畢業(yè)論文財務(wù)管理模式的研究(編輯修改稿)
2025-07-25 10:10 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 第三，集團公司制約了子公司理財?shù)姆e極性、經(jīng)營自主性和創(chuàng)造性，導(dǎo)致集團缺乏活力。第四，不利于現(xiàn)代公司制度的建立，不能規(guī)范產(chǎn)權(quán)管理行為。第五，集團公司業(yè)績評價體系無法完善，很難對子公司進行合理的業(yè)績評價。（二）分權(quán)式財務(wù)管理模式的利弊分權(quán)式財務(wù)管理模式是指；母公司與子公司之間達成分權(quán)協(xié)議，重大財務(wù)決策權(quán)歸母公司，按重要性原則對集團控股公司與子公司的財務(wù)控制、管理、決策權(quán)進行適當(dāng)劃分；對于戰(zhàn)術(shù)性問題，由各成員公司自行運作管理，集團控股公司給予宏觀指導(dǎo)；對于方向性、戰(zhàn)略性的問題，母公司必須集中精力搞好市場調(diào)研，制定集團規(guī)劃，把握集團發(fā)展方向，擁有對子公司的重大財務(wù)事項決策權(quán)[3]?！胺謾?quán)式”財務(wù)管理模式和“集權(quán)式”財務(wù)管理模式是相對的兩種模式，就是針對集權(quán)式財務(wù)管理模式的缺點而應(yīng)運產(chǎn)生的。這種管理模式有下列幾個優(yōu)點：第一， 增強子公司對市場變化的反應(yīng)速度，增強子公司靈活性。第二， 集團公司讓子公司自行融資，有利于培養(yǎng)子公司的理財能力和風(fēng)險意識，使之更加謹慎地使用資金、重視資金。第三， 子公司發(fā)揮充分主觀能動性，增強決策的靈活性，使之能夠做到緊盯市場，抓住商機，可以創(chuàng)造更多的利潤。首先，集團公司的財務(wù)權(quán)力受到子公司經(jīng)營自主權(quán)的影響，減弱了集團公司資金優(yōu)化和資源配置的能力。其次，分權(quán)式必定會導(dǎo)致分權(quán)過度，使整個集團的生產(chǎn)經(jīng)營出現(xiàn)矛盾和不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致資源重復(fù)浪費，減弱了集團公司的企業(yè)競爭力和向心力，不利于集團公司的發(fā)展、戰(zhàn)略性目標的實現(xiàn)。再次，當(dāng)集團公司給予子公司足夠的權(quán)力，子公司往往會各為其主，財務(wù)管理活動脫離集團公司初始目標，不規(guī)范的使用資金。增大了使用資金的數(shù)量，削弱了資金的利用效率。使集團公司出現(xiàn)“一盤散沙”的局面。最后，分權(quán)使子公司野心膨脹，假如監(jiān)督不力，子公司會出現(xiàn)私自建立小金庫的現(xiàn)象。（三）相融式財務(wù)管理模式的利弊集權(quán)式財務(wù)管理模式和分權(quán)式財務(wù)管理模式的缺點和不足促使出現(xiàn)一種新的財務(wù)管理模式：相融式財務(wù)管理模式。這種財務(wù)管理模式是一種集權(quán)與分權(quán)相組合的模式，同時強調(diào)了兩種模式的優(yōu)點，同時又盡力克服兩種模式的不足。強力控制是這種財務(wù)管理模式的要點，它不同于集權(quán)模式，并不追求過程管理，而是追求控制點的管理。通過嚴密的逐級申報、審批制度，發(fā)揮集團公司各級人員的主觀能動性。鼓勵所有的下屬公司參與到市場競爭的環(huán)節(jié)，增強了集團公司的活力和競爭力。相融式財務(wù)管理模式是集權(quán)式財務(wù)管理模式和分權(quán)式財務(wù)管理模式優(yōu)點相結(jié)合的典范。通過統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一安排、統(tǒng)一目標，降低行政管理成本，有利于集團內(nèi)部所有公司發(fā)揮主觀能動性，降低了集團公司集體風(fēng)險，降低集團公司資金成本，提高資金使用效率。增強集團內(nèi)部子公司的積極性、集團的內(nèi)部向心力和凝聚力、集團抗風(fēng)險能力，使集團決策更加合理化。最終達到努力實現(xiàn)集團戰(zhàn)略性目標的目的[4]。