【文章內(nèi)容簡介】 、 利潤分配等重大財務狀況都難以掌握，只好是“財務管理跟著會計核算走，會計核算跟著領導意識走”，財務監(jiān)控乏力 、 滯后。 ，效益低下。企業(yè)集團內(nèi)部多級法人體系所形成的資金分散以及多頭開戶現(xiàn)象，導致資金失控 、 沉淀嚴重，集團資金效益低下。統(tǒng)計表明，一些集團旗下各子公司設立的賬 戶少則數(shù)百，多則逾千，在這種情況下，若一個戶頭上占用壹萬元，幾百個戶頭就是幾百萬元，每一個賬戶因資金數(shù)量小無法發(fā)揮作用，如果將這些資金集中在一個賬戶上，就能發(fā)揮出巨大的資金優(yōu)勢；另外，集團企業(yè)發(fā)展的不平衡性，必然存在內(nèi)部一部分企業(yè)資金大量閑置 、 沉淀，而另一部分企業(yè)卻又為籌集急需的資金而為難，不得不支付高額利息而獲得銀行貸款的現(xiàn)象，這種高存款和高貸款的“雙高”現(xiàn)象，使得企業(yè)集團財務費用居高不下。同時，由于集團公司規(guī)模龐大，容易造成各級企業(yè)的投資權分散，分散的投資權不能從全局的高度考慮問題，不能形成企業(yè)總體的合 力。 （二） 集團企業(yè)采用資金集中管理模式的必要性 1． 資金分散管理的模式的弊端 我國企業(yè)集團以前較多采取資金分散管理的模式，但是，這種模式在實踐中暴露出諸多問題，主要表現(xiàn)在： （ 1） 資金分散，資金使用效率低。在一些企業(yè)集團中，由于其內(nèi)部各二級單位都設有財會機構，都開有銀行賬戶，都占用一定的閑散資金，使集團中原本有限的資金分散 、 沉淀和閑置，導致資金周轉速度慢，資金使用效率低； （ 2） 集團無法對下屬企業(yè)的資金質(zhì)量及其運行狀況實施有效及時監(jiān)管，從而容易造成下屬企業(yè)資金賬外循環(huán)和資金管理失控的現(xiàn)象； （ 3） 由于集團各個下 屬或控股企業(yè)效益的差別導致整個集團“存”“貸”兩高，銀行財務費用支出居高不下； （ 4） 集團無法全面監(jiān)管和掌控基層單位的擔保 、 抵押等經(jīng)濟 6 行為，基層單位的經(jīng)營風險無法及時規(guī)避。 為克服上述弊端，許多企業(yè)集團開始采取資金集中管理模式。資金集中管理成了企業(yè)集團發(fā)展的必然選擇。對企業(yè)集團來說，資金集中管理是指通過設立資金結算中心或財務公司等形式，利用金融機構網(wǎng)上銀行和資金管理軟件等信息化手段實現(xiàn)集團企業(yè)資金的集中開戶 、 集中結算 、 集中運作，并在此基礎上實行集團統(tǒng)一授信 、 統(tǒng)貸統(tǒng)還。它以完善的集團內(nèi)部封閉的結算網(wǎng)絡為基礎，從 人財物 、產(chǎn)供銷各個環(huán)節(jié)規(guī)范企業(yè)集團的預算 、 資金 、 債務等結算行為，實現(xiàn)資源整合優(yōu)勢，最大限度地提高資金的整體效益和價值增值。 （ 1） 幫助企業(yè)集團實現(xiàn)預算管理目標 。 在企業(yè)集團內(nèi)部實行全面預算管理，不僅可以提高管理效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確集團母公司及子公司各自的責權利，實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標。各子公司編制適合自己實際經(jīng)營情況和與集團全面預算協(xié)調(diào)一致的財務預算，將使集團的全面預算落到實處，行到實處。集團公司應設置預算管理委員會，負責集團公司全面預算的編制 、 匯總 、 平衡 、審定及組織實施 與調(diào)整。在編制預算時，一般采用上下結合的方式，即首先由集團公司根據(jù)整個集團的發(fā)展戰(zhàn)略，提出預算目標，并將其分解下發(fā)到各子公司，各子公司結合自身情況，編制各自的預算草案上報，最后由預算委員會對各子公司的預算草案進行匯總和審核，經(jīng)綜合平衡后下發(fā)到各子公司予以執(zhí)行，當然在預算執(zhí)行過程中，必須采取有效的激勵和約束機制，方能保證預算目標的徹底完成。企業(yè)集團要實現(xiàn)制定的整體戰(zhàn)略目標，就必須嚴格按照總預算來發(fā)展和運行，同時總預算的正常運行也需要相關制度體系來保證，例如資金集中管理體系 、 人力資源管理體系 、 產(chǎn)品開發(fā)體系 、 市場營銷體系等，其中資金集中管理體系的作用主要體現(xiàn)在以下幾點： 通過對集團資金的集中管理，可以在最短的時間了解集團資金狀況，根據(jù)總預算對資金需要，合理安排如何提供資金幫助。 通過集團資金管理部門統(tǒng)一到銀行授信，得到銀行最大限度的貸款優(yōu)惠，在自有資金不充足時，及時得到貸款支持。 