【文章內(nèi)容簡介】 3）單一小組、多重測評的設計：實驗組又是自己的對照組。它消除了許多時間和選擇對有效性的影響，但不能避免流失率所帶來的不利影響。測評數(shù)據(jù)容易得到時用。 4）對照組的設計：將實驗組和對照組比較。只有通過恰當?shù)倪x擇標準而選擇出來的兩個組的情況相同時，才能使用這種設計。 5）理想化的實驗設計：涉及三部分為對學員的隨機抽樣、對所選擇的小組進行事前和事后測評。對照組不參加該培訓，但接受事前和事后測評；小 組 b 參加該培訓，只接受事后測評。對照組消除時間和流失率的影響；小組 b 消除事前測評對人力資源開發(fā)培訓結(jié)果的影響。 6）只有事后測評的對照設計：是一種成本低、理想化的實驗設計。對隨機抽樣的實驗組和對照組，只進行事后測評。 選擇何種評估設計 1）能不能得到評估人力資源開發(fā)培訓結(jié)果的合適數(shù)據(jù)； 2）評估設計越復雜，實施評估成本越高； 3）對照組的獲得、隨機抽樣的難易程度、消除學習之外的其他因素的影響等。 培訓評估數(shù)據(jù)的類型 硬性數(shù)據(jù)：產(chǎn)出、質(zhì)量、成本和時間。 軟性數(shù)據(jù)：態(tài)度激勵、滿意度、技巧使用等。通常分為 六個領域：工作習慣、組織氣候、新技能、發(fā)展、滿意度和創(chuàng)造性。 確定評估工具的各類：調(diào)查問卷、民意調(diào)查、測試、面談、核心小組、觀察以及業(yè)績報告。 明確評估工具的設計思路：如何使用這些數(shù)據(jù)；需要什么樣的數(shù)據(jù)；如何分析數(shù)據(jù)；誰將使用這些數(shù)據(jù)；評估工具是否需要測試；是否有一個標準的評估工具；有偏見的信息將帶來什么樣的結(jié)果。 第四節(jié) 錄用決策和招聘評估 錄用決策模式：多重淘汰式和綜合補償式。 錄用決策技巧： 1）基于勝任特征的錄用決策：不易培養(yǎng)的勝任特征；未來需要的勝任特征；適合組織文化建設 的勝任特征；強調(diào)被招聘人員勝任特征的互補性。 2）錄用決策值得注意的問題：職得其人與過分勝任；當前需要與長遠需要；工作熱情與能力適用性；組織發(fā)展階段與用人策略；班子搭配與個體心理特征的互補性。 招聘評估方法 招聘評估包括兩個方面的評估：招聘結(jié)果評估與招聘過程評估。 招聘結(jié)果評估：數(shù)量和質(zhì)量評估；成本效益評估（招聘成本、成本效用評估、招聘收益 /成本比）。 招聘過程評估：評估準備工作的充分性；評估招募工作的有效性；評估選拔工具的預測性；評估選拔程序的合理性；評估選拔評分的客觀性；評估部門配合的協(xié)調(diào)性。 第五章 績效管理 第一節(jié) 績效管理的系統(tǒng)設計 績效管理系統(tǒng)的設計 績效管理制度通常由總則、主文和附則等章節(jié)組成，一般包括： 1）績效管理的地位、作用、建立原因； 2）績效管理的組織機構(gòu)設置，機構(gòu)的職責、工作范圍和分工； 3）績效管理不同對象的參與者； 4）績效管理的目標、程序和步驟； 5）考證指標體系和標準體系的規(guī)定； 6）考證的類別、方法、期限等規(guī)定； 7）績效管理對員工申訴的管理辦法； 8）考證結(jié)果應用的原則和范圍及配套措施； 9）績效管理總結(jié)的規(guī)定； 10）對績效管理制度的解釋、實施和修改等 問題的說明。 績效管理程序的設計分為總流程設計和具體考證程序設計兩種?？偭鞒淘O計成準備階段、實施階段、考評階段、總結(jié)階段和應用開發(fā)階段。 