【正文】 加大協(xié)作權(quán)重。 基于戰(zhàn)略的薪酬體系 (P327) 促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 ⑤考評反饋應(yīng)由員工的直接上級進行，人力資源部可以負責分數(shù)的匯總，但不能直接把結(jié)果反饋給員工。 （ 2）、 績效管理方面存在的主要問題： ①員工只參與評價，沒有參與目標制定。 ②考評方法：采用多視角評價的考評方法，涉及上級、本人、人事部、下級等方面。 ? 部門經(jīng)理的考評自評占 30% ，下級評分占 20% ，人事部門評分占 1 0% ，上級評分占 40% ?？荚u項目滿分為 100 分，月末員工填寫考評表為自己打分，交部門經(jīng)理，部門經(jīng)理在同一張考評表上為員工打分，交給人事部門。 綜合分析題 (1) 某公司已有 20年的歷史，年營業(yè)額在 12 億元左右，但以往的考評內(nèi)容一成不變，考評流于形式，不能真實地反映員工的工作績效。 – 按計劃實施，對各期完成情況進行考評，并與薪酬獎勵制度掛鉤。 – 根據(jù)指標體系收集原始數(shù)據(jù)，通過專家打分確定各個指標的權(quán)重，并對數(shù)據(jù)進行綜合處理、分析。 – 確立企業(yè)使命、愿景與戰(zhàn)略，成立實施團隊。 平衡計分卡所揭示的四個方面指標 (財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長 )之間存在明確的因果關(guān)系。 與被考評者圍繞培訓(xùn)開發(fā)的專題進行討論，提出培訓(xùn)需求，共同為下一階段的員工培訓(xùn)設(shè)定目標。 說明面談的目的、步驟和時間。 績效考評的程序 (P287) (一 )確定考評指標、考評者和被考評者 (二 )確定考評的方式和方法 (三 )確定考評時間 (四 )進行考評 (五 )計算考評的成績 – 包括： KPI(關(guān)鍵績效 )、 PRI(崗位職責 )、 NNI(否決指標 )、 PCI(崗位勝任特征 )、WAI(工作態(tài)度 )。 ? 對員工 PCI 考評的步驟 建立崗位勝任特征模型，繪制員工勝任特征水平線，編制崗位勝任特征評分表。 績效指標 (標準 )的計分方法 (P278) 百分率法 – 考評得分 =實際分／標準分權(quán)重 區(qū)間賦分法 – 按照區(qū)間來劃分分數(shù) (表 46) 0－ 1 法 – 只有兩個考評結(jié)果：滿分或零分 減分考評法 – 按照一定的標準減分 (沒有加分 ) 說明法 – 定性評語 (可用優(yōu)、良、中、差作為評定等級，用 1 計分 ) 考評方式的設(shè)計 根據(jù)指標類型不同選擇不同的考評方式 (1)考核，即 ―考量 +核算 ‖。 – 它反映了企業(yè)組織發(fā)展對該部門及其崗位的要求。 與被考評者討論考評的結(jié)果 (成績和不足 )達成共識。 績效反饋面談的程序 為雙方營造一個和諧的面談氣氛。 (M)： KPI 必須是可衡量的，必須是明確的衡量指標。 績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本步驟 (P263) (一 )前期準備工作 – 明確企業(yè)戰(zhàn)略目標、進行工作分析 (形成崗位工作說明書 )、建立崗位勝任 特征模型。 培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化方法 (P220) (一 )建立學習小組 (二 )行動計劃 在培訓(xùn)結(jié)束時，要求受訓(xùn)者制訂行動計劃，以明確目標，確?；氐焦ぷ鲘徫簧夏軌虿粩嗟貞?yīng)用新學習的技能。 共享系統(tǒng) ―新知、問題、方案 ‖會議、 ―知識郵件 ‖和 ―知識銀行 ‖鼓勵員工盡可能多地學習。 經(jīng)常就專題項目組織有關(guān)人員進行交鋒和討論，采用頭腦風暴法。 采取有效措施消除員工學習中的各種障礙。 具有 創(chuàng)造能量的組織 – 強調(diào)把學習轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造力，不斷創(chuàng)新管理、更新產(chǎn)品。 自主管理的扁平型組織 – 以團隊為基礎(chǔ)、基層為主、充分受權(quán)。 ，以及解決方法。 。 培訓(xùn)文化的功能 。 – 對應(yīng)主要任務(wù)制定約束條件和保障機制。 三、主要任務(wù)。 ? 