人員在當時的情景中做了什么從而可以追問應聘人員行為背后的思想。如： “您是如何作出那個決定的？ ”或 “您當時是怎么想的？ ” 如果應聘人員在面談中變得很情緒化，就要暫時停止發(fā)問直到其平靜下來為止。這樣的例子在實際面試工作是會碰見的，我在招聘時就遇到過這樣的事。當時我問的是一個有關堅韌性方面的問題，結果這位應聘人員 在描述其過去的行為時，不知不覺眼淚就流出來，并對面試工作產生影響。 如果面試人員不能想到任何具體事件，你可以通過自己的經歷舉例，向其描述一個完整的事件，或讓其思考和回憶以前的經歷。 不要過多地重復應聘人員的話，一來得不到新的信息，二來很可能被應聘人員理解為一種引導性的問題。 不要給應聘人員過多地限定報告的范圍，不要給應聘人員提供過多建議。如果應聘人員向你咨詢意見，可順勢將問題返還。 通過關鍵工作事件了解應聘人員素質：事件包括背景、個人的行動以及后果；了解應聘人員在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在 當時情景中究竟是如何做的；盡可能讓應聘人員詳細而具體地描述自己的行為和想法，而不要依賴他們自己的總結。 行為事件面試方法實例剖析： 以下是行為事件面試方法的一個具體案例 面試素質：團隊合作 面試問題：請告訴我一件你最近在工作中與其他人共同解決問題的事件。 行為面試要點： 這件事發(fā)生在什么情況下？與你一起工作的是什么人（進一步了解其合作的動機），你當時承擔什么樣的職責？你們采取什么方式工作？在這一過程中你們對問題的看法有沒有不同（深層次的了解）？任務完成后，你的合作者如何評價你？ 應聘者陳述： “還是在今年五月份 的時候，當時我和我的一個同事在編寫一個應用軟件時，發(fā)生了一些不同的看法。應該說是在一個算法的實現(xiàn)上應該怎么做，我們兩個意見不一樣，當時時間特別緊，應該還是大概還剩十天的時間就要給結果了。但是就因為那個問題，我們吵了三天，就是什么事也不干，就吵，這個問題應該怎么做。吵了三天，吵了沒有結果的時候，就在我們那個學校里面，環(huán)境也比較好，就兜一圈，再回來就接著吵。我覺得象這種做事情肯定會有意見不一致的，而且爭論也是有必要的，爭論的結果是可以找到最好的辦法。最后好象不是我們兩個原始的意見，最后好象還去過圖書館，還看過一 點東西，可以說最后還是一起做出來的吧。 ” 案例分析： 團隊合作這一勝任素質模型共有四級，其中最高一級的解釋是：積極尋求并尊重他人的觀點，促進群體的合作氣氛。在承認群體成員因觀點不同而存在分歧的基礎上，通過有效的方法解決分歧，從而較好地完成任務；群體中的成員觀點不一致時，能夠理解彼此的思想，求同存異；調動群體中所有成員的積極性和參與感，提高群體的凝聚力；設法解決群體成員的困難，使其愿意保留在群體當中。 以上實例分析，該應聘人員是符合上訴對團隊合作第四級的解釋的，因而做為一個面試考官，我們可以基本判定，該應聘人員 具有較強的團隊合作精神這一素質。 五、勝任力與績效管理 基于勝任力模型的績效管理除了以結果為導向，關注短期績效外，還要考察崗位要求的能力素質，關注當前與未來的績效，一方面，使員工依據自己的核心專長與技能發(fā)揮作用；另一方面，強化企業(yè)對人才潛能的開發(fā)。 勝任能力模型是區(qū)分優(yōu)秀與普通的指標，以它為基礎而確立的績效考核指標，是經過科學論證 并且系統(tǒng)化的考核體系，體現(xiàn)了績效考核的精髓，真實地反映員工的綜合工作表現(xiàn)。讓工作表現(xiàn)好的員工及時得到回報，有助于提高員工的工作積極性。對于工作績效不夠理想的員工，可以根據考核標準以
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