【文章內(nèi)容簡介】 、 利潤分配等重大財務(wù)狀況都難以掌握，只好是“財務(wù)管理跟著會計核算走，會計核算跟著領(lǐng)導(dǎo)意識走”，財務(wù)監(jiān)控乏力 、 滯后。 ，效益低下。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部多級法人體系所形成的資金分散以及多頭開戶現(xiàn)象，導(dǎo)致資金失控 、 沉淀嚴(yán)重，集團(tuán)資金效益低下。統(tǒng)計表明，一些集團(tuán)旗下各子公司設(shè)立的賬 戶少則數(shù)百，多則逾千，在這種情況下，若一個戶頭上占用壹萬元，幾百個戶頭就是幾百萬元，每一個賬戶因資金數(shù)量小無法發(fā)揮作用，如果將這些資金集中在一個賬戶上，就能發(fā)揮出巨大的資金優(yōu)勢；另外，集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的不平衡性，必然存在內(nèi)部一部分企業(yè)資金大量閑置 、 沉淀，而另一部分企業(yè)卻又為籌集急需的資金而為難，不得不支付高額利息而獲得銀行貸款的現(xiàn)象，這種高存款和高貸款的“雙高”現(xiàn)象，使得企業(yè)集團(tuán)財務(wù)費(fèi)用居高不下。同時，由于集團(tuán)公司規(guī)模龐大，容易造成各級企業(yè)的投資權(quán)分散，分散的投資權(quán)不能從全局的高度考慮問題，不能形成企業(yè)總體的合 力。 （二） 集團(tuán)企業(yè)采用資金集中管理模式的必要性 1． 資金分散管理的模式的弊端 我國企業(yè)集團(tuán)以前較多采取資金分散管理的模式，但是，這種模式在實踐中暴露出諸多問題，主要表現(xiàn)在： （ 1） 資金分散，資金使用效率低。在一些企業(yè)集團(tuán)中，由于其內(nèi)部各二級單位都設(shè)有財會機(jī)構(gòu)，都開有銀行賬戶，都占用一定的閑散資金，使集團(tuán)中原本有限的資金分散 、 沉淀和閑置，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)速度慢，資金使用效率低； （ 2） 集團(tuán)無法對下屬企業(yè)的資金質(zhì)量及其運(yùn)行狀況實施有效及時監(jiān)管，從而容易造成下屬企業(yè)資金賬外循環(huán)和資金管理失控的現(xiàn)象； （ 3） 由于集團(tuán)各個下 屬或控股企業(yè)效益的差別導(dǎo)致整個集團(tuán)“存”“貸”兩高，銀行財務(wù)費(fèi)用支出居高不下； （ 4） 集團(tuán)無法全面監(jiān)管和掌控基層單位的擔(dān)保 、 抵押等經(jīng)濟(jì) 6 行為，基層單位的經(jīng)營風(fēng)險無法及時規(guī)避。 為克服上述弊端，許多企業(yè)集團(tuán)開始采取資金集中管理模式。資金集中管理成了企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的必然選擇。對企業(yè)集團(tuán)來說，資金集中管理是指通過設(shè)立資金結(jié)算中心或財務(wù)公司等形式，利用金融機(jī)構(gòu)網(wǎng)上銀行和資金管理軟件等信息化手段實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)資金的集中開戶 、 集中結(jié)算 、 集中運(yùn)作，并在此基礎(chǔ)上實行集團(tuán)統(tǒng)一授信 、 統(tǒng)貸統(tǒng)還。它以完善的集團(tuán)內(nèi)部封閉的結(jié)算網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，從 人財物 、產(chǎn)供銷各個環(huán)節(jié)規(guī)范企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算 、 資金 、 債務(wù)等結(jié)算行為，實現(xiàn)資源整合優(yōu)勢，最大限度地提高資金的整體效益和價值增值。 （ 1） 幫助企業(yè)集團(tuán)實現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo) 。 