【文章內(nèi)容簡介】 該模式的客戶群不僅包括企業(yè)內(nèi)部的員工和經(jīng)理，還包括企業(yè)外部的相關(guān)利益者。如企業(yè)職工培訓學校。 (五 )虛擬培訓組織模式 (VTO) – 該模式中培訓師的數(shù)量根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)的需求而變化 (大部分培訓師為兼職 )，要求培訓師不僅具有專業(yè)能力，而且能作為咨詢專家，為企業(yè)提供更完善的服務(wù)。 – 企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃主要解決的問題 (P167) 如何結(jié)合企業(yè)的發(fā)展需求，制訂合適的中長期培訓開發(fā)計劃和年度計劃？ 如何切實地滿足企業(yè)內(nèi)部員工職業(yè)生涯發(fā)展的需求？ 如何使企業(yè)培訓開發(fā)規(guī)劃符合投資效益，得到高層領(lǐng)導者的重視與支持？ 企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃究竟該怎樣貫徹實施，才能在企業(yè)人力資源管理與開發(fā)中充分發(fā)揮作用？ 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與培訓需求 (P168) 經(jīng)營戰(zhàn)略 戰(zhàn)略重點 如何實現(xiàn) 關(guān)鍵 事項 培訓重點 集中 戰(zhàn)略 ①提高市場份額 ②減少運營成本 ③保持市場定位 ①提高產(chǎn)品質(zhì)量 ②提高生產(chǎn)效率或革新技術(shù)流程 ③按需要制造產(chǎn)品或提供服務(wù) ①技術(shù)交流 ②現(xiàn)有人力資源的開發(fā) ①團隊建設(shè) ② (按需 )交叉培訓 ③特殊培訓項目 ④人際交往技能培訓 ⑤在職培訓 內(nèi)部 成長 戰(zhàn)略 ①市場開發(fā) ②產(chǎn)品開發(fā) ③革新 ④合資 ①銷售現(xiàn)有產(chǎn)品 /增加分銷渠道 ②拓展全球市場 ③調(diào)整現(xiàn)有產(chǎn)品 ④創(chuàng)造新產(chǎn)品 ⑤通過合伙發(fā)展狀大 ①創(chuàng)造新的工作任務(wù) ②革新 ①企業(yè)文化培訓 ②培養(yǎng)創(chuàng)新性思維和分析能力 ③工作中的技術(shù)能力 ④對管理者進行的反饋與溝通方面的培訓 ⑤沖突調(diào)和技巧培養(yǎng) 外部 成長 戰(zhàn)略 (兼并 ) ①橫向聯(lián)合 ②縱向聯(lián)合 ③發(fā)散組合 ①兼并那些處于產(chǎn)品市場鏈條上相同經(jīng)營階段的公司 ②從多個方面擴大業(yè)務(wù)范圍 ③兼并那些處于不同領(lǐng)域的公司 ①整合 ②富余人員 ③重組 ①判斷被兼并公司的員工的能力 ②聯(lián)合培訓系統(tǒng) ③合并公司的方法和程序 ④團隊建設(shè) 緊縮投資 戰(zhàn)略 ①節(jié)約開支 ②轉(zhuǎn)產(chǎn) ③剝離 ④債務(wù)清算 ①降低成本 ②減少資產(chǎn) ③創(chuàng)造利潤 ④重新制定目標 ⑤出售全部資產(chǎn) 效率 ①革新、目標設(shè)置、時間管理、壓力管理、交叉培訓 ②領(lǐng)導技能培訓 ③人際溝通培訓 ④向外配置的輔助培訓 ⑤尋找工作技能的培訓 ? 企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃的制訂 (P170) ，進行培訓需求調(diào)查與分析，提出具體分析報告。 ，確立企業(yè)員工培訓開發(fā)的總目標和總?cè)蝿?wù)。 將員工培訓開發(fā)的總目標、總?cè)蝿?wù)與員工現(xiàn)狀對照，按輕重緩急、從高層到基層，對各類生產(chǎn)經(jīng)營、專業(yè)技術(shù)、技能人才的培訓需求進行細分，明確各類人員的培訓目標及內(nèi)容。 