【正文】 .................................................. 18 參考文獻(xiàn) ..................................................... 19 附 錄 ....................................................... 20 謝 辭 ....................................................... 26 天津工業(yè)大學(xué) 20xx 屆本科生畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 1 第一章 企業(yè)集團(tuán)資金管理概述 企業(yè)集團(tuán)及資金管理的概念 企 業(yè)集團(tuán)作為市場(chǎng)經(jīng) 濟(jì)的必然產(chǎn)物，在某種程度上代表著一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，代表著該國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展進(jìn)程。與此相對(duì)應(yīng)，資金管理可以分為廣義的資金管理和狹義的資金管理。 資金集中管理是指將整個(gè)集團(tuán)的資金集中到總部，由總部統(tǒng)一調(diào)度、管理和運(yùn)用，整個(gè)集團(tuán)的籌融資和內(nèi)部自由資金的分配也由總部根據(jù)需要統(tǒng)一調(diào)度安排。目前，大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)以資金結(jié)算為主，主要側(cè)重于資金管理的業(yè)務(wù) 操作，如資金劃撥、結(jié)算管理等業(yè)務(wù)，管理目標(biāo)以實(shí)現(xiàn)資金管理操作系統(tǒng)化，以提高企業(yè)資金管理效率為目標(biāo)。 企業(yè)集團(tuán)是由母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的，以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的企業(yè)法人聯(lián)合體。 企業(yè)集團(tuán)不是一個(gè) 法人實(shí)體，但是一個(gè)會(huì)計(jì)主體。由于企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)的多樣性、地域的廣泛性、組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性等特性，決定了很難能準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)和控制資金流動(dòng)。這樣的戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金管理全局的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的和決定性的謀劃。 對(duì)此，集團(tuán)母公司需要從全局部署集團(tuán)的資金管理戰(zhàn)略并確保其貫徹和落實(shí)， 充分利用內(nèi)部資本市場(chǎng)，節(jié)約交易費(fèi)用， 使集團(tuán)的整體協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)盡可能發(fā)揮到最大。在 堅(jiān)持 集團(tuán)總部資金管理權(quán) 的原則下 ，還應(yīng)充分調(diào)動(dòng)成員企業(yè)的積極性，增強(qiáng)成員企業(yè)自身的管理能力和應(yīng)變能力，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金管理整體能力的不斷提升。集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)資金盈缺情況不一樣，也就會(huì)使在銀行貸款方面也大有不同。 企業(yè)集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀 20 世紀(jì) 80 年代中期以前 ， 國(guó)外企業(yè)集 團(tuán)的財(cái)務(wù)管理基本上采用完全獨(dú)立的分權(quán)模式 ， 即各分、子公司負(fù)責(zé)自己的財(cái)務(wù)核算與財(cái)務(wù)管理 ， 集團(tuán)一般只對(duì)下屬公司進(jìn)行工作指導(dǎo)并在一定時(shí)期組織對(duì)下屬公司進(jìn)行事后審計(jì)。許多國(guó)際知名的企業(yè)集團(tuán)， 如英國(guó)石油公司 (BP)、諾基亞 (Nokia)、寶馬汽車 (BMW)也利用現(xiàn)金池管理集團(tuán)公司的資金，并通過(guò)零余額管理，實(shí)現(xiàn)各成員單位資金的集中運(yùn)作和集團(tuán)內(nèi)部資金資源共享，減少集團(tuán)公司對(duì)外融資規(guī)模和融資成本， 提高集團(tuán)資金的整體效率。到目前為止我國(guó)已經(jīng)有不少學(xué)者從事集團(tuán)公司的資金管理研究， 繼 20xx 年北京工商大學(xué)會(huì)計(jì)系副教授袁琳出版 《資金的集中控制和結(jié)算中心》一書(shū)以來(lái) ， 理論界對(duì)于資金結(jié)算中種種問(wèn)題的探討和爭(zhēng)論一直沒(méi)有停息。