【文章內容簡介】 訓師為兼職)，要求培訓師不僅具有專業(yè)能力，而且能作為咨詢專家，為企業(yè)提供更完善的服務。– 企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃主要解決的問題(P167)如何結合企業(yè)的發(fā)展需求，制訂合適的中長期培訓開發(fā)計劃和年度計劃？如何切實地滿足企業(yè)內部員工職業(yè)生涯發(fā)展的需求？如何使企業(yè)培訓開發(fā)規(guī)劃符合投資效益，得到高層領導者的重視與支持？企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃究竟該怎樣貫徹實施，才能在企業(yè)人力資源管理與開發(fā)中充分發(fā)揮作用？企業(yè)經營戰(zhàn)略與培訓需求(P168)經營戰(zhàn)略戰(zhàn)略重點如何實現(xiàn)關鍵事項培訓重點集中戰(zhàn)略①提高市場份額②減少運營成本③保持市場定位①提高產品質量②提高生產效率或革新技術流程③按需要制造產品或提供服務①技術交流②現(xiàn)有人力資源的開發(fā)①團隊建設②(按需)交叉培訓③特殊培訓項目④人際交往技能培訓⑤在職培訓內部成長戰(zhàn)略①市場開發(fā)②產品開發(fā)③革新④合資①銷售現(xiàn)有產品/增加分銷渠道②拓展全球市場③調整現(xiàn)有產品④創(chuàng)造新產品⑤通過合伙發(fā)展狀大①創(chuàng)造新的工作任務②革新①企業(yè)文化培訓②培養(yǎng)創(chuàng)新性思維和分析能力③工作中的技術能力④對管理者進行的反饋與溝通方面的培訓⑤沖突調和技巧培養(yǎng)外部成長戰(zhàn)略(兼并)①橫向聯(lián)合②縱向聯(lián)合③發(fā)散組合①兼并那些處于產品市場鏈條上相同經營階段的公司②從多個方面擴大業(yè)務范圍③兼并那些處于不同領域的公司①整合②富余人員③重組①判斷被兼并公司的員工的能力②聯(lián)合培訓系統(tǒng)③合并公司的方法和程序④團隊建設緊縮投資戰(zhàn)略①節(jié)約開支②轉產③剝離④債務清算①降低成本②減少資產③創(chuàng)造利潤④重新制定目標⑤出售全部資產效率①革新、目標設置、時間管理、壓力管理、交叉培訓②領導技能培訓③人際溝通培訓④向外配置的輔助培訓⑤尋找工作技能的培訓? 企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃的制訂(P170)，進行培訓需求調查與分析，提出具體分析報告。，確立企業(yè)員工培訓開發(fā)的總目標和總任務。將員工培訓開發(fā)的總目標、總任務與員工現(xiàn)狀對照，按輕重緩急、從高層到基層，對各類生產經營、專業(yè)技術、技能人才的培訓需求進行細分，明確各類人員的培訓目標及內容。(總體培訓開發(fā)計劃)。、各部門的意見，對草案進行修改和調整。，有問題及時修正，經上級領導批準后，選適當的時機正式發(fā)布并組織實施。，分別制訂年度培訓計劃。，并對計劃執(zhí)行情況進行指導、監(jiān)督和檢查，并提供必要的技術支持。，及時進行修正。? 年度培訓培訓計劃的內容(P171)培訓組織機構的建設– 包括：培訓部門的架構、人員配備、考核體系等。培訓項目的運作計劃– 包括：培訓項目的類型、課程子目標、主辦方、培訓時間、所需資源和費用等。資源管理計劃– 包括：課程體系、教材、師資的開發(fā)，設施建設、費用預算等。年度培訓預算– 主要是培訓的直接費用。如教師課酬金、教材費、培訓場地及設備的租賃、交通和食宿費等。培訓開發(fā)機制– 包括：培訓制度、培訓組織管理、激勵措施等。年度培訓計劃制訂的基本步驟(P172)前期準備– 包括：總結上一年度培訓工作，召開培訓年度計劃制訂的動員會。培訓調查與分析– 包括：內部訪談與信息收集、現(xiàn)狀與策略分析、機制評價、資源評估、分解培訓規(guī)劃、公司高層培訓工作的意見。 年度培訓計劃主體內容的確定– 主體內容包括：培訓組織建設、項目運作計劃、資源管理計劃、年度預算、機制建設等。– 具體工作步驟：①自下而上，初步形成年度計劃的主體內容；②培訓管理部門重新排列項目組合，平衡內外資源，編制培訓預算，進行效益預估和潛在問題分析。年度培訓計劃的審批與開展。? 制訂年度培訓計劃的基本要求(P172)，并結合員工的培訓需求，制訂初步的部門級年度培訓計劃。