【正文】 司的目的，加強(qiáng)各子公司之間的合作意識(shí)，使集團(tuán)公司具有強(qiáng)大的向心力和凝 聚力，確保集團(tuán)公司戰(zhàn)略性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 最后，集團(tuán)公司在稅務(wù)上，實(shí)行統(tǒng)一核算和統(tǒng)一納稅，集中繳納所得稅，各子公司不用自負(fù)盈虧，將虧損子公司與盈利子公司有機(jī)結(jié)合在一起，增強(qiáng)集團(tuán)整集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式研究 5 體實(shí)力，增強(qiáng)集團(tuán)公司的凝聚力和向心力，有助于戰(zhàn)略性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 第三，集團(tuán)公司制約了子公司理財(cái)?shù)姆e極性、經(jīng)營(yíng)自主性和創(chuàng)造性，導(dǎo)致集團(tuán)缺乏活力。 “分權(quán)式” 財(cái)務(wù)管理模式和“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式是相對(duì)的兩種模式，就是針對(duì)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的缺點(diǎn)而應(yīng)運(yùn)產(chǎn)生的。 首先，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)權(quán)力 受到子公司經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的影響，減弱了集團(tuán)公司資金優(yōu)化和資源配置的能力 。使集團(tuán)公司出現(xiàn)“一盤散沙”的局面。強(qiáng)力控制是這種 財(cái)務(wù)管理 模式的 要點(diǎn)， 它不同于集權(quán)模式，并不追求過程管理，而是追求控制點(diǎn)的管理。通過統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一安排、統(tǒng)一目標(biāo)，降低行政管理成本，有利于集團(tuán)內(nèi)部所有公 司發(fā)揮主觀能動(dòng)性，降低了集團(tuán)公司集體風(fēng)險(xiǎn)，降低集團(tuán)公司資金成本，提高資金使用效率。所以，相融式財(cái)務(wù)管理 模式也 存在著一些問題：一種是，名義上是集權(quán)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式研究 7 與分權(quán)結(jié)合，實(shí)質(zhì)上還是集權(quán)型財(cái)務(wù)管理，因此，不利于發(fā)揮子公司的積極性、主動(dòng)性或創(chuàng)造性。 （四）三種財(cái)務(wù)管理模式利弊的比較分析 集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系和管理特征，決定了必須使用分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式。 選擇何種財(cái)務(wù)管理體制，要具體的結(jié)合很多因素：集團(tuán)公司母子公司之間的資本情況；集團(tuán)具體 的業(yè)務(wù)往來(lái)；資源配置情況和母子公司聯(lián)系密切程度。其中包括很多方面：產(chǎn)品設(shè)計(jì)、指導(dǎo)、管理、決策等。集成化財(cái)務(wù)管理模式是將集成管理的理念運(yùn)用在集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理工作中，它強(qiáng)調(diào)的是財(cái)務(wù)系統(tǒng)的整體優(yōu)化和企業(yè)資源的優(yōu)化配置 [5]。 其一，資金的集成管理。 其二，人員的集成管理。成本控制是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的核心問題 ，能否有效的控制成本，關(guān)系到集團(tuán)公司的生存、發(fā)展和興旺發(fā)達(dá)。其中主要包括集團(tuán)公司母公司對(duì)子公司的審計(jì)必須集中以及公司的全面預(yù)算管理。這個(gè)模式的關(guān)鍵是突破一般財(cái)務(wù)指標(biāo)的束縛，以 實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值 的 增值 為主要目的，進(jìn)而根據(jù) 行動(dòng)方案 合理分配資源。這一理論，是公司在研究如何使用先進(jìn)制造技術(shù)從事生產(chǎn)中，應(yīng)運(yùn)而產(chǎn)生的。而范圍經(jīng)濟(jì)這一特點(diǎn)，就要求必須有與之相對(duì)應(yīng)的新的財(cái)務(wù)管理模式相 匹配。從這個(gè)意義上講，正是由于集成化財(cái)務(wù)管理，才導(dǎo)致了范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的產(chǎn)生。當(dāng)實(shí)行集成化財(cái)務(wù)管理時(shí)，所有公司都會(huì)互相吸引，產(chǎn)生空間集 聚。 電子商務(wù)同樣可以產(chǎn)生聚集經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式研究 10 公司通過實(shí)現(xiàn)集成化財(cái)務(wù)管理，在資金上更及時(shí)地保證公司競(jìng)爭(zhēng)的需要，從而提高公司的技術(shù)創(chuàng)新水平和能力 [9]。想在 瞬息萬(wàn)變的商業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)上獲得優(yōu)勢(shì)、 主導(dǎo)地位，就必須對(duì)市場(chǎng)變化做出快速而準(zhǔn) 確的反應(yīng)。中 國(guó)石化集團(tuán)公司注冊(cè)資本 1306 億元，總經(jīng)理為法定代表人，總部設(shè)在北京。