袁琳從風(fēng)險(xiǎn)控制角度對(duì)主流資金集中管理模式、結(jié)算中心模式、財(cái)務(wù)公司模式進(jìn)行了討論 ； 李偉則從國(guó)外財(cái)務(wù)公司產(chǎn)生角度對(duì) “司庫(kù)型”、“信用型” 資金天津工業(yè)大學(xué) 20xx 屆本科生畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 4 管理模式進(jìn)行了介紹， 吳豪從結(jié)算業(yè)務(wù)流程角度對(duì)國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)公 司資金集中管理模式進(jìn)行了剖析 ， 并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建了兩種新模式 ： 虛擬銀行模式和代理銀行模式 ， 即充分利用銀行的各種資金結(jié)算工具 ， 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金高度集中和統(tǒng)一支付。 天津工業(yè)大學(xué) 20xx 屆本科生畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 5 第二章 企業(yè)集團(tuán)資金管理的模式分析 企業(yè)集團(tuán)資金管理的主要模式 在統(tǒng)收統(tǒng)支模式下 ， 企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中在總部的財(cái)務(wù)部門(mén) ， 各分支機(jī)構(gòu)和子公司不單獨(dú)設(shè)立賬號(hào) ， 一切現(xiàn)金收入直接進(jìn)入總部賬戶 ， 一切現(xiàn)金支出都通過(guò)財(cái)務(wù)部門(mén)付出 ，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在總部，也即，在這種模式下，它具有顯著的特點(diǎn)：就是對(duì)收入和支出實(shí)行統(tǒng)一的管理， 現(xiàn)金收支的審批權(quán)高度集中在經(jīng)營(yíng)者或是 經(jīng)營(yíng)者授權(quán)的代表手中。 結(jié)算中心通常設(shè)立于集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部?jī)?nèi) ，根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和控制的需要成立的，是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu) ， 負(fù)責(zé)辦理內(nèi)部各分支機(jī)構(gòu)現(xiàn)金收付和往來(lái) 結(jié)算業(yè)務(wù) ，以降低資金成本，提高資金使用效益的機(jī)構(gòu)， 其根本目的是著眼于為企業(yè)集團(tuán)的整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益服務(wù)。另外，由于各分公司都有自己的財(cái)務(wù)部門(mén)， 有獨(dú)立的賬號(hào) (通常是二級(jí)賬號(hào) )進(jìn)行獨(dú)立核算， 因此結(jié)算中心模式并不意味著將各分公司的全部資金 完全集中到集團(tuán)總部，而是對(duì)資金流動(dòng)投資和融資等決策過(guò)程的集中化， 各分公司仍擁有資金經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)。母子公司之間是一種貸款管理關(guān)系 ，建立貸款責(zé)任制，強(qiáng)化資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理， 實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈天津工業(yè)大學(xué) 20xx 屆本科生畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 6 虧， 內(nèi)部銀行實(shí)際上是充當(dāng)集團(tuán)內(nèi)部的結(jié)算 中心、貨幣發(fā)行中心、貸款中心和監(jiān)管中心。另外，各分公司無(wú)權(quán)對(duì)外融資，必須由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對(duì)外籌措資金，并根據(jù)集團(tuán)總部為各分公司核定的資金和費(fèi)用定額，結(jié)合其實(shí)際需要發(fā)放貸款，統(tǒng)一運(yùn)籌， 合理調(diào)度資金。 財(cái)務(wù)公司是專門(mén)從事企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金融通業(yè)務(wù)的非銀行性金融機(jī)構(gòu)，它是在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定水平后，由政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)，作為企業(yè)集團(tuán)的子公司而投資設(shè)立的， 是一個(gè)獨(dú)立的法人實(shí)體。