企業(yè)年度總體培訓(xùn)計劃方案 一、指導(dǎo)思想。 清晰界定培訓(xùn)開發(fā)的目標和內(nèi)容。 ，并進行評價論證與協(xié)調(diào)，最后得出公司年度培訓(xùn)計劃。 – 具體工作步驟：①自下而上，初步形成年度計劃的主體內(nèi)容；②培訓(xùn)管理部門重新排列項目組合，平衡內(nèi)外資源，編制培訓(xùn)預(yù)算，進行效益預(yù)估和潛在問題分析。 培訓(xùn)開發(fā)機制 – 包括：培訓(xùn)制度、培訓(xùn)組織管理、激勵措施等。 培訓(xùn)項目的運作計劃 – 包括：培訓(xùn)項目的類型、課程子目標、主辦方、培訓(xùn)時間、所需資源和費用等。 ，分別制訂年度培訓(xùn)計劃。 將員工培訓(xùn)開發(fā)的總目標、總?cè)蝿?wù)與員工現(xiàn)狀對照，按輕重緩急、從高層到基層，對各類生產(chǎn)經(jīng)營、專業(yè)技術(shù)、技能人才的培訓(xùn)需求進行細分，明確各類人員的培訓(xùn)目標及內(nèi)容。如企業(yè)職工培訓(xùn)學校。 企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)職能部門的組建模式 (P165) 一 )學院模式 – 與大學結(jié)構(gòu)相似，企業(yè)培訓(xùn)部門組織內(nèi)部企業(yè)培訓(xùn)師按自己所學專業(yè)，開發(fā)、管理培訓(xùn)項目。 企業(yè)員工流動率統(tǒng)計調(diào)查的基本內(nèi)容 (P153) 企業(yè)工作條件和環(huán)境方面的因素 – 如：工資福利、工作環(huán)境、工作時間、輪班制度、直接主管的管理能力、合作伙伴的情況、職業(yè)生涯發(fā)展的機會等。 – 書面警告應(yīng)當說明員工違反了什么規(guī)則，如果再次違反規(guī)則將會產(chǎn)生什么后果；應(yīng)該有發(fā)送日期和接受者簽字；書面警告的文本是處理勞動爭議案件的重要依據(jù)，應(yīng)妥善保管。 其它違反企業(yè)規(guī)章制度的行為。 員工 不服從上級的領(lǐng)導(dǎo)，拒絕上級的正當指示或有意蔑示上級、蔑示企業(yè)政策和規(guī)章。 崗位輪換可以成為員工尋找適合自己工作崗位的一個機會。 批準、任命，并將有關(guān)文件存入人事檔案。 員工晉升的基本程序 部門主管提出本部門員工的晉升申請書。 鼓勵直線經(jīng)理和 主管允許有能力的員工離開自己所負責的部門。 科學合理的企業(yè)內(nèi)部晉升機制，可使各類人才的晉升路線暢通，避免人才的流失，尤其是專業(yè)人才和管理人才。 – 晉升通常能使員工獲得更高的報酬、肩負更大的責任、帶 來成就感和滿足感。 慎重選擇“第三者”，避免偏見的影響。 – “第三者”是指：應(yīng)聘者原來的雇主、上級、同事等。 推薦人的資格審定及評價內(nèi)容的事實依據(jù)。 ? 需注意的問題 學歷、經(jīng)驗和技能水平。 (4)防御型戰(zhàn)略（求穩(wěn)定、有限戰(zhàn)略，重點是銷售） ? 低層次職位，外部招聘；高層次職位，內(nèi)部提拔。 產(chǎn)品／服務(wù)市場狀況 (1)市場狀況對用工量的影響 ? 市場需求大→用工量增加 (2)市場預(yù)期對勞動力供給的影響 ? 企業(yè)發(fā)展?jié)摿Υ?(朝陽行業(yè) )→吸引大量人員→選才余地大 (3)市場競爭狀況對工資的影響 ? 企業(yè)效益差→工資支付能力下降→人才吸引力下降 勞動力市場 (P131) (1)市場的供求關(guān)系 (2)市場的地域范圍 競爭對手 – 包括：招聘人員的類型、招聘方式、薪酬水平、用人政策等。審核工作分析、制定招聘的總體政策，批準招聘規(guī)劃，確定錄用標準。訪談結(jié)束后對記錄文稿進行分析，采用編碼技術(shù)，統(tǒng)計勝任特征出現(xiàn)的頻率及等級，建立勝任特征指標體系 (模型 )。 (三 )獲取樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料 – 常用行為訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評價法 (四 )建立崗位勝任特征模型 – 首先進行高層訪談，然后專家小組進行深入討論。 ? 勝任能力分析的基本程序 選取分析樣本 – 優(yōu)秀組、普通組。 勝任特征是潛在的、深層次的特征。 