通過集團資金的集中管理，可以有效防范各種資金風險，防止集團出現(xiàn)資金鏈斷裂的危險，為集團的平穩(wěn)發(fā)展保駕護航，最終實現(xiàn)集團預算規(guī)劃的戰(zhàn)略目標。 （ 2） 加強集團內(nèi)部控制職能 。 集團資金集中管理同樣是集團內(nèi)部控制工作 7 中的重要一環(huán)，主要體現(xiàn) 在通過資金集中管理，集團總公司實現(xiàn)了對下屬單位資金的監(jiān)控，減少了下屬單位對資金的直接管理，有效控制下屬單位資金權限過大 、資金隨意坐支 、 隨意挪用資金現(xiàn)象的發(fā)生。其次通過成立專門的集團資金管理部門或單位，可以提高資金管理的專業(yè)性和規(guī)范性，有效的防止了各種財務風險的發(fā)生。 集團資金集中管理體系和財務集中制相結合，能夠更好的實現(xiàn)集團內(nèi)部控制工作。財務集中制就是把集團控制的下屬單位財務部門人員統(tǒng)一由集團總公司進行委派 、 監(jiān)督 、 考核，工資由集團總公司統(tǒng)一發(fā)放，徹底打破財務人員受制于下屬單位不能認真執(zhí)行集團各種管理制度的弊 端。集團資金集中管理和財務集中制的結合是一種必然趨勢，集團資金集中管理體系只是對集團資金管理模式和流程的設計和安排，而這種模式或流程的實施必須依靠相關人員參與，如果相關人員管理權限分散，思想不統(tǒng)一，再好的管理模式也不可能發(fā)揮真正的作用。其次財務集中制也是現(xiàn)在國內(nèi)外大型企業(yè)集團財務管理的發(fā)展趨勢，很多的企業(yè)集團都把財務集中管理做為一項重要工作。 （ 3） 提高集團資金效率和收益 。 通過集團資金集中管理，減少了資金沉淀，提高了集團資金使用效率，實現(xiàn)了集團資金效益最大化。例如通過內(nèi)部貸款 、 票據(jù)貼現(xiàn)，減少了集團的外部融資 利息支出；通過內(nèi)部單位減少外部銀行轉帳，節(jié)省了銀行手續(xù)費；通過財務公司幫助集團發(fā)行債券籌集資金，合理設計集團負債結構，通過辦理融資租賃業(yè)務 、 產(chǎn)品消費貸款業(yè)務，幫助集團擴大產(chǎn)品銷售 那么企業(yè)集團在設計資金集中管理體系時，應如何選擇具體資金管理模式？結合我在中煙集團做所得稅匯算時對其了解，介紹一下河南中煙工業(yè)有限責任公司越做越大，越做越強的管理方法。 三 河南中煙工業(yè)有限責任公司 案例介紹 那么企業(yè)集團在設計資金集中管理體系時，應如何選擇具體資金管理模式？結合我在中煙集團做所得稅匯算時對其了解，介紹一下河南中煙工 業(yè)有限責任公司越做越大，越做越強的 財務管理模式。 （一）河南中煙工業(yè)有限責任公司 簡介 2021 年元月，河南煙草實行工商管理體制改革，河南中煙工業(yè)公司正式成 8 立。 2021 年 11 月，河南中煙工業(yè)公司與所屬新鄭煙草（集團）公司 、 許昌卷煙總廠 、 鄭州卷煙總廠實現(xiàn)一體化合并重組，并正式于 2021 年 8 月，依法更名改制為“河南中煙工業(yè)有限責任公司”，形成河南省唯一的煙草集團。新的河南中煙工業(yè)有限責任公司下設新鄭 、 鄭州 、 許昌 、 安陽 、 南陽 、 駐馬店 、 漯河 、 洛陽8 個卷煙廠和河南卷煙工業(yè)煙草薄片有限公司，現(xiàn)有職工 17000 余人，年產(chǎn)銷 卷煙 310 多萬箱，總資產(chǎn) 134 億元。經(jīng)營范圍為煙草制品的生產(chǎn) 、 銷售，煙用物資 、煙機零配件的經(jīng)營，煙葉進口和卷煙出口業(yè)務，與煙草制品生產(chǎn)銷售相關的其它生產(chǎn)經(jīng)營 、 多元化經(jīng)營 、 資產(chǎn)經(jīng)營等。 隨著企業(yè)組織結構調(diào)整和產(chǎn)品結構調(diào)整的加快推進， 為促進公司的進一步發(fā)展和競爭力的提升，在調(diào)研了多個外單位企業(yè)集團資金管理模式，經(jīng)過多種資金管理產(chǎn)品的分析比對后，河南中煙工業(yè)有限公司集團于 2021 年 1 月開始籌建集團資金結算中心以對企業(yè)集團資金進行集中 、 高效的管理。 經(jīng)過集團統(tǒng)一部署，結算中心以及下屬各分公司的通力合作，在 12 月間 ，中心完成了統(tǒng)一結算所需具備的所有基礎工作，包括各分公司資金中心外帳戶的清理 、 資金計劃上報系統(tǒng)所需的基數(shù)數(shù)據(jù)維護 、 網(wǎng)上銀行的開通，結算中心于2021 年 3 月開始正式開始運行。 （二）中煙集團資金結算中心 運行 模式 各分公司按