它以集團(tuán)利益最大化為原則 ， 統(tǒng)一對(duì)外籌資 ， 跨國(guó)公司則實(shí)施海外資本市場(chǎng)籌資。通過(guò)在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行轉(zhuǎn)賬、結(jié)算，加速資金周轉(zhuǎn)；通過(guò)融資租賃和買方信貸，注入少量資金， 解決集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)品購(gòu)銷等方面的問(wèn)題 ；通過(guò)對(duì)集團(tuán)其他成員公司提供擔(dān)保、資信調(diào)查、信息服務(wù)、投資咨詢， 為集團(tuán)成員企業(yè)提供全面的金融服務(wù)。④銀行的部分 職能。這樣就有利于企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金收支全面平衡，減少現(xiàn)金的沉淀，提高現(xiàn)金的使用效率，控制現(xiàn)金的流 向，降低資金成本。同時(shí)，這種模式下子公司或下屬機(jī)構(gòu)不獨(dú)立設(shè)置財(cái)務(wù)部門(mén)，又使得子公司的權(quán)力受到限制，防止子公司的越權(quán)行為的發(fā)生，其財(cái)務(wù)狀況能夠被企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)所掌握和審批。 資金結(jié)算中心模式：較之統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金的管理模式，資金結(jié)算中心 更傾向于分權(quán)管理，給予成員單位更多資金管理的自主權(quán)。它在一定程度上真實(shí)的反映了企業(yè)各成員的財(cái)務(wù)情況，有效的推進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，同時(shí)也提高了企業(yè)融資能力 。內(nèi)部銀行發(fā)揮的作用是為企業(yè)各部門(mén)提供融資渠道，不對(duì)外辦理金融業(yè)務(wù)，本身不以盈利為目的。 財(cái)務(wù)公司模式：財(cái)務(wù)公司模式是具有法人資格的企業(yè)， 相當(dāng)于企業(yè)的一個(gè)子公司，它經(jīng)營(yíng)部分銀行的業(yè)務(wù)與其他是等價(jià)交換的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，承擔(dān)企業(yè)資金的籌集和 管理職能，同時(shí)對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)投資進(jìn)行監(jiān)控。撥付備用金模式是統(tǒng)收統(tǒng)支的發(fā)展和延伸。內(nèi)部銀行是把一種模擬的銀企關(guān)系引入到集團(tuán)內(nèi)部的資金管理中，各子公司與集團(tuán)是一種貸款管理關(guān)系，它是結(jié)算中心、貨幣投 放中心、貸款中心和監(jiān)管中心的總 和?？傮w來(lái)說(shuō)，結(jié)算中心和內(nèi)部銀行都不是獨(dú)立法人，二者都不是完全市場(chǎng)化的資金管理模式，雖然這兩種資金管理模式在一定程度上有利于集團(tuán)提高資金流轉(zhuǎn)效率，實(shí)現(xiàn)收支平衡，控制資金流出， 減少資金沉淀。由于歷史原因，我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)大多在比較松散的生產(chǎn)協(xié)作基礎(chǔ)上建立，集團(tuán)內(nèi)部母子公司之間業(yè)務(wù)聯(lián)系不夠緊密，母公司對(duì)子公司的控制力有限。有些企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司控制力偏弱，集團(tuán)公司甚至淪為一般的管理職能部門(mén)，這就使得成員單位可以不經(jīng)集團(tuán)公司確認(rèn)而隨意自由支配資金，在集團(tuán)范圍內(nèi)調(diào)配 資金難度大，難以形成合力，不能發(fā)揮資 金協(xié)同效應(yīng)。目前，中國(guó)金融法規(guī)禁止企業(yè)之間直接開(kāi)展資金借貸，必須借助金融機(jī)構(gòu)作為中介，企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在一定政策障礙，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部資金 流通不暢。 集團(tuán)資金管理缺乏統(tǒng)一的指導(dǎo)思想，整體效應(yīng)差 “ 目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理所面臨的一個(gè)迫切問(wèn)題是 ： 如何最大限度地提高企業(yè)集團(tuán)資金的整體使用效益， 使資金得到最高回報(bào)和創(chuàng)造最大價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)整合優(yōu)勢(shì)” 。 