由于不同子公司有各自的經(jīng)營特點，對于集團整體利益的影響大小各異，因此應(yīng)有針對性地選擇集權(quán)或者分權(quán)模式，對其財務(wù)管理的集權(quán)或分權(quán)程度必須加以權(quán)衡。所以，相融式財務(wù)管理模式也存在著一些問題：一種是，名義上是集權(quán)與分權(quán)結(jié)合，實質(zhì)上還是集權(quán)型財務(wù)管理，因此，不利于發(fā)揮子公司的積極性、主動性或創(chuàng)造性。不當(dāng)?shù)闹贫群筒呗?，容易使集?quán)式財務(wù)管理和分權(quán)式財務(wù)管理相結(jié)合的制度名存實亡。并容易導(dǎo)致集團內(nèi)部分化、瓦解，最終解散。集權(quán)式財務(wù)管理和分權(quán)式財務(wù)管理，如果在實際操作中，各成員公司互相推諉、無人監(jiān)管，將直接導(dǎo)致集團工作效率下降。（四）三種財務(wù)管理模式利弊的比較分析集團內(nèi)部關(guān)系和管理特征，決定了必須使用分權(quán)式財務(wù)管理模式。但為了保證公司的規(guī)模效益，加強足夠的風(fēng)險防范意識，又要求我們必須重視集權(quán)式財務(wù)管理模式。把握集團公司特點，作出正確的決策和選擇，是每個集團公司的財務(wù)管理難題。選擇適合的財務(wù)管理模式，更是每個公司決策的重中之重。選擇何種財務(wù)管理體制，要具體的結(jié)合很多因素：集團公司母子公司之間的資本情況；集團具體的業(yè)務(wù)往來；資源配置情況和母子公司聯(lián)系密切程度。綜上所述，集團公司在選擇自身的財務(wù)管理模式時，不要去考慮其集權(quán)與分權(quán)的具體程度，而是要找一個適合自己，能夠促使自身極大發(fā)展的模式。三、新型集團公司財務(wù)管理模式——集成化（一）集成化財務(wù)管理模式的含義第一次出現(xiàn)計算機集成制造的概念是在1973年，由美國的哈林頓博士在《Computer Integrated Manufacturing》這本書中，首次提出。計算機集成制造系統(tǒng)是制造環(huán)節(jié)各系統(tǒng)的有機結(jié)合。其中包括很多方面：產(chǎn)品設(shè)計、指導(dǎo)、管理、決策等。這是一種對要素的有機結(jié)合，而不是簡單的疊加，這種結(jié)合充分考慮了組合和構(gòu)造，把提高系統(tǒng)的整體功能作為著力點。這是對集成最好的闡述。由上面關(guān)于集成的定義，可以把集成化財務(wù)管理模式定義為；通過計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，不斷的進行財務(wù)管理信息的實時收集與處理，將財務(wù)管理和集團公司具體業(yè)務(wù)有機結(jié)合起來，在資本、資本流通、信息交流等方面，加強管理，以幫助集團提高生產(chǎn)效率、運營效率、經(jīng)濟效益。集成化財務(wù)管理模式是將集成管理的理念運用在集團公司的財務(wù)管理工作中，它強調(diào)的是財務(wù)系統(tǒng)的整體優(yōu)化和企業(yè)資源的優(yōu)化配置[5]。（二）集成化財務(wù)管理模式的優(yōu)勢在市場經(jīng)濟中，信息精準度是集團公司進行合理決策的關(guān)鍵，因此，要想做到真正的管理集成，就要先做到有效的信息集成。在集團公司的財務(wù)管理工作中，財務(wù)管理部門需要對每個環(huán)節(jié)都做到有效的信息收集、信息傳遞和信息處理。通過管理信息系統(tǒng)，對集團財務(wù)信息進行在造處理，以達到對集團財務(wù)活動集成化管理的目的。其一，資金的集成管理。集團公司為提高集團內(nèi)部資金安全、公司經(jīng)濟效益，正確掌握資金流向，發(fā)揮集團資源優(yōu)勢，對集團資金實行集成化管理。具體采用資金集中結(jié)算模式。通過資金的集中結(jié)算，集團公司可以協(xié)調(diào)集團內(nèi)部成員的資金分配，充分控制集團資金的使用，提高資金使用效率，使集團的資金充滿活力和生命力。其二，人員的集成管理。通過對人員的集成化管理，增強人員的主觀能動性，發(fā)揮集團公司企業(yè)向心力。使每個人都各司其職，互相促進，最后達到提高工作效率、提升集團公
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