【文章內(nèi)容簡介】 要實現(xiàn)和完成這些目標和任務，就必須認真地審核和有效地使用現(xiàn)有的各種資源，尤其是人力資源。人力資源管理的作用就是為了最有效地使用人力資源而制定各種計劃和方針政策。 人力資源管理的主要職能是吸收、錄用、發(fā)展、評價及調(diào)整 所有的經(jīng)理，只要著手于對組織中的人進行管理的時候，在某種程度上都少不了要涉及到以下六種職能：吸引、錄用、保持、發(fā)展、評價以及調(diào)整。 （ 1）吸引 ①確認組織中工作要求；②決定做這些工作的人數(shù)及技術；③對有資格的工 作申請人提供均等的雇用機會。 （ 2）錄用 即根據(jù)工作需要確定最合格人選的過程。 （ 3）保持 ①保持雇員有效工作的積極性；②保持安全健康的工作環(huán)境。 （ 4）發(fā)展 這種職能活動是以雇員的知識、技巧、能力及其他方面的提高從而保持和增強雇員工作中的競爭性為其目標的。人事專家通常以 KSAOs 來代表知識、技巧、能力，及其他特性（以下簡稱 KSAOs）。（ 5）評價 即對工作、工作表現(xiàn)以及人事政策的服從情況等作觀察和鑒定。 （ 6）調(diào)整 即試圖讓雇員保持所要求達到的技能水平而進行的一系列活動。 人力資源管理包括六種主要職能：吸引 、錄用、保持、發(fā)展、評價及調(diào)整。由于這六個方面構(gòu)成了一個相互聯(lián)系的網(wǎng)絡，從而建立了 人力資源管理系統(tǒng) .事實上，這個系統(tǒng)也可從以下四方面理解： (1)制定人力資源計劃 。包括對人力資源現(xiàn)狀作出評估，依據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標和任務并利用科學方法對未來人力資源供給和需求做出預測（如人員數(shù)量、種類、結(jié)構(gòu)及層次等），制定平衡人力資源供給和需求矛盾的方針政策和具體措施，如補充和調(diào)整人員、減員等各種方案。 (2)有效地配置各種人員。 包括招聘和挑選組織需要的各個種類和各個層次的人才，如考試、錄用、安置、調(diào)配、辭聘等。 (3)員工個人 發(fā)展 。這方面的工作主要包括培訓，特別是根據(jù)組織發(fā)展的需要以及個人的發(fā)展要求而對員工開展的提高性培訓與教育。這可以滿足員工個人發(fā)展的要求，以增強和激發(fā)其工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性。 (4)員工生活福利等方面的工作。這主要是為了促使組織保持一支具有競爭力的優(yōu)秀的員工隊伍而制定的有關員工福利、保險、醫(yī)療、安全、衛(wèi)生等方面的政策、規(guī)定和措施。 美、日由于文化背景不同，管理觀念就有極大的差異，對人才的運用與培養(yǎng)也大異其趣。 美國人重視“目標管理”， 因此他們懂得，掌握了現(xiàn)代科學知識和具有較高生產(chǎn)技能 的人，是社會生產(chǎn)中最有價值的財富。卡耐基說：“將我所有的工人、設備、市場、資金都奪去，但只要保留我的組織人員，四年以后，我仍是一個鋼鐵大王?！痹诿绹?，為了得到一個人才，他們不惜重金，有時甚至連其所辦的工廠或公司全部收買。例如，有一個大公司的董事長看上了一個小公司的高級工程師，高薪收買不成，他便問那位工程師為什么不謀高就？工程師說他與現(xiàn)在的經(jīng)理是朋友，不忍心看著公司倒閉。董事長拿出 100 萬美元，干脆連那個小公司一起收買了，而那個工程師自然也就成了他的。“高價收買”不僅使美國國內(nèi)人才輩出，而且吸引了許多外國科學 家奔向美國，如愛因斯坦、費米等。可以說，美國的許多尖端科技都是美元與外國科學家的智慧合作的結(jié)晶。日本則不同。日本公司對人才的聘用，講求的是“終身雇傭”，對人才的培養(yǎng)，是采取群體方式進行的。 為了培養(yǎng)人才，日本公司采取了長期投資，有計劃地訓練各部門的員工，按照既定的次序進行。