，作為年度培訓計劃的方向。，并進行評價論證與協(xié)調，最后得出公司年度培訓計劃。，對本部門的培訓計劃進行修改，提交培訓管理部門備案。? 制訂企業(yè)培訓開發(fā)規(guī)劃的注意事項(P175)高度重視培訓規(guī)劃的制度。培訓開發(fā)規(guī)劃應落實到部門。清晰界定培訓開發(fā)的目標和內容。重視培訓方法的選擇。重視培訓學員的選擇。重視培訓師的選擇。? 企業(yè)年度總體培訓計劃方案一、指導思想。– 應對面臨的形勢、任務和企業(yè)的實際需要，確立指導思想；– 在培訓需求分析的基礎上，概括出基本的培訓需求、原則和總體思路。二、培訓目的、目標及要求。– 緊密結合企業(yè)發(fā)展的實際需要，以國家和本行業(yè)關于教育培訓工作的安排、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、人才開發(fā)規(guī)劃、員工教育培訓規(guī)劃為依據，充分考慮影響培訓總體計劃的主要客觀因素確定培訓目的，并將目的細化為培訓目標，并盡量量化。三、主要任務。– 培訓任務一般以培訓項目出現(xiàn)。包括：培訓對象、內容、時間、方式方法，以及評估方式和指標，可列表。四、保障措施。– 對應主要任務制定約束條件和保障機制。如：組織保證、經費保證、硬件保障、獎懲措施等。培訓文化– 即企業(yè)內部各級各類人員對企業(yè)培訓工作的認識。– 它是企業(yè)文化的重要組成部分，是知識經濟時代的重要標志。培訓文化的功能。、員工具體需求的相關性。，并加以迅速傳播。，以及解決方法。學習型組織的特點(P178)愿景驅動型的組織– 組織和全體員工有共同目標。組織由多個創(chuàng)造性團隊組成– 團隊的智慧高于個人，且團隊擁有整體行動能力。– 因此，團隊學習不僅能使整體出色，其成員成長速度也更快。自主管理的扁平型組織– 以團隊為基礎、基層為主、充分受權。組織的邊界將被重新界定– 它將超越根據職能或部門劃分的“法定”邊界，具有靈活性。注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的平衡– 支持每位員工充分地自我發(fā)展，提高了家庭生活質量。善于不斷學習的組織– 終身學習、全員學習、全過程學習(學習工作化)、團體學習。具有創(chuàng)造能量的組織– 強調把學習轉化為創(chuàng)造力，不斷創(chuàng)新管理、更新產品。構建學習型組織應達的要求(P181)明確構建學習型組織的各類重要學習工具。激勵員工取得并保持參與學習活動的優(yōu)勢。將學習融入企業(yè)文化建設的各種活動中，樹立正確的學習價值觀。采取有效措施消除員工學習中的各種障礙。強化對員工學習活動的全面管理。? 例：F公司學習型組織管理模式的成功之處(P183)評價標準F公司(成功的案例)N公司(失敗的案例)每年兩次的員工內訓大會；根據公司經營情況進行交流分析；對員工進行全面的培訓。公司很少組織內部的技術和管理培訓。經常就專題項目組織有關人員進行交鋒和討論，采用頭腦風暴法。簡單直線式決策過程，避免交鋒；單兵作戰(zhàn)；雙向的恐懼心理；擴展信息速度慢。管理層的第一時間共享；員工之間的全面溝通。限制和反對員工對學習的追求?！靶轮栴}、方案”會議、“知識郵件”和“知識銀行”鼓勵員工盡可能多地學習。忽視員工公司共同愿景的建立；對員工參與管理心存疑慮。強調員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展愿景的一致，員工為了適應公司的發(fā)展，自覺地加強自己各方面的學習。公司不能及時有效地讓員工了解公司的近、中、遠期目標，不能使員工為公司愿景而努力。培訓成果轉化方法(P220)(一)建立學習小組(二)行動計劃在培訓結束時，要求受訓者制訂行動計劃，以明確目標，確保回到工作崗位上能夠不斷地應用新學習的技能。(三)多階段培訓方案(四)應用表單將培訓中的程序、步驟、方法等內容用表單的形式提練出來，便于受訓人員在工作中的應用。如：核查單、程序單(五)營造支持性的工作環(huán)境促進培訓成果轉化的技巧(P221)，討論在工作中如何運用培訓內容– 配套合理的考核機制、評比活動、獎勵機制。