開發(fā)草案 (總體培訓開發(fā)計劃 )。 、各部門的意見，對草案進行修改和調(diào)整。 ，有問題及時修正，經(jīng)上級領(lǐng)導批準后，選適當?shù)臅r機正式發(fā)布并組織實施。 ，分別制訂年度培訓計劃。 ，并對計劃執(zhí)行情況進行指導、監(jiān)督和檢查，并提供必要的技術(shù)支持。 ，及時進行修正。 ? 年度培訓培訓計劃的內(nèi)容 (P171) 培訓組織機構(gòu)的建設(shè) – 包括：培訓部門的架構(gòu)、人員配備、考核體系等。 培訓項目的運作計劃 – 包括：培訓項目的類型、課程子目標、主辦方、培訓時間、所需資源和費用等。 資源管理計劃 – 包括：課程體系、教材、師資的開發(fā)，設(shè)施建設(shè)、費用預算等。 年度培訓預算 – 主要是培訓的直接費用。如教師課酬金、教材費、培訓場地及設(shè)備的租賃、交通和食宿費等。 培訓開發(fā)機制 – 包括：培訓制度、培訓組織管理、激勵措施等。 年度培訓計劃制訂的基本步驟 (P172) 前期準備 – 包括：總結(jié)上一年度培訓工作，召開培訓年度計劃制訂的動員會。 培訓調(diào)查與分析 – 包括：內(nèi)部訪談與信息收集、現(xiàn)狀與策略分析、 機制評價、資源評估、分解培訓規(guī)劃、公司高層培訓工作的意見。 年度培訓計劃主體內(nèi)容的確定 – 主體內(nèi)容包括：培訓組織建設(shè)、項目運作計劃、資源管理計劃、年度預算、機制建設(shè)等。 – 具體工作步驟：①自下而上，初步形成年度計劃的主體內(nèi)容；②培訓管理部門重新排列項目組合，平衡內(nèi)外資源，編制培訓預算，進行效益預估和潛在問題分析。 年度培訓計劃的審批與開展。 ? 制訂年度培訓計劃的基本要求 (P172) ，并結(jié)合員工的培訓需求，制訂初步的部門級年度培訓計劃。 組織需求，作為年度培訓計劃的方向。 ，并進行評價論證與協(xié)調(diào)，最后得出公司年度培訓計劃。 ，對本部門的培訓計劃進行修改，提交培訓管理部門備案。 ? 制訂企業(yè)培訓開發(fā)規(guī)劃的注意事項 (P175) 高度重視培訓規(guī)劃的制度。 培訓開發(fā)規(guī)劃應(yīng)落實到部門。 清晰界定培訓開發(fā)的目標和內(nèi)容。 重視培訓方法的選擇。 重視培訓學員的選擇。 重視培訓師的選擇。 ? 企業(yè)年度總體培訓計劃方案 一、指導思想。 – 應(yīng)對面臨的形勢、任務(wù)和企業(yè)的 實際需要，確立指導思想； – 在培訓需求分析的基礎(chǔ)上，概括出基本的培訓需求、原則和總體思路。 二、培訓目的、目標及要求。 – 緊密結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實際需要，以國家和本行業(yè)關(guān)于教育培訓工作的安排、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、人才開發(fā)規(guī)劃、員工教育培訓規(guī)劃為依據(jù)，充分考慮影響培訓總體計劃的主要客觀因素確定培訓目的，并將目的細化為培訓目標，并盡量量化。 三、主要任務(wù)。 – 培訓任務(wù)一般以培訓項目出現(xiàn)。包括：培訓對象、內(nèi)容、時間、方式方法，以及評估方式和指標， 可列表 。 四、保障措施。 – 對應(yīng)主要任務(wù)制定約束條件和保障機制。如：組織保證、經(jīng)費保證 、硬件保障、獎懲措施等。 培訓文化 – 即企業(yè)內(nèi)部各級各類人員對企業(yè)培訓工作的認識。 – 它是企業(yè)文化的重要組成部分，是知識經(jīng)濟時代的重要標志。 培訓文化的功能 。 。 。 。 。 、員工具體需求的相關(guān)性。 。 ，并加以迅速傳播。 ，以及解決方法。 