在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確集團(tuán)母公司及子公司各自的責(zé)權(quán)利，實現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。各子公司編制適合自己實際經(jīng)營情況和與集團(tuán)全面預(yù)算協(xié)調(diào)一致的財務(wù)預(yù)算，將使集團(tuán)的全面預(yù)算落到實處，行到實處。集團(tuán)公司應(yīng)設(shè)置預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司全面預(yù)算的編制 、 匯總 、 平衡 、審定及組織實施 與調(diào)整。在編制預(yù)算時，一般采用上下結(jié)合的方式，即首先由集團(tuán)公司根據(jù)整個集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，提出預(yù)算目標(biāo)，并將其分解下發(fā)到各子公司，各子公司結(jié)合自身情況，編制各自的預(yù)算草案上報，最后由預(yù)算委員會對各子公司的預(yù)算草案進(jìn)行匯總和審核，經(jīng)綜合平衡后下發(fā)到各子公司予以執(zhí)行，當(dāng)然在預(yù)算執(zhí)行過程中，必須采取有效的激勵和約束機(jī)制，方能保證預(yù)算目標(biāo)的徹底完成。企業(yè)集團(tuán)要實現(xiàn)制定的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，就必須嚴(yán)格按照總預(yù)算來發(fā)展和運(yùn)行，同時總預(yù)算的正常運(yùn)行也需要相關(guān)制度體系來保證，例如資金集中管理體系 、 人力資源管理體系 、 產(chǎn)品開發(fā)體系 、 市場營銷體系等，其中資金集中管理體系的作用主要體現(xiàn)在以下幾點： 通過對集團(tuán)資金的集中管理，可以在最短的時間了解集團(tuán)資金狀況，根據(jù)總預(yù)算對資金需要，合理安排如何提供資金幫助。 通過集團(tuán)資金管理部門統(tǒng)一到銀行授信，得到銀行最大限度的貸款優(yōu)惠，在自有資金不充足時，及時得到貸款支持。 通過集團(tuán)資金的集中管理，可以有效防范各種資金風(fēng)險，防止集團(tuán)出現(xiàn)資金鏈斷裂的危險，為集團(tuán)的平穩(wěn)發(fā)展保駕護(hù)航，最終實現(xiàn)集團(tuán)預(yù)算規(guī)劃的戰(zhàn)略目標(biāo)。 （ 2） 加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部控制職能 。 集團(tuán)資金集中管理同樣是集團(tuán)內(nèi)部控制工作 7 中的重要一環(huán)，主要體現(xiàn) 在通過資金集中管理，集團(tuán)總公司實現(xiàn)了對下屬單位資金的監(jiān)控，減少了下屬單位對資金的直接管理，有效控制下屬單位資金權(quán)限過大 、資金隨意坐支 、 隨意挪用資金現(xiàn)象的發(fā)生。其次通過成立專門的集團(tuán)資金管理部門或單位，可以提高資金管理的專業(yè)性和規(guī)范性，有效的防止了各種財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。 集團(tuán)資金集中管理體系和財務(wù)集中制相結(jié)合，能夠更好的實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部控制工作。財務(wù)集中制就是把集團(tuán)控制的下屬單位財務(wù)部門人員統(tǒng)一由集團(tuán)總公司進(jìn)行委派 、 監(jiān)督 、 考核，工資由集團(tuán)總公司統(tǒng)一發(fā)放，徹底打破財務(wù)人員受制于下屬單位不能認(rèn)真執(zhí)行集團(tuán)各種管理制度的弊 端。集團(tuán)資金集中管理和財務(wù)集中制的結(jié)合是一種必然趨勢，集團(tuán)資金集中管理體系只是對集團(tuán)資金管理模式和流程的設(shè)計和安排，而這種模式或流程的實施必須依靠相關(guān)人員參與，如果相關(guān)人員管理權(quán)限分散，思想不統(tǒng)一，再好的管理模式也不可能發(fā)揮真正的作用。