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正文內(nèi)容

集團企業(yè)財務(wù)管理模式研究——華潤集團的財務(wù)管理模式分析下(編輯修改稿)

2024-12-22 15:50 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 藝流程設(shè)計改進等的技術(shù)、資金以及觀念上的支持,從而追求集團利益的最大化。 四、內(nèi)部控制 提到子公司日常的成本管理,母公司還需要對其進行事后控制。所以,大型企業(yè)集團的母公司需要建立一支專業(yè)的內(nèi)部審計隊伍,或者將內(nèi)部審計外包給專業(yè)的審計事務(wù)所,經(jīng)常地對其旗下的子公司進行內(nèi)部審計。 除以上幾點之外,企業(yè)集團也可針對母子公司之間不同的緊密關(guān)系,控制程度,行業(yè)特點,在資產(chǎn)處置權(quán)、資金管理權(quán)等權(quán)力上進行內(nèi)部的平衡。同時,支持這些權(quán)力良好的平衡運作的前提是流暢的內(nèi)部溝通。這良好的溝通的前提,一方面是企業(yè)集團內(nèi)部人員都要本著以企業(yè)集團利益最大化為目標的觀念 ——這也需要一整套有效的激勵機制的推動;另一方面,先進的信息技術(shù)的運用也是促成良好溝通的技術(shù)手段。 七、案例分析 ——華潤集團的 6S 管理體系 [11] ―華潤 ‖以其業(yè)務(wù)的多元化著稱,其多元化特征是地域分布廣,產(chǎn)業(yè)跨度大,業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低,母子公司管理復(fù)雜。它以 ―從雞蛋道導(dǎo)彈 ‖式的產(chǎn)業(yè)整合思路,依靠資金與政府背景,在國內(nèi)大肆收購零售、房地產(chǎn)、啤酒、紡織、電力、建材、微 電子、農(nóng)業(yè)深加工等一系列不相關(guān)的業(yè)務(wù)。并一舉成為與青島啤酒并列的啤酒業(yè)龍頭,穩(wěn)坐紡織行業(yè)老三的位置,也是中國地產(chǎn)行業(yè)中規(guī)模最大、盈利能力最強的公司之一。 (一)母子公司管理與控制模式的選擇 總部按照管理主要資產(chǎn)、主營業(yè)務(wù)和主要利潤來源的需要,華潤把帶有戰(zhàn)略性特征的主要產(chǎn)業(yè)叫做一級利潤中心,總部只管一級利潤中心,其余公司都劃成二、三級利潤中心,由一級利潤中心統(tǒng)管。并將一級利潤中心作為次級資產(chǎn)經(jīng)營者,享有在授權(quán)范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)活動所需要的一切經(jīng)營管理權(quán),負責最大化占用資本回報率及具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營。 華潤集團總 部在管控層面上只做四件事情:首先是管戰(zhàn)略,確定一級利潤中心的發(fā)展速度、規(guī)模、方向;其次是管人,決定一級利潤中心一把手及班子成員的組成;第三是管財務(wù),包括資金政策和財務(wù)報表政策,各企業(yè)執(zhí)行統(tǒng)一的會計政策,杜絕假帳等;第四是管考核和預(yù)算,考核各個利潤中心的經(jīng)營業(yè)績,審核和批準各公司上報的預(yù)算。在整合層而,做好整體協(xié)調(diào)與統(tǒng)一形象這兩件事情。 (二)華潤集團全面導(dǎo)入 6S 管理體系 6S 管理體系既是個行業(yè)分類組合體系,也是個全而預(yù)算管理體系,是個綜合信息管理體系,也是一個業(yè)務(wù)監(jiān)測體系,還是一個評價與考核體系。它建立 在戰(zhàn)略管理理論的基礎(chǔ)之上,以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為出發(fā)點,以全而預(yù)算為切入點,以管理信息為關(guān)注點,以內(nèi)部審計為支持點,以評價考核為落腳點。 ( 1)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系:首先華彩制定了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系,以多元化控股下的專業(yè)化管理為基本框架,突破股權(quán)與財務(wù)架構(gòu),在該集團專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上,將集團及下屬公司按照戰(zhàn)略管理的原則劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 (SBU),各個利潤中心任何一項業(yè)務(wù)經(jīng)營的好壞都能按戰(zhàn)略進行檢討。每個 SBU必須是可制定戰(zhàn)略、可執(zhí)行戰(zhàn)略的單位。只有更加專業(yè)化,符合集團總體戰(zhàn)略要求的業(yè)務(wù)單元,才可能進入 SBU序列。設(shè)立SBU是利潤中心進用一步專業(yè)化發(fā)展的需要,也是落實集團總體戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)。 ( 2)全而預(yù)算管理:在利潤中心行業(yè)分類和發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上,推行全而預(yù)算管理,將發(fā)展戰(zhàn)略細化為年度經(jīng)營目標,并層層分解,落實到每個業(yè)務(wù)單元的日常經(jīng)營上,借以進行過程控制。推行全而預(yù)算管理,將競爭戰(zhàn)略所要實現(xiàn)的中長期財務(wù)目標值,如營業(yè)額、利潤、資產(chǎn)回報率等通過預(yù)算層層分解,成為年度指標、季度指標,最終落實到利潤中心中的每個單位、每個人身上,確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。全而預(yù)算以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,兼顧長期發(fā)展戰(zhàn)略目標和短期業(yè)務(wù)經(jīng)營目標,上下結(jié)合不斷反復(fù)修正 ,成為保證戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)。( 3)管理報告體系:在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中,每個利潤中心定期進行管理分析和編制管理報告,并匯總成為集團總體管理報告,作為戰(zhàn)略執(zhí)行的檢討和重大決策的依據(jù)。管理報表不同于對外的財務(wù)會計報表,而是個層次清晰內(nèi)容直觀的內(nèi)部報表,能夠反映每一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)特點,并同時兼顧結(jié)果控制與過程
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