學習型組織的特點 (P178) 愿景驅(qū)動型的組織 – 組織和全體員工有共同目標。 組織由多個創(chuàng)造性團隊組成 – 團隊的智慧高于個人，且團隊擁有整體行動能力。 – 因此，團隊學習不僅能使整體出色，其成員成長速度也更快。 自主管理的扁平型組織 – 以團隊為基礎(chǔ)、基層為主、充分受權(quán)。 組織的邊界將被重新界定 – 它將超越根據(jù)職能或部門劃分的“法定”邊界，具有靈活性。 注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的平衡 – 支持每位員工充分地自我發(fā)展，提高了家庭生活質(zhì)量。 善于不斷學習的組織 – 終身學習、全員學習、全過程學習 (學習工作化 )、團體學習。 具有 創(chuàng)造能量的組織 – 強調(diào)把學習轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造力，不斷創(chuàng)新管理、更新產(chǎn)品。 構(gòu)建學習型組織應(yīng)達的要求 (P181) 明確構(gòu)建學習型組織的各類重要學習工具。 激勵員工取得并保持參與學習活動的優(yōu)勢。 將學習融入企業(yè)文化建設(shè)的各種活動中，樹立正確的學習價值觀。 采取有效措施消除員工學習中的各種障礙。 強化對員工學習活動的全面管理。 ? 例： F 公司學習型組織管理模式的成功之處 (P183) 評價標準 F公司 (成功的案例 ) N 公司 (失敗的案例 ) 機會 每年兩次的員工內(nèi)訓大會；根據(jù)公司經(jīng)營情況進行交流分析；對員工進行全面的培訓。 公司很少組織內(nèi)部的技術(shù)和管理培訓。 經(jīng)常就專題項目組織有關(guān)人員進行交鋒和討論，采用頭腦風暴法。 簡單直線式?jīng)Q策過程，避免交鋒；單兵作戰(zhàn)；雙向的恐懼心理；擴展信息速度慢。 團隊學習 管理層的第一時間共享；員工之間的全面溝通。 限制和反對員工對學習的追求。 共享系統(tǒng) ―新知、問題、方案 ‖會議、 ―知識郵件 ‖和 ―知識銀行 ‖鼓勵員工盡可能多地學習。 忽視員工公司共同愿景的建立；對 員工參與管理心存疑慮。 同愿景 強調(diào)員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展愿景的一致，員工為了適應(yīng)公司的發(fā)展，自覺地加強自己各方面的學習。 公司不能及時有效地讓員工了解公司的近、中、遠期目標，不能使員工為公司愿景而努力。 培訓成果轉(zhuǎn)化方法 (P220) (一 )建立學習小組 (二 )行動計劃 在培訓結(jié)束時，要求受訓者制訂行動計劃，以明確目標，確?；氐焦ぷ鲘徫簧夏軌虿粩嗟貞?yīng)用新學習的技能。 (三 )多階段培訓方案 (四 )應(yīng)用表單 將培訓中的程序、步驟、方法等內(nèi)容用表單的形式提練出來，便于受訓人員在工作中的應(yīng)用。 如：核查單、程序單 (五 )營造支持性的工作環(huán)境 促進培訓成果轉(zhuǎn)化的技巧 (P221) ，討論在工作中如何運用培訓內(nèi)容 – 配套合理的考核機制、評比活動、獎勵機制。 組織職業(yè)生涯管理的原則 (P226) (一 )利益整合原則 (二 )機會均等原則 (三 )協(xié)作促進原則 (四 )時間梯度原則 – 分階段完成職業(yè)生涯發(fā)展 (五 )發(fā)展創(chuàng)新原則 (六 )全面評價原則 員工職業(yè)生涯中期 的組織管理 (P245) (一 )提拔晉升、職業(yè)通路暢通 – 如：提級、轉(zhuǎn)變職業(yè)、承擔更重要技術(shù)項目 (二 )安排富有挑戰(zhàn)性工作或新的任務(wù) (三 )實施工作輪換 (四 )繼續(xù)教育培訓 (五 )賦予員工以良師益友角色，提供適宜的職業(yè)機會 (六 )改善工作環(huán)境和條件、增加報酬福利 (七 )實施靈活的處理方案 – 對難以調(diào)動積極性、進取心，而參與家庭、社會活動與日俱增的員工，允許其非全日制工作、休假等的措施。 