其次財務(wù)集中制也是現(xiàn)在國內(nèi)外大型企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的發(fā)展趨勢，很多的企業(yè)集團(tuán)都把財務(wù)集中管理做為一項重要工作。 （ 3） 提高集團(tuán)資金效率和收益 。 通過集團(tuán)資金集中管理，減少了資金沉淀，提高了集團(tuán)資金使用效率，實現(xiàn)了集團(tuán)資金效益最大化。例如通過內(nèi)部貸款 、 票據(jù)貼現(xiàn)，減少了集團(tuán)的外部融資 利息支出；通過內(nèi)部單位減少外部銀行轉(zhuǎn)帳，節(jié)省了銀行手續(xù)費(fèi)；通過財務(wù)公司幫助集團(tuán)發(fā)行債券籌集資金，合理設(shè)計集團(tuán)負(fù)債結(jié)構(gòu)，通過辦理融資租賃業(yè)務(wù) 、 產(chǎn)品消費(fèi)貸款業(yè)務(wù)，幫助集團(tuán)擴(kuò)大產(chǎn)品銷售 那么企業(yè)集團(tuán)在設(shè)計資金集中管理體系時，應(yīng)如何選擇具體資金管理模式？結(jié)合我在中煙集團(tuán)做所得稅匯算時對其了解，介紹一下河南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司越做越大，越做越強(qiáng)的管理方法。 三 河南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司 案例介紹 那么企業(yè)集團(tuán)在設(shè)計資金集中管理體系時，應(yīng)如何選擇具體資金管理模式？結(jié)合我在中煙集團(tuán)做所得稅匯算時對其了解，介紹一下河南中煙工 業(yè)有限責(zé)任公司越做越大，越做越強(qiáng)的 財務(wù)管理模式。 （一）河南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司 簡介 2021 年元月，河南煙草實行工商管理體制改革，河南中煙工業(yè)公司正式成 8 立。 2021 年 11 月，河南中煙工業(yè)公司與所屬新鄭煙草（集團(tuán)）公司 、 許昌卷煙總廠 、 鄭州卷煙總廠實現(xiàn)一體化合并重組，并正式于 2021 年 8 月，依法更名改制為“河南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司”，形成河南省唯一的煙草集團(tuán)。新的河南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司下設(shè)新鄭 、 鄭州 、 許昌 、 安陽 、 南陽 、 駐馬店 、 漯河 、 洛陽8 個卷煙廠和河南卷煙工業(yè)煙草薄片有限公司，現(xiàn)有職工 17000 余人，年產(chǎn)銷 卷煙 310 多萬箱，總資產(chǎn) 134 億元。經(jīng)營范圍為煙草制品的生產(chǎn) 、 銷售，煙用物資 、煙機(jī)零配件的經(jīng)營，煙葉進(jìn)口和卷煙出口業(yè)務(wù)，與煙草制品生產(chǎn)銷售相關(guān)的其它生產(chǎn)經(jīng)營 、 多元化經(jīng)營 、 資產(chǎn)經(jīng)營等。 隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的加快推進(jìn)， 為促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展和競爭力的提升，在調(diào)研了多個外單位企業(yè)集團(tuán)資金管理模式，經(jīng)過多種資金管理產(chǎn)品的分析比對后，河南中煙工業(yè)有限公司集團(tuán)于 2021 年 1 月開始籌建集團(tuán)資金結(jié)算中心以對企業(yè)集團(tuán)資金進(jìn)行集中 、 高效的管理。 經(jīng)過集團(tuán)統(tǒng)一部署，結(jié)算中心以及下屬各分公司的通力合作，在 12 月間 ，中心完成了統(tǒng)一結(jié)算所需具備的所有基礎(chǔ)工作，包括各分公司資金中心外帳戶的清理 、 資金計劃上報系統(tǒng)所需的基數(shù)數(shù)據(jù)維護(hù) 、 網(wǎng)上銀行的開通，結(jié)算中心于2021 年 3 月開始正式開始運(yùn)行。 （二）中煙集團(tuán)資金結(jié)算中心 運(yùn)行 模式 各分公司按