第二節(jié) 績效管理的實施 績效管理是一系列以員工為中心的干預活動過程，它包括四個環(huán)節(jié)：目標設計（結(jié)果目標、行為目標）、過程指導（激勵、輔導、反饋）、考評反饋（結(jié)果考評、行為評價、績效面談）、激勵發(fā)展（薪酬調(diào)整、培訓發(fā)展）。 一、目標設計 企業(yè)績效管理目標系統(tǒng)的設計 1）設計原則：與組織發(fā)展戰(zhàn)略相適應；形成整合的系統(tǒng)；體現(xiàn)企業(yè)成功的關鍵要點。 2）目標系統(tǒng)的構(gòu)成 ：企業(yè)級關鍵績效指標、部門關鍵績效指標、崗位業(yè)績考評指標。 3）設計方法： 平衡計分卡：從財務、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學習與成長四個角度考評組織的績效。 關鍵績效指標法（ key performance indication kpi）：通過對組織內(nèi)部流程的輸入端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析。衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解成可量化的、可操作的標準體系的工具。 結(jié)果的目標設計 結(jié)果目標：員工在特定的環(huán)境下必須達到的階段性結(jié)果。 基于結(jié)果的目標設計原則： 1）自上而下，達成一致 （員工參與和達成一致是目標設計成敗的關鍵）； 2）工作目標和發(fā)展目標； 3）及時反饋； 4） smart原則（好的目標有三個特征：目標是具體的；目標應有可測量的結(jié)果；個人目標與組織目標保持一致。 smart原則：s－ special,工作目標應該是準確界定的； mmeasureable,工作目標應該是可測量和評價的； a－ agreed,工作目標應該是雙方認可的； rrealitic,工作目標應該是可達到且可觀察的； ttimed,工作目標應明確規(guī)定了最后期限和回顧日期的）。 行為的目標設計 鮑曼等人把績效劃分為任 務績效和關系績效。 任務績效是正式界定的工作結(jié)果方面的內(nèi)容；關系績效包括：自愿完成本職工作以外的任務；在必要時，投入更多的熱情和努力以完成工作任務；幫助他人并與他人合作；即使給個人帶來不便，也要遵從組織的規(guī)則和程序；認可、支持和保護目標。 基于勝任特征的行為要求：員工能表現(xiàn)出勝任特征所界定的好的行為，就能取得好的績效。 目標設計的過程 基本環(huán)節(jié)包括：澄清崗位職責、溝通工作重點、設定考評指標、與員工達成一致。 1）澄清崗位職責：明確崗位的工作職責，即崗位責任說明書中已經(jīng)明確界定的責任。 2）溝通工作重點： 將公司的工作重心落實為本部門的行動計劃；將部門的行動計劃落實為個人的工作目標；將內(nèi)部和外部客戶的需求落實為個人的工作目標；將崗位職責和目標分解結(jié)果進行綜合。 3）設定考評指標和標準：設置考評標準時應盡量使用具體的和可理解的指標；考評標準最好能夠量化；考評標準必須切合實際，而且要有明確的時間要求。 4）與員工達成一致：角色平等，幫助者，伙伴關系；員工是他所在的領域的專家；主管的主要影響領域是員工的目標達成與企業(yè)目標一致；與員工一起決定，而不是代替員工作決定。 二、過程指導 給員工提供支持是績效管理非常重要 的一個階段 過程指導的主要環(huán)節(jié) 1）明確績效標準：績效合同一般包括工作目的描述、員工認可的職責和具體的績效回顧程序?？冃Ш贤沁M行績效回顧的標準和依據(jù)。 