【文章內(nèi)容簡介】 低集團(tuán)成本費(fèi)用，保護(hù)集團(tuán)人才，保障集團(tuán)資金安全。實(shí)施財(cái)務(wù)集中核算，所有資金結(jié)算都由 集中核算部門集中辦理，所有費(fèi)用票據(jù)均由集中核算部門統(tǒng)一審核入賬， 通過集中管理資金，建立內(nèi)部控制制度，減少了資金被挪用或被貪污的可能性，保證了集團(tuán)的資金安全。 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式研究 4 其次，可能實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一籌集和調(diào)配，有效提高資金的使用效率和勞動功效。可減少銀行借款，減少集團(tuán)的財(cái)務(wù)費(fèi)用支出，又可減少內(nèi)部資金的沉淀，有效 地提高資金的使用效率。 再次，基礎(chǔ)會計(jì)信息的真實(shí)性得到保證，有利于集團(tuán)的正確決策。有利用政府、公眾、股東對集團(tuán)經(jīng)營狀況的了解和掌握。 最后，會計(jì)管理責(zé)任明確，會計(jì)資料存放集中，有助于稅款的足額繳納。 二、 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的類型及比較 集團(tuán)公 司的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式有三種，分別為集權(quán)式、分權(quán)式和相融式。下文 將針對這三種模式的利弊進(jìn)行比較分析。 （一）集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的利弊 集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是指集團(tuán)母公司對子公司的籌資、投資、利潤分配等財(cái)務(wù)事項(xiàng)擁有絕對的決策權(quán)，子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 也統(tǒng)一設(shè)置、核算，母公司以直接管理的方式控制子公司的經(jīng)營活動，各子公司的財(cái)務(wù)部門自身無自主權(quán)。母公司財(cái)務(wù)部門成為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)的“總管”，子公司在財(cái)務(wù)上被設(shè)定為母公司的二級法人?？偟膩碚f，母公司擁有所有子公司重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的直接決策權(quán)以及對其所有財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置與財(cái)務(wù)經(jīng)理人員 的 任免權(quán)。 首先，集團(tuán)公司可以集中資金完成集團(tuán)的戰(zhàn)略性目標(biāo)。使集團(tuán)的全部資金在子公司之間能得到優(yōu)化、合理的資源配置，達(dá)到重點(diǎn)資金應(yīng)用于重點(diǎn)子公司的目的，加強(qiáng)各子公司之間的合作意識，使集團(tuán)公司具有強(qiáng)大的向心力和凝 聚力，確保集團(tuán)公司戰(zhàn)略性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 其次，集團(tuán)公司可以憑借其優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)和良好的信譽(yù)，進(jìn)行有效的融資決策。多種融資渠道，拓寬了集團(tuán)公司的融資選擇，保證融資資源足夠優(yōu)質(zhì)。為具備一定條件的子公司提供融資擔(dān)保，廣泛、大量的籌集所需資金，保證整個集團(tuán)公司資金的順暢，有助于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略性目標(biāo)。 最后，集團(tuán)公司在稅務(wù)上，實(shí)行統(tǒng)一核算和統(tǒng)一納稅，集中繳納所得稅，各子公司不用自負(fù)盈虧，將虧損子公司與盈利子公司有機(jī)結(jié)合在一起，增強(qiáng)集團(tuán)整集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式研究 5 體實(shí)力，增強(qiáng)集團(tuán)公司的凝聚力和向心力，有助于戰(zhàn)略性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 的缺點(diǎn) 第一，集團(tuán)公司決策信息不靈，容易造成效率低下。 第二，決策的靈活性較差，難以應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境。由于決策集中、效率降低，容易延誤經(jīng)營的商機(jī)。 第三，集團(tuán)公司制約了子公司理財(cái)?shù)姆e極性、經(jīng)營自主性和創(chuàng)造性，導(dǎo)致集團(tuán)缺乏活力。 第四，不利于現(xiàn)代公司制度的建立，不能規(guī)范產(chǎn)權(quán)管理行為。 第五，集團(tuán)公司業(yè)績評價(jià)體系無法完善，很難對子公司進(jìn)行合理的業(yè)績評價(jià)。 （二）分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的利弊 分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是指； 母公司與子公司之間達(dá)成分權(quán)協(xié)議，重大財(cái)務(wù)決策權(quán)歸母公司，按重要性原則對 集團(tuán)控股公司與子公司的財(cái)務(wù)控制、管理、決策權(quán)進(jìn)行適當(dāng)劃分；對于戰(zhàn)術(shù)性問題，由各成員公司自行運(yùn)作管理，集團(tuán)控股公司給予宏觀指導(dǎo)；對于方向性、 戰(zhàn)略性的問題，母公司必須集中精力搞好市場調(diào)研，制定集團(tuán)規(guī)劃，把握 集團(tuán)發(fā)展方向，擁有對子公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán) [3]。 “分權(quán)式” 財(cái)務(wù)管理模式和“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式是相對的兩種模式，就是針對集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的缺點(diǎn)而應(yīng)運(yùn)產(chǎn)生的。 這種管理模式有下列幾個優(yōu)點(diǎn)： 第一， 增強(qiáng)子公司對市場變化的反應(yīng)速度 ，增強(qiáng) 子公司靈活性。 