首先重視對新員工的進廠教育，這是許多日本企業(yè)在人才培訓上必走的一步，如豐田公司要對新員工進行一年的教育。除了加強專業(yè)知識的教育外，“愛社精神”的教育也受到普遍重視，如松下公司要求員工上班時，集體高唱公司歌，背誦公司的價值規(guī)范，演講公司精神等 。公司還經(jīng)常提出同員工利益攸關的奮斗目標，使員工感到個人的前途與公司的發(fā)展息息相關，松下 1966 年發(fā)布號召： 5 年內(nèi)生產(chǎn)率增倍，員工工資增倍， 35 歲以上的員工保證有自己的住房。這樣的許諾，極大地激發(fā)了員工勞動的積極性，員工緊張的勞動獲得了一定的物質(zhì)利益，而松下公司則成了日本最大的電器公司。日本企業(yè)采取的“終身雇傭”制，解除了員工對失業(yè)的擔心，自愿地把個人的命運與企業(yè)的命運連在一起，盡力為企業(yè)工作。再加上日本企業(yè)多數(shù)采用人事晉升制度，即按資格、工作年限和成績考核晉級和提升。這樣做又和員工的切身利益緊密結(jié)合起來了 。日本的企業(yè)就是用“終身雇傭”和“晉升制度” 這兩大人事管理制度調(diào)動員工的生產(chǎn)積極性。一些外國經(jīng)濟學家評論說，日本企業(yè)員工這種同心協(xié)力和恪守職責的精神，是日本企業(yè)經(jīng)營成功的關鍵。 (四 )人力資源管理職能的實現(xiàn) 前面已談到了人力資源管理的主要職能，并對人力資源管理功能目標作了分析，那么 人力資源管理具體內(nèi)容和工作任務到底是什么呢 ？一般而言，它包括以下十六個方面： （ 1）制定人力資源計劃 根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃，評估組織的人力資源現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢，收集和分析人力資源供給與需求方 面的信息和資料，預測人力資源供給與需求的發(fā)展趨勢，制訂人力資源計劃、培訓與發(fā)展計劃等政策與措施。 （ 2）培訓和發(fā)展 為促使員工在工作崗位上提高工作效能，對新工人或技能較低的人員開展崗位培訓，大多是有針對性的短期培訓，有人稱之為適應性培訓。對于管理人員，尤其是行將晉升者開展提高性的培訓和教育，目的是促使他們盡快具有在更高一級職位上工作的全面知識、熟練技能和應變能力。 （ 3）工作績效評價 一般而言，工作績效評價是由員工個人對照工作崗位職責說明書和工作任務進行自我總結(jié)，然后交直接管理部門審核并打分，最后做出工作績 效評價。這種評價涉及到員工的工作表現(xiàn)、工作成果等，而且定期進行，并與獎懲掛鉤。開展工作績效評價的目的是調(diào)動員工的積極性、檢查和改進人力資源管理工作。 （ 4）幫助員工制訂個人發(fā)展計劃 人力資源管理部門和管理人員有責任鼓勵和關心員工的個人發(fā)展，幫助其制訂個人發(fā)展計劃，并及時進行監(jiān)督和考察。這樣做的目的是促進組織的發(fā)展，有利于使員工產(chǎn)生作為組織一員的良好感覺，進而激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造性，提高組織效益。當然，這種個人發(fā)展計劃必須與組織發(fā)展計劃具有某種程度的協(xié)調(diào)性或一致性。這樣做，有助于人力資源管理部門對員工實施有效 的幫助和指導，促使個人發(fā)展計劃的順利實施并取得成效。 （ 5）員工工資報酬 工資報酬問題是關系到組織能否穩(wěn)定員工隊伍的重大問題，人力資源管理部門要從員工的資歷、職級、崗位及實際表現(xiàn)和工作成績等方面考慮制定相應的、具有吸引力的工資報酬標準和制度。工資報酬將隨著員工的工作職務升降、工作崗位的變換、工作表現(xiàn)的好壞與工作成績進行相應的調(diào)整，不能只升不降。 （ 6）員工福利 員工福利是社會和組織保障的一部分，是工資報酬的補充或延續(xù)。