績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本步驟 (P263) (一 )前期準備工作 – 明確企業(yè)戰(zhàn)略目標、進行工作分析 (形成崗位工作說明書 )、建立崗位勝任 特征模型。 (二 )指標體系設(shè)計 – 企業(yè)層面的 KPI，分解為部門、班級、崗位職責 (業(yè)績 )、行為 (態(tài)度 )、能力素質(zhì) (崗位勝任特征 )。 (三 )績效管理運作體系設(shè)計 – 建立考評組織，設(shè)計、選擇考評方法和工具。 (四 )績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計 – 考評結(jié)果的總結(jié)、溝通、應(yīng)用 (五 )制定績效管理制度 (使績效管理系統(tǒng)化、規(guī)范化 ) 確定關(guān)鍵績效的的原則 (P270) ? SMART 原則： (S)： KPI 必須是明確的、具體的，以保證其明確的導向性。 (M)： KPI 必須是可衡量的，必須是明確的衡量指標。 達成原則 (A)： KPI 必須是可以達到的，不能因指標的無法達成而使員工產(chǎn)生挫折感，但并否定其應(yīng)具有挑戰(zhàn)性。 (R)： KPI 必須是相關(guān)的，它必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標密切聯(lián)系。 (T)： KPI 必須以時間為基礎(chǔ)，必須有明確的時限要求。 績效反饋面談的程序 為雙方營造一個和諧的面談氣氛。 說明面談的目的、步驟和時間。 討論每項工作目標考評結(jié)果。 分析成功和失敗的原因。 與被考評者討論考評的結(jié)果 (成績和不足 )達成共識。 與被考評者圍繞培訓開發(fā)的專題進行討論，提出培訓需求 ，共同為下一階段的員工培訓設(shè)定目標。 對考評者提出需要上級給予支持和幫助的問題進行討論，提出具體建議。 崗位職責指標 (PRI)體系的設(shè)計 (P271) ? 崗位職責指標 – 主要是根據(jù)部門工作說明書、崗位工作說明書中的 ―崗位職責、工作內(nèi)容 ‖歸納總結(jié)提練而成的指標。 – 它反映了企業(yè)組織發(fā)展對該部門及其崗位的要求。 ? 崗位說明書是對崗位工作的描述和任職資格的統(tǒng)一規(guī)定： – 包括：各崗位的性質(zhì)和特征 (識別信息 )、工作任務(wù)、職責權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境、本崗位任職資格條件等。 – 教材 P272 表 44 列舉了某機場接待室主任工作 說明書。 績效指標庫 (P277) ? 績效的層級 – 第一層面 —企業(yè)層面的 KPI(關(guān)鍵績效指標 )、 NNI(否決指標 ) – 第二、三層面 —部門、班組層面的 KPI、 PRI(崗位職責指標 )、 NNI(否決指標 ) – 第四層面 —崗位層面： KPI、 PRI、 PCI(崗位勝任能力指標 )、 WAI(工作態(tài)度指標 )、 NNI ? 指標庫的內(nèi)容 – 指標的編號、名稱、定義、設(shè)定目的、責任人、數(shù)據(jù)來源 (信息的提供者 )、考評周期、計算方法 (調(diào)查統(tǒng)計的工具 )、計分方式等。 績效指標 (標準 )的計分方法 (P278) 百分率法 – 考評得分 =實際分／標準分權(quán)重 區(qū)間賦分法 – 按照區(qū)間來劃分分數(shù) (表 46) 0－ 1 法 – 只有兩個考評結(jié)果：滿分或零分 減分考評法 – 按照一定的標準減分 (沒有加分 ) 說明法 – 定性評語 (可用優(yōu)、良、中、差作為評定等級，用