組織職業(yè)生涯管理的原則(P226)(一)利益整合原則(二)機會均等原則(三)協(xié)作促進原則(四)時間梯度原則– 分階段完成職業(yè)生涯發(fā)展(五)發(fā)展創(chuàng)新原則(六)全面評價原則員工職業(yè)生涯中期的組織管理(P245)(一)提拔晉升、職業(yè)通路暢通– 如：提級、轉變職業(yè)、承擔更重要技術項目(二)安排富有挑戰(zhàn)性工作或新的任務(三)實施工作輪換(四)繼續(xù)教育培訓(五)賦予員工以良師益友角色，提供適宜的職業(yè)機會(六)改善工作環(huán)境和條件、增加報酬福利(七)實施靈活的處理方案– 對難以調動積極性、進取心，而參與家庭、社會活動與日俱增的員工，允許其非全日制工作、休假等的措施?？冃Ч芾硐到y(tǒng)設計的基本步驟(P263)(一)前期準備工作– 明確企業(yè)戰(zhàn)略目標、進行工作分析(形成崗位工作說明書)、建立崗位勝任特征模型。(二)指標體系設計– 企業(yè)層面的KPI，分解為部門、班級、崗位職責(業(yè)績)、行為(態(tài)度)、能力素質(崗位勝任特征)。(三)績效管理運作體系設計– 建立考評組織，設計、選擇考評方法和工具。(四)績效考評結果反饋體系設計– 考評結果的總結、溝通、應用(五)制定績效管理制度(使績效管理系統(tǒng)化、規(guī)范化)確定關鍵績效的的原則(P270)? SMART原則：(S)：KPI必須是明確的、具體的，以保證其明確的導向性。(M)：KPI必須是可衡量的，必須是明確的衡量指標。(A)：KPI必須是可以達到的，不能因指標的無法達成而使員工產生挫折感，但并否定其應具有挑戰(zhàn)性。(R)：KPI必須是相關的，它必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標密切聯(lián)系。(T)：KPI必須以時間為基礎，必須有明確的時限要求?？冃Х答伱嬲劦某绦驗殡p方營造一個和諧的面談氣氛。說明面談的目的、步驟和時間。討論每項工作目標考評結果。分析成功和失敗的原因。與被考評者討論考評的結果(成績和不足)達成共識。與被考評者圍繞培訓開發(fā)的專題進行討論，提出培訓需求，共同為下一階段的員工培訓設定目標。對考評者提出需要上級給予支持和幫助的問題進行討論，提出具體建議。崗位職責指標(PRI)體系的設計(P271)? 崗位職責指標– 主要是根據部門工作說明書、崗位工作說明書中的“崗位職責、工作內容”歸納總結提練而成的指標。– 它反映了企業(yè)組織發(fā)展對該部門及其崗位的要求。? 崗位說明書是對崗位工作的描述和任職資格的統(tǒng)一規(guī)定：– 包括：各崗位的性質和特征(識別信息)、工作任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環(huán)境、本崗位任職資格條件等。– 教材P272表44列舉了某機場接待室主任工作說明書。績效指標庫(P277)? 績效的層級– 第一層面—企業(yè)層面的KPI(關鍵績效指標)、NNI(否決指標)– 第二、三層面—部門、班組層面的KPI、PRI(崗位職責指標)、NNI(否決指標)– 第四層面—崗位層面：KPI、PRI、PCI(崗位勝任能力指標)、WAI(工作態(tài)度指標)、NNI? 指標庫的內容– 指標的編號、名稱、定義、設定目的、責任人、數據來源(信息的提供者)、考評周期、計算方法(調查統(tǒng)計的工具)、計分方式等?？冃е笜?標準)的計分方法(P278)百分率法– 考評得分=實際分／標準分權重區(qū)間賦分法– 按照區(qū)間來劃分分數(表46)0－1法– 只有兩個考評結果：滿分或零分減分考評法– 按照一定的標準減分(沒有加分)說明法– 定性評語(可用優(yōu)、良、中、差作為評定等級，用1計分)考評方式的設計根據指標類型不同選擇不同的考評方式(1)考核，即“考量+核算”。? 是針對數量化的指標所采用的考評方式；? 在實際操作中，各級的KPI都采用這種考評方式。(2)評議，即“評價+議論”? 是對難以量化的定性指標所采用的考評方式；? 在實際操作中，各級的PCI(崗位勝任特征指標)都采用這種考評方式。員工崗位勝任特征 (PCI)的考評(P283)? 對員工PCI的考評內容– 主要考察員工與崗位在勝任特征上的匹配度，目的是實現(xiàn)員工與崗位的動態(tài)匹配，促進員工職業(yè)生涯的良性發(fā)展。? 對員工PCI考評的步驟建立崗位勝任特征模型，繪制員工勝任特征水平線，編制崗位勝任特征評分表。測評員工目前的勝任特征水平，對照崗位等級評分表給員工