2）績效監(jiān)控：包括觀察工作過程、閱讀書面報告、查看績效數(shù)據(jù)庫、考察工作樣本的質(zhì)量、與員工個人或團隊進行回顧面談、調(diào)查委托人或顧客對產(chǎn)品和服務的滿意感、進行市場調(diào)查，確定顧客的消費需求和趨向、任務或項目完成后進行總結(jié)改進。 3）進展回顧：保證不偏離績效和發(fā)展計劃的目的和目標；在業(yè)務變化時回顧目標和計劃；討論對績效和發(fā)展計劃應做的必要 調(diào)整；如果有必要，應制定改善計劃。 過程指導方法 激勵：獎勵要針對每個員工獨特的需求；要與員工的成就相吻合；獎勵應及時、具體；公開使用非正式激勵有利于營造積極的組織氛圍。 反饋：直線管理者的反饋通常最為關鍵。它的特點有解釋行為有效和無效的原因；引用具體的例子；允許接受反饋者進行評論和詳細描述；尊重并接受反饋者；反饋是簡潔的；反饋是具體的；反饋是及時的；反饋是與實現(xiàn)工作目標相關的；反饋是支持性的；反饋是適度的；反饋的內(nèi)容是績效合同中規(guī)定的。 輔導：包括輔導方法和咨詢方法。 三、考評反饋 包括準備、考評和評 價、面談三個環(huán)節(jié)。 準備： 管理者的準備：查閱績效評估的系列表格中設定的考評標準；應用360度反饋評價問卷或者其他調(diào)查方法搜集員工的表現(xiàn)情況；根據(jù)考評標準，為員工工作成果和表現(xiàn)評分；為員工下一階段工作設定目標；提前一周告訴員工面談的內(nèi)容，并通知員工做好面談準備。 員工的準備：查閱績效評估的系列表格中設定的考評標準，檢查完成情況；查閱前期設定的工作目標，審視自己的行為表現(xiàn)；給自己的工作成果和表現(xiàn)評分；為下一階段的工作設定目標。 考評和評價： 注意問題：獲得高層領導的支持和直接參與；全體員工認可行為評價，并掌握 評分方法；項目實施過程采用匿名方式；承諾向被評者反饋并提供解決問題方案。 面談： 技巧：管理者一定要擺好自己與員工的位置；通過正面鼓勵或者反饋，關注和肯定員工的優(yōu)點；要提前向員工提供他評結(jié)果，強調(diào)客觀事實；鼓勵員工參與討論并發(fā)表自己的意見和看法，以核對考評評價結(jié)果是否合適；針對員工行為評價的結(jié)果并考慮本年度的發(fā)展計劃。 四、激勵發(fā)展 薪酬調(diào)整：在解決好內(nèi)部公平性和外部競爭性問題的前提下，適度向高職位、關鍵人才、市場供給稀缺的人才傾斜；員工的職位不同，其績效的可評價性也應當不同；績效工資的設計和調(diào)整一定要 將員工個人績效表現(xiàn)與部門、甚至公司的整體效益聯(lián)系起來，要考慮組織績效對員工薪酬收入的影響作用；薪酬調(diào)整要控制公司總成本與員工績效表現(xiàn)間的關系，符合公司的整體發(fā)展目標和人力資本投入的合理性。 培訓發(fā)展：主要包括職業(yè)生涯發(fā)展需求分析、培訓需求分析和培訓計劃制定三個環(huán)節(jié)。 五、績效管理的有效運行 1）實施前提：必須具備四個條件即有可操作性的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標；組織結(jié)構(gòu)圖對各層次崗位的相互關系有準確的界定；內(nèi)部客戶和外部客戶對所分析的崗位有清楚的要求；崗位責任說明書對于各崗位職責有明確的描述。 2）績效管理工作程 序的確定 考評時間的確定：包括考評時間和考評期限的設計兩個方面。 工作程序的確定：上級主管與下屬之間所形成的考評與被考評的關系，是企業(yè)績效管理活動的基本單元。 績效管理的培訓策略和方法 考評者是保證績效管理有效運行和工作質(zhì)量的主體。 確定改進工作績效的策略 預防性策略和制止性策略：預防性策略是員工在進行作業(yè)前，上級制定標準，有效防止和減少員工在工作中的失誤；制止性策略是對員工的工作過程進行監(jiān)測，發(fā)現(xiàn)問題及時制止和糾正。 