企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的實施過程，可分為四個重要的階段： (一 )統(tǒng)一認識階段 ? 必須使企業(yè)的發(fā)展與員工的期望達成一致。 企業(yè)集團人力資本的內(nèi)容 人力資本的戰(zhàn)略管理 ? 是實現(xiàn)企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略的最重的職能戰(zhàn)略。 – 即重視對 ―知識員工 ‖的管理，或者對 ―企業(yè)家和技術(shù)創(chuàng)新者 ‖的管理。 人力資本具有能動性。 人力資本具收益遞增性。 利益主體的多元性和多層次性 – 多法人聯(lián)合而成。 管理體制的創(chuàng)新性 – 全新的管理機構(gòu)，組織協(xié)調(diào)各方的生產(chǎn)經(jīng)營活動和利益分配。 (三 )經(jīng)理班子 – 是由高層經(jīng)理人員 (總經(jīng)理、副經(jīng)理、總工程師、總會計師 )組成的公司執(zhí)行機構(gòu)。 ? 企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)成 (P40) (一 )股東大會 – 股東是公司的出資人或持有公司股權(quán)的出資者。 企業(yè)集團具有多層次結(jié)構(gòu)。 – 以行政隸屬關(guān)系、統(tǒng)一計劃關(guān)系、統(tǒng)一 承包關(guān)系、聯(lián)合經(jīng)營關(guān)系、合同協(xié)議關(guān)系為聯(lián)結(jié)紐帶的松散聯(lián)合體，都不是企業(yè)集團。 ? 官僚式 (規(guī)則導(dǎo)向型 )企業(yè)文化 ? 規(guī)章至上，凡事循規(guī)蹈矩，要求員工有章可守、有法 可依，企業(yè)強調(diào)組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化、企業(yè)管理追求穩(wěn)定性和持久性。 (P29) ? 人力資源管理策略 – 吸引策略：強調(diào)制度管理、中央集權(quán)、高度分工、嚴格控制、薪酬激勵。 (P20) ? 相應(yīng)組織特征 – 競爭策略：以廉價取勝。 – 其特點：企業(yè)決策權(quán)下放，員工參與管理，使員工有歸屬感，注重發(fā)揮多數(shù)員工的積極性、創(chuàng)造性和主動性。 – 其特點：中央集權(quán)、高度分工、嚴格控制，依靠工資獎金保持員工的積極性。通常采用以下兩類競爭策略： 產(chǎn)品廉價競爭 企業(yè)憑借高科技、較為強大的生產(chǎn)規(guī)模和雄厚的財務(wù)實力，來搶占市場。 內(nèi)部導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)成功的核心戰(zhàn)略。 企業(yè)不同競爭戰(zhàn)略的特點 (P19) 按照企業(yè)戰(zhàn)略學的觀點，企業(yè)競爭戰(zhàn)略可以分為以下兩類： 外部導(dǎo)向戰(zhàn)略 ： 側(cè)重于適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的壓力，主要依靠資金、設(shè)備和原材料等靜態(tài)的、可確定性資源。 有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關(guān)政策的 合理定位。 可變性、可調(diào)性 與企業(yè)其它職能性戰(zhàn)略相比，人力資源戰(zhàn)略具有更大的彈性， 運作周期短、見效快、潛力大、效益高 。 – 組織資源包括： 組織結(jié)構(gòu)、組織制度、組織內(nèi)外的社會關(guān)系 (角色、職能、管理模式 )發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。 不但應(yīng)當具備戰(zhàn)略管理知識和技能，還必須具備更高水準的決策能力和執(zhí)行能力。 戰(zhàn)略性人力資源管理是對人力資源戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化管理的過程。 企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)將員工視為比資金、技術(shù)和其他要素更珍貴的資源， 將其置于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面之上 。 (包括實踐和理論創(chuàng)新兩個方面 ) 戰(zhàn)略性人力資源管 理是對企業(yè)專職人力資源人員和直線主管提出更高的要求。 – 主要理論： ①一般系統(tǒng)理論；②行為角色理論；②人力資本理論；④交易成本理論 (執(zhí) 行、監(jiān)督和評估過程的經(jīng)濟性 )、⑤資源基礎(chǔ)理論 (物質(zhì)資源、 人力資源 、組織資源 )。 ? 企業(yè)戰(zhàn)略的一般特點 (P14) 目標性 全局性 計劃性 長遠性 綱領(lǐng)性 應(yīng)變性 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的特點 (P16) 人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，除了具有企業(yè)戰(zhàn)略的一般屬性之外，還具有兩個鮮明的特點： 精神性 相對于其它資源， 人力資源是軟件，屬于精神的范疇，是重要的核心性戰(zhàn)略。 企業(yè)的成功不僅靠高水準的內(nèi)部管理，更要把握商機和關(guān)鍵性資源 (如核心技術(shù)、專門人才 )，而 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的著眼點 就是如何為企業(yè)保持人才的競爭優(yōu)勢。 有利于全體員工樹立正確的奮斗目標，鼓舞士氣、增強員的信心，努力工作。 如：通過智力、信息、技術(shù)、組 織等要素，以產(chǎn)品 的獨特性 (新產(chǎn)品、高質(zhì)量 )贏得市場。 ? 人力資源策略與經(jīng)營策略的關(guān)系 (P19) 在激勵的市場中，要占領(lǐng)市場、能克敵致勝， 必須使自己提供的產(chǎn)品和服務(wù)有一定的特色 。 獨特性產(chǎn)品有兩種具體形式： 創(chuàng)新產(chǎn)品策略 (不斷研發(fā)新產(chǎn)品、競爭對手不能生產(chǎn) ) 優(yōu)質(zhì)競爭策略 (不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，確保產(chǎn)品信譽 ) ? 與競爭策略相匹配的三種人力資源管理策略 (P21) 吸引策略 – 當企業(yè)采取廉價競爭策略時，宜采用科學管理模式。 參與策略 – 企業(yè)采取高品質(zhì)產(chǎn)品競爭策略時，宜采用日本企業(yè)管理模式。適宜以擴大市場占有率為目的或生產(chǎn)比較穩(wěn)定、技術(shù)變化不大的企業(yè)。 (P21) – 企業(yè)文化：官僚式 +市場式。 ? 市場式 (目標導(dǎo)向型 )企業(yè)文化 ? 強調(diào)以市場為導(dǎo)向，以產(chǎn)品為中心，強調(diào)員工按時按質(zhì)、按量完成工作任務(wù)和經(jīng)營目標。 企業(yè)集團是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶。 – 緊密層：若干全資子公司、控股子公司。 – 第三層：由一級公司、關(guān)聯(lián)公司、再投資公司設(shè)立的二級公司或關(guān)聯(lián)公司組成。 – 董事席位的多寡取決于公司成員股權(quán)的份額。 企業(yè)集團的管理體制 (P42) ? 企業(yè)集團是多法人的聯(lián)合體，其管理體制具有以下特點 ： 管理活動的協(xié)商性 – 企業(yè)集團的管理，采用平等互利、民主協(xié)商的原則。 管理協(xié)調(diào)的綜合性 – 以經(jīng)濟和法律方法為主，輔以協(xié)商、行政協(xié)調(diào)、統(tǒng)一管理。 人力資本具有時效性。 人力資本具有無限創(chuàng)造性。 ? 人力資源管理與人力資本管理的主要區(qū)別 人力資本管理更強調(diào)人的價值大小的差異， 更重視高存量人力資本所有者 的作用以及如何發(fā)揮他們的作用。 – 而人力資本管理認為：人力資本所有者是企業(yè)的投資者，員工為企業(yè)投入人力資本并期望他們的投資得到相應(yīng)的回報。 單獨制定過程 – 不依賴企業(yè)集團總體戰(zhàn)略，針對某具體問題獨立制定。 ―勝任 ‖表示的是某項工作的卓越要求，而不是一般要求。 ? 勝任特征的層面 ? 表層的特征