再者， 企業(yè)集團(tuán)下屬成員單位層次眾多，并且分布廣，各子公司的發(fā)展?fàn)顩r參差不齊。有的發(fā)展基礎(chǔ)比較好的子公司一般都建立了網(wǎng)上系統(tǒng)的資金管理體系，各個(gè)子公司的資金管理各成體系，企業(yè)集團(tuán)無(wú)法對(duì)其實(shí)施統(tǒng)一管理。 資金效益意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)淡薄 資金管理還僅是單一財(cái)務(wù)人員參與， 涉及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方方面面的管理 人員還認(rèn)識(shí)不足； 沒(méi)有上升到綜合性經(jīng)濟(jì)管理高度，沒(méi)有樹(shù)立 “大財(cái)務(wù)” 意識(shí)。 集團(tuán)資金管理決策存在失效、失真的財(cái)務(wù)信息 掌握及時(shí)、準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息是企業(yè)集團(tuán)資金管理的基礎(chǔ)，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部決策的制定往往是根據(jù)內(nèi)部大量財(cái)務(wù)信息而制定的。集團(tuán)公司對(duì)子公司的現(xiàn)金收支也需實(shí)時(shí)監(jiān)控，必須以有效的預(yù)算體系、良好的信息溝通體系為基礎(chǔ)。 天津工業(yè)大學(xué) 20xx 屆本科生畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 14 第四章 企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的選擇 資金管理模式選擇的原則 資金管理模式選擇的重點(diǎn)在于集團(tuán)公司 的集、分權(quán)程度。要對(duì)集團(tuán)公司資金管理模式進(jìn)行選擇，應(yīng)該注意以下 原則 。實(shí)力越弱的企業(yè)集團(tuán)，變革企業(yè)組織架構(gòu)帶來(lái)的相對(duì)成本越高， 可選擇的資金控制方式越少。 最有效的資金管理模式必定是隨著企業(yè)戰(zhàn)略管控的調(diào)整 而發(fā)展的。 天津工業(yè)大學(xué) 20xx 屆本科生畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 15 現(xiàn)代企業(yè)管理最根本的是信息的管理 ， 企業(yè)必須及時(shí)掌握真實(shí)準(zhǔn)確的信息來(lái)控制物流、資金流。 、子公司的地位和重要性分布相適應(yīng)原則 母公司在企業(yè)集團(tuán)中的管理能力對(duì)資金管理模式的影響至關(guān)重要。對(duì)母公司影響不大的子公司， 可以采取分權(quán)模式。這種模式有利于集團(tuán)統(tǒng)一指揮，但子公司的決策權(quán)限很小。 （ 3） 事業(yè)部制 （ M 型 ） 企業(yè)集團(tuán)下按照產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或職能建立事業(yè)部，各事業(yè)部或子集團(tuán)在集團(tuán)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下獨(dú)立經(jīng) 營(yíng)核算，自負(fù)盈虧。天津工業(yè)大學(xué) 20xx 屆本科生畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 16 母子公司之間實(shí)際上就是委托一代理關(guān)系， 分權(quán)帶來(lái)的效益和代理成本都將隨著權(quán)利下放程度的增加而增加。此外，資金管理模式還要與集團(tuán)公司內(nèi)部母、子公司的地位和重要性分布相適應(yīng)。對(duì)母公司有重要影響的子公司， 宜保持高度的決策權(quán)、控制權(quán)和管理權(quán)。企業(yè)集團(tuán)可以通過(guò)內(nèi)部交易對(duì)沖、貨款的結(jié)算時(shí)間調(diào)節(jié)來(lái)控制資金 。 （ 1） 初創(chuàng)期與資金的高度集權(quán)管理 — “一體化” 的資金管理體制 。由于此時(shí)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)實(shí)力非常薄弱，為了更好地發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，聚合集團(tuán)資金，發(fā)揮財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)集團(tuán)通常采用高度集權(quán)的資金管理模式。 （ 2） 發(fā)展期與資金的適度分權(quán)管理 — 結(jié)算中心或內(nèi)部銀行 。因此，在這個(gè)階段，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該采取穩(wěn)固發(fā)展型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。另外，企業(yè)集團(tuán)成立財(cái)務(wù)公司的條件不成熟。 