它包括政府規(guī)定的退休金或養(yǎng)老金、醫(yī)療保險、工傷事故、節(jié)假日、停車場費用等。（ 7）勞動保護 人 力資源管理部門應根據(jù)國家、政府有關勞動保護（如安全和衛(wèi)生）條例與規(guī)定，擬定本組織確保員工在工作崗位上安全和健康的條例和措施，并進行這方面的教育與培訓，開展這方面的工作檢查與監(jiān)督。 （ 8）勞資關系 工會代表員工與資方就有關員工的報酬、福利、工作條件和環(huán)境等事宜進行談判。 （ 9）保管員工檔案 人力資源管理部門應保管員工入廠時的簡歷、表格以及入廠后關于工作主動性、工作表現(xiàn)、工作成績、工資報酬、職務升降、獎懲、接受培訓和教育等方面的書面記錄性材料。員工本人可以查閱自己的檔案和材料，但無權(quán)查閱別人的檔案和材料。 （ 10）人力資源會計工作 人力資源管理部門應與財務部門合作，建立人力資源會計體系，開展人力資源投入成本與產(chǎn)出效益的核算工作。人力資源會計工作不僅可以改進人力資源管理工作本身，而且重要的是為決策部門提供確實的和數(shù)量化的依據(jù)。 （ 11）人才挑選過程 經(jīng)過資格（如接受教育程度、工作經(jīng)歷、年齡、健康狀況等）審查，從應聘人中初選出一定數(shù)量的候選人，再經(jīng)過嚴格的考試（如筆試、面試等各種方法）進行篩選，試用一段時間后正式錄用。有的也可以沒有試用期。 （ 12）入廠教育 入廠教育是幫助新員工了解和適應組織或雇主的第一步工作。一般而 言，這種教育內(nèi)容包括組織的歷史發(fā)展狀況和未來發(fā)展規(guī)劃、職業(yè)道德和組織紀律、勞動安全和質(zhì)量管理知識與要求、崗位工作要求、員工權(quán)益及工資福利狀況等。（ 13）工作設計和崗位分析 對組織的各個工作和崗位進行分析，確定每一工作和崗位對員工的具體要求，包括技術及種類、范圍與熟悉程度、工作與生活經(jīng)驗、身體健康狀況、培訓與教育等方面的情況。這種具體要求必須形成書面的材料，也就是工作崗位職責說明書。工作崗位職責說明書不僅是招聘工作的依據(jù)，也是未來對員工工作表現(xiàn)進行評價的標準。 （ 14）人力資源招聘 根據(jù)組織內(nèi)的崗位需要及工 作崗位職責說明書，利用各種方法和手段（如接受推薦、刊登廣告、舉辦人才交流會，到職業(yè)介紹所登記等）從組織內(nèi)部或外部吸引應聘人員，并根據(jù)平等就業(yè)、擇優(yōu)錄用的原則招聘所需要的各種人才。 （ 15）國家法律和政府政策 國家法律和政府政策，像有關人權(quán)條例、平等就業(yè)和同工同酬（特別是女性和少數(shù)民族者）以及關于衛(wèi)生、安全、環(huán)境條例等，都會給人力資源管理提出新的和更高的要求。這種要求都會在某種程度上影響人力資源管理。 （ 16）技術發(fā)展環(huán)境 科學技術的發(fā)展，促使很多工作過程自動化和計算機化，如計算機技術、自動控制技術、機器人等 的運用。這既減少了對普通人力資源的需求，又提高了對人力資源素質(zhì)和專業(yè)技能與科學知識的要求。人力資源管理部門面臨著兩個方面的問題：既要創(chuàng)造新的職業(yè)和工作崗位，并為之提出和制定新的管理方式和政策與措施；又要培訓適應這種職業(yè)和工作崗位所需要的、具有新型知識層次和專業(yè)技能的人才。 的管理框架 一般而言，人力資源管理的功能和機構(gòu)取決于組織的大小及其管理方式。對較小的組織而言，人力資源管理工作較少，管理人員也只需幾個人，甚至是一兩個人即可了。對較大的組織而言，人力資源管理的活動多、工作量大，而每項活動都得有專人負責并聘請專家直接參與或開展咨詢和指導。 三、 人力資源管理溯源 (一 )人力資源管理的歷史淵源 西方人力資源管理理論的發(fā)展大致可以分為：自然形態(tài)和自覺形態(tài) 18 世紀中后期以來，在以蒸汽機為代表的第一次科技革命的推動下，人逐步成為機器的主宰并進一步推動了生產(chǎn)的發(fā)展，科學第一次脫離直接經(jīng)驗的范疇發(fā)展成為獨立的知識形態(tài)?？