正向激勵和反向激勵 做好激勵的基礎工作：健全完善企業(yè)各項規(guī)章制度；應體現(xiàn)幾個原則（及時性 、同一性、預告性、開發(fā)性）。 績效管理中的沖突管理 所造成的成功或業(yè)績歸因于主觀，將失誤和不足歸因于他人和客觀。由于考評者與被考評者雙方在績效目標上的不同追求，可能產(chǎn)生三種矛盾：員工自我矛盾、主管自我矛盾和組織目標矛盾。 第三節(jié) 360度反饋評估 定義：評價者不僅僅是被評價者的上級主管，還可包括其他與之密切接觸的人員。一方面，這將促使被評價者更全面地認識自己，另一方面，對于整個企業(yè)來說，它可以增進績效評價的效果。 360 度反饋評價的主要特點：全方位；基于勝任特征；評估的匿名性；多側(cè)度反饋； 促進發(fā)展。 360 度反饋評價的作用：促進增效和促進發(fā)展。 360度反饋評價的方法：項目設計（進行需求分析和可行性分析；編制調(diào)查問卷）；實施評價（組建 360 度評估隊伍；對評價者進行培訓；實施 360 度評價；統(tǒng)計評分數(shù)據(jù)并報告結(jié)束；對被評價者進行如何接受他人反饋的訓練；企業(yè)管理部門針對反饋的問題制定行動計劃）；效果評價（確認實施過程的安全性；評價應用效果）；實施反饋（包括正面反饋和負面反饋）。 360度反饋評估 績效評估的誤差 1）分布誤差：寬厚誤差（或稱寬松誤差）、苛嚴誤差（或稱嚴格、偏緊誤差）、集 中趨勢和中間傾向（亦稱居中趨勢）；克服方法是強迫分布法。 2）暈輪誤差：基于個體的個別特質(zhì)的印象而對一個人的行為或特征的所有方面做出判斷的傾向?？刂品椒ㄊ?360度反饋評價、對所有下屬的某個特質(zhì)或者特征進行評價。 3）個人偏見：亦稱個人偏差或個人誤差?；诒豢荚u者個人的特征，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。 4）優(yōu)先和近期效應： 近期效應：考評者根據(jù)下屬最近的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)做出的總評價，以近期的部分信息代替全期的全部信息。降低方法：更頻繁考評。 優(yōu)先效應：考評者根據(jù)下屬最 初的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)做出的總評價，以前期的部分信息代替全期的全部信息。 5）自我中心效應：包括對比偏差和相似偏差。糾正方法同暈輪效應。 6）后繼效應：亦稱記錄效應，考評者在上一考評期內(nèi)評價結(jié)果的記錄，對考評者在本考評期內(nèi)的評價所產(chǎn)生的作用和影響?？朔椒ǎ阂淮沃辉u價全體員工績效的某一方面，然后再評價另一方面，最后再將每個員工的所有評價結(jié)果匯總起來。 7）不完整信息誤差：解決方法是對評價者進行關于績效評估的培訓，同時應該給主管機會來拒絕評價他們不了解的員工，或者采用 360度的評價方法進行績效評 估。 8）評價標準對考評結(jié)果的影響。 績效評估的改進 六個影響績效評估的因素：清楚的績效標準（被執(zhí)行者與經(jīng)理理解和接受）；充分的支持（必要的資源、時間、職權(quán)、程序等）、提供反饋（執(zhí)行者的績效滿足期望的程度如何）、清楚的因果關系（提供有意義的強化、激勵、獎勵回報）、必要的技能和知識（培訓、工作輔導、學習活動）、個人能力（體力、智力、感情能力）。 制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素