處于成熟期的企業(yè)集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)大，資金需求量趨于穩(wěn)定，資金流量基本穩(wěn)定，企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定階段，市場(chǎng)定位比較明確，企業(yè)往往形成較大的現(xiàn)金凈流入量。當(dāng)然，這種分權(quán)不是完全的放任自流。由此， 企業(yè)集團(tuán)可以整體上采用財(cái)務(wù)公司形式，在二、三級(jí)子公司采用內(nèi)部銀行或結(jié)算中心，形成多層次的資金管理模式。這時(shí)，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該集中財(cái)務(wù)資源，投資己確定應(yīng)進(jìn)入的領(lǐng)域與行業(yè)。 天津工業(yè)大學(xué) 20xx 屆本科生畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 18 結(jié) 論 集團(tuán)資金管理模式的選擇實(shí)質(zhì)上是采取集權(quán)還是分權(quán)管理 策略的體現(xiàn)。本文主要結(jié)合我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金管理的現(xiàn)狀，分析比較集團(tuán)資金管理的不同模式，并提出企業(yè)集團(tuán)選擇資金管理模式應(yīng)考慮的相關(guān)問(wèn)題，探索現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)資金管理有效途徑的選擇依據(jù)。各企業(yè)集團(tuán)必須根據(jù)自身的發(fā)展情況，自身的資金運(yùn)作的特點(diǎn)， 結(jié)合各種資金管理模式的特點(diǎn)及其區(qū)別來(lái)選擇適合本集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的資金管理模式。s quality, enhance the overall petitive power. In order to make the enterprise ERP successfully, we should optimize the bu。最后，本文提出選擇資金管 理模式應(yīng)考慮的六個(gè)問(wèn)題， 基于這些因素的考慮，本文試著從企業(yè)組織體制、發(fā)展階段等方面為資金管理模式的選擇提供了如下的依據(jù)與建議 ： 直線職能制的企業(yè)集團(tuán)宜采用集權(quán)式管理 ； 控股公司制宜多采用分權(quán)式管理 ； 事業(yè)部制的企業(yè)集團(tuán)宜采用折中式管理模式，即在資金、財(cái)務(wù)信息和人事等方面集中控制的基礎(chǔ)上，充分實(shí)行分權(quán)管理制度 ；初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)宜采用高度集權(quán)的資金管理模式， 統(tǒng)收統(tǒng)支與撥付備用金模式是較佳的選擇 ； 發(fā)展期的企業(yè)集團(tuán)宜對(duì)子公司予以適度分權(quán)， 結(jié)算中心與內(nèi)部銀行是較佳的選擇 ；成熟期的企業(yè)集團(tuán)宜采用分權(quán)的資金管理體制，以財(cái)務(wù)公司 為核心的多元化模式是較佳的選擇，即企業(yè)集團(tuán)可以整體上采用財(cái)務(wù)公司形式，在二、三級(jí)子公司采用內(nèi)部銀行或結(jié)算中心，形成多層次的資金管理模式 ， 調(diào)整期的企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司的管理要適當(dāng)?shù)厥諜?quán)，在這一階段，集團(tuán)公司比較適宜采取財(cái)務(wù)公司模式。接下來(lái)本文詳細(xì)介紹了我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理 的五種模式， 即統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、內(nèi)部銀行模式、結(jié)算中心模式以及財(cái)務(wù)公司模式，并從不同角度對(duì)這五種模式進(jìn)行了分析比較，以使企業(yè)集團(tuán)更透徹的了解這五種管理模式，進(jìn)而做出正確的選擇。在任何時(shí)期，只有最適合集團(tuán)發(fā)展水平的模式才是最佳的。在這一階段，集團(tuán)公司比較適宜采取財(cái)務(wù)公司模式，即由集團(tuán)成員出資建立具有獨(dú)立法人地位的非銀行金融機(jī)構(gòu)，由其為集團(tuán)成員提供金融服務(wù)，同時(shí)財(cái)務(wù)公司與集團(tuán)子公司保持較強(qiáng)的獨(dú)立性。 企業(yè)集團(tuán)進(jìn)入調(diào)整期， 需要通過(guò)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)或者新產(chǎn)業(yè)的投建來(lái)進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展期。另外，集團(tuán)公司可以給予子公司一定的投資權(quán)。同時(shí)，子公司的管理水