茖W和生產(chǎn)力的發(fā)展，要求人們注意開發(fā)人力的智力資源，重視文化知識水平在生產(chǎn)中的作用，開始通過專門教育和培訓使勞動者獲得科技知識和技能，提高勞動者的素質(zhì)。例如英國于 1834 年頒布法令規(guī)定工廠必須為 14 歲以下的童工開辦學校， 1870 年英國國會又通過改善國民教育的法案，打破了學校私辦的傳統(tǒng)； 1830～ 1848 年法國在校學生人數(shù)增加一倍； 19 世紀初俄國頒布兩條法令，擴大入學的范圍，允許自由階層子弟入學。這當然不是出自統(tǒng)治階級的“仁慈”，而是出于生產(chǎn)發(fā)展對勞動者的需要。這種狀況，就使人力管理開始作為一個獨立的過程脫離自然形態(tài)向自覺形態(tài)轉(zhuǎn)變，這時還只是自覺形態(tài)的初級階段。 2.自覺形態(tài)的人力資源管理時期 這個發(fā)展的過程大致可以分兩個階段： 第一階段 ——古典管理理論中有關人力管理的 思想（ 19 世紀末至 20 世紀初）。第二階段 —— 19 世紀末到 20 世紀初形成的所謂“古典管理理論”，其代表人物是美國的泰羅。 他從 19 世紀末就在企業(yè)里進行試驗和研究，倡導科學管理，探討如何提高工人勞動生產(chǎn)率的問題。他們認為當時工人提高生產(chǎn)率的潛力是很大的。于是，他們在科學實驗的基礎上，制定出所謂標準的操作方法對全體工人進行訓練，并據(jù)以制定較高的工作定額，把工人使用的工具、機器、材料以及作業(yè)環(huán)境加以標準化。為了鼓勵工人完成工作定額，他們提倡實行一種有差別的刺激性的計件工資制度。他們認為，要提高勞動生產(chǎn)率，就必須取得雇 主和工人兩方面的合作。雇主關心的是低成本，工人關心的是高工資。要使雇主和工人兩方面認識到，通過科學管理提高了勞動生產(chǎn)率，兩者都可以達到自己的目的。泰羅等人認為，這就是雇主和工人雙方“協(xié)調(diào)與合作”的基礎。法約爾也是古典管理理論的代表人物之一。他的管理理論主要包含在 1916 年發(fā)表的《工業(yè)管理和一般管理》一書中，在他提出的經(jīng)營的六種職能、管理的五種因素和十四條管理原則中，就涉及到許多人力管理的思想。例如十四條管理原則中第一條“分工”就是將生產(chǎn)過程中每個工人勞動專業(yè)化，使每個管理人員各負其責，以減少人力浪費，提高 工作效率，增加產(chǎn)量。第二條“權(quán)力和責任”中就強調(diào)在用人中，必須授之以權(quán)、委之以責，使權(quán)力和責任互為因果，權(quán)責結(jié)合起來。德國的社會學家韋伯也是古典管理理論的代表人物之一。他在集中研究組織理論時，也論述了一些人力管理的思想和原則。例如他在提出理想的行政組織體系的主要特點時指出： (1)一個組織為了實現(xiàn)其目標，將所需要的全部活動都劃分為各種基本的作業(yè)，把它作為任務分配給組織中的各個成員。也就是我們常說的“因事設人”。在這樣分工中，使組織的每一環(huán)節(jié)由擁有必要職權(quán)的專門人員來完成任務。 (2)各種職務和職位是按照職權(quán) 的等級原則組織起來的，形成一個指揮的體系。在這個體系中，每個下級接受其上級的控制和監(jiān)督，不僅要為自己的行動負責，還要為自己所屬的下級的行動負責。為此，他必須對自己所屬的下級擁有權(quán)力，發(fā)出下級必須服從的命令。 (3)組織中人員的任用，完全根據(jù)職務上的要求，通過正式考試或教育訓練來實現(xiàn)。每一個職位上的人員必須稱職，同時也不能隨意免職。在以上這些論述中，都包含著極豐富的對人的管理的思想。古典管理理論中的這些人力管理思想，不僅在當時起了重要作用而且對以后人力管理理論的發(fā)展也有著深遠的影響。 (二 )現(xiàn)代人力資源管