中國(guó)石化股份公司集團(tuán)公司，境內(nèi)公眾股占 %。 小型公司因?yàn)橐?guī)模小，對(duì)內(nèi)部控制制度要求普遍不高；但集團(tuán)公司因?yàn)橐?guī)模龐大，對(duì)內(nèi)部控制制度要求很高。因?yàn)閷?duì)于一個(gè)大型的集團(tuán)公司，同時(shí)要兼顧分權(quán)式財(cái)務(wù)管理 模式 和集權(quán)式財(cái)務(wù)管理 模式 ，這期間出現(xiàn)很多問題：集權(quán)程度太深；分權(quán)程度不細(xì)；規(guī)劃的范圍不清晰。因?yàn)?沒有嚴(yán)密的內(nèi)部控制制度為依據(jù)，各子公司財(cái)務(wù)部門權(quán)責(zé)不清，在統(tǒng)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表的過程中，想法不明確，容易受到外界或上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)部門干擾。在 2020 年以后，所有子公司統(tǒng)一使用一款會(huì)計(jì)核算軟件，才使情況得到好轉(zhuǎn)。但因?yàn)榧瘓F(tuán)內(nèi)部情集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式研究 12 況復(fù)雜，規(guī)模太龐大，仍然會(huì)出現(xiàn)信 息失真情況。 （三） 中國(guó)石化集團(tuán)集成化財(cái)務(wù)管理的具體實(shí)施辦法 經(jīng)過長(zhǎng)久的探索，和經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)的總結(jié)，中石化集團(tuán)公司逐步建立起有自己集團(tuán)特色的集成化財(cái)務(wù)管理制度。根據(jù)自己的特點(diǎn)，對(duì)集團(tuán)公司上報(bào)自己需要的會(huì)計(jì)科目，從而使集團(tuán)公司能有效的統(tǒng)一財(cái)務(wù)信息。 集團(tuán)公司將各子 公司的財(cái)務(wù)決策權(quán)，集中到總部的相關(guān)部門，進(jìn)行規(guī)范化管理。信息實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況清晰，促進(jìn)了決策的科學(xué)性。庫(kù)存結(jié)構(gòu)更加合理，資金的使用效率提高。 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式研究 15 參考文獻(xiàn) [1]李慜劼 . 我國(guó)集團(tuán)公司上市方式與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究 [D].西南財(cái)經(jīng)大學(xué) ,2020. 2728. 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Finanaceamp。更使我在這個(gè)過程中，受益良多。無(wú)論是選題，還是查找資料、論文的修改以及格式的調(diào)整，龍老師都在繁忙的工作中抽出時(shí)間給予了悉心的指導(dǎo)。 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式研究 14 結(jié)論 以時(shí)代為背景，現(xiàn)實(shí)為依據(jù)、理論作基礎(chǔ)，在廣泛收集和查閱有關(guān)理論、文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，運(yùn)用理論與實(shí)證相結(jié)合的方法，深入淺出地論述了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式相關(guān)問題，并圍繞實(shí)踐中的主要問題，通過國(guó)內(nèi)外研 究動(dòng)態(tài)的分析，考察了研究對(duì)象的變化規(guī)律， 對(duì)現(xiàn)代集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理模式做 出 有益的探索。為公司創(chuàng)造更多 利潤(rùn)。尤其規(guī)范了資金的使用制度，使子公司能規(guī)范的使用 公司資金。保證集團(tuán)整體的有 序性和完整性，保證 子公司的主觀能動(dòng)性。各子公司在統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度框架內(nèi)，依據(jù)自己公司的業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)特色，選擇適合自己的財(cái)務(wù)核算系統(tǒng) [14]。子公司在財(cái)務(wù)申報(bào)上，采取收益較高就做低、收益較低就做高的方式，人為干預(yù)財(cái)務(wù)報(bào)表的申報(bào)。不嚴(yán)格遵照會(huì)計(jì)人員道德規(guī)范和會(huì)計(jì)法律法規(guī)制度，作出的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息失真嚴(yán)重 [12]。 中石化集團(tuán)公司各子公司會(huì)計(jì)電算化起步較早，但沒有應(yīng)用統(tǒng)一的會(huì)計(jì)電算化軟件。 因?yàn)槭羌瘓F(tuán)公司，總部統(tǒng)計(jì)的財(cái)務(wù)信息全部依賴于上百個(gè)子公司的財(cái)務(wù)報(bào)表，信息傳遞速度慢，信息 易出現(xiàn)失真等現(xiàn)象。所以，加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)公司的內(nèi)部控制 是非常必要的。 （二） 實(shí)施集成化財(cái)務(wù)管理前中石化財(cái)務(wù)管理存在的問題 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式研究 11 中石化集團(tuán)進(jìn)行事先預(yù)算和事后分析，但對(duì)事中控制沒有進(jìn)行有效的監(jiān)督，這直接導(dǎo)致：子公司的事先預(yù)算和