第二， 集團(tuán)公司讓子公司自行融資，有 利于 培養(yǎng)子公司的理財(cái)能力和風(fēng)險(xiǎn)意識，使之更加謹(jǐn)慎地使用資金、 重視資金。 第三， 子公司發(fā)揮充分主觀能動性， 增強(qiáng)決策的靈活性， 使之能夠做到 緊盯市場，抓住商機(jī)，可以創(chuàng)造更多的利潤。 首先，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)權(quán)力 受到子公司經(jīng)營自主權(quán)的影響，減弱了集團(tuán)公司資金優(yōu)化和資源配置的能力 。 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式研究 6 其次，分權(quán)式必定會導(dǎo)致分權(quán)過度，使整個集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營出現(xiàn)矛盾和不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致資源重復(fù)浪費(fèi)，減弱了集團(tuán)公司的企業(yè)競爭力和向心力，不利于集團(tuán)公司的發(fā)展、戰(zhàn)略性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 再次，當(dāng)集團(tuán)公司給予子公司足夠的權(quán)力，子公司往往會各為其 主，財(cái)務(wù)管理活動脫離 集團(tuán) 公司初始目標(biāo)，不規(guī)范的使用資金。增大了使用資金的數(shù)量，削弱了資金的利用效率。使集團(tuán)公司出現(xiàn)“一盤散沙”的局面。 最后，分權(quán)使子公司野心膨脹，假如監(jiān)督不力，子公司會出現(xiàn)私自建立小金庫的現(xiàn)象。 （三）相融式財(cái)務(wù)管理模式的利弊 集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式和分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的缺點(diǎn)和不足促使出現(xiàn)一種新的財(cái)務(wù)管理模式：相融式財(cái)務(wù)管理模式。這種財(cái)務(wù)管理模式是一種集權(quán)與分權(quán)相組合的模式，同時強(qiáng) 調(diào)了兩種模式的優(yōu)點(diǎn)，同時又盡力克服兩種模式的不足。強(qiáng)力控制是這種 財(cái)務(wù)管理 模式的 要點(diǎn)， 它不同于集權(quán)模式，并不追求過程管理，而是追求控制點(diǎn)的管理。通過嚴(yán)密的逐級申報(bào)、審批制度，發(fā)揮集團(tuán)公司各級人員的主觀能動 性。鼓勵所有的下屬公司參與到市場競爭的環(huán)節(jié)，增強(qiáng)了集團(tuán)公司的活力和 競爭力。 相融式財(cái)務(wù)管理模式是集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式和分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式優(yōu)點(diǎn)相結(jié)合的典范。通過統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一安排、統(tǒng)一目標(biāo)，降低行政管理成本，有利于集團(tuán)內(nèi)部所有公 司發(fā)揮主觀能動性，降低了集團(tuán)公司集體風(fēng)險(xiǎn)，降低集團(tuán)公司資金成本，提高資金使用效率。增強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部子公司的積極性、集團(tuán)的內(nèi)部向心力和凝聚力、 集團(tuán)抗風(fēng)險(xiǎn)能力，使集團(tuán)決策更加合理化。最終達(dá)到努力實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略性目標(biāo)的目的 [4]。 由于不同子公司有各自的經(jīng)營特點(diǎn)，對于集團(tuán)整體利益的影響 大小各異，因此應(yīng)有針對性地選擇集權(quán)或者分權(quán)模式，對其財(cái)務(wù)管理的集權(quán)或分權(quán)程度必須加以權(quán)衡。所以，相融式財(cái)務(wù)管理 模式也 存在著一些問題：一種是，名義上是集權(quán)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式研究 7 與分權(quán)結(jié)合，實(shí)質(zhì)上還是集權(quán)型財(cái)務(wù)管理，因此，不利于發(fā)揮子公司的積極性、主動性或創(chuàng)造性。不當(dāng)?shù)闹贫群筒呗?，容易使集?quán)式財(cái)務(wù)管理和分權(quán)式財(cái)務(wù)管理相結(jié)合的制度名存實(shí)亡。并容易導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部分化、瓦解， 最終解散。集權(quán)式財(cái)務(wù)管理和分權(quán)式財(cái)務(wù)管理，如果在實(shí)際操作中，各成員公司互相推諉、無人監(jiān)管，將直接導(dǎo)致集團(tuán)工作效率下降。 （四）三種財(cái)務(wù)管理模式利弊的比較分析 集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系和管理特征，決定了必須使用分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式。但為了保證公司的規(guī)模效益，加強(qiáng)足夠的風(fēng)險(xiǎn)防范意識，又要求我們必須重視集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式。把握集團(tuán)公司特點(diǎn)，作出正確的決策和選擇，是每個集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理難題。選擇適合的財(cái)務(wù)管理模式，更是每個公司決策的重中之重。 選擇何種財(cái)務(wù)管理體制，要具體的結(jié)合很多因素：集團(tuán)公司母子公司之間的資本情況；集團(tuán)具體 的業(yè)務(wù)往來；資源配置情況和母子公司聯(lián)系密切程度。綜上所述，集團(tuán)公司在選擇自身的財(cái)務(wù)管理模式時，不要去考慮其集權(quán)與分權(quán)的具體程度，而是要找一個適合自己，能夠促使自身極大發(fā)展的模式。 三、 新型集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式 —— 集成化 （一）集成化財(cái)務(wù)管理模式的含義 第一次出現(xiàn)計(jì)算機(jī)集成制造的概念是在 1973 年，由 美國的哈林頓博士在《 Computer Integrated Manufacturing