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正文內(nèi)容

集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式研究——華潤集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式分析上(編輯修改稿)

2024-12-18 19:22 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 內(nèi)部企業(yè)的控制程度與控制方式上,在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理方面也不例外。對于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制機(jī)制的研究,西方的理論界與實(shí)踐界也從未停止過,大致可分為以下三個(gè)階段: (四) 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特征 與一般企業(yè)相比,由于企業(yè)集團(tuán)規(guī)模宏大,組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜,業(yè)務(wù)廣泛,利益分配主體多元化等特征,其財(cái)務(wù)管理也比普通企業(yè)的財(cái)務(wù)管理復(fù)雜的多。其主要特征如下: 1.財(cái)務(wù)管理層次鮮明 在企業(yè)集團(tuán)里,由于母公司、子公司、孫公司、聯(lián)營企業(yè)等彼此有不同的職能,所以往往以單獨(dú)投資中心、利潤中心、成本中心作為財(cái)務(wù)管理指標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)的最高 決策層,是集團(tuán)的投資中心。它對企業(yè)集團(tuán)實(shí)施的管理,不是常規(guī)性管理,而是戰(zhàn)略性管理,如投資決策、經(jīng)營方向、長期發(fā)展規(guī)劃、重要人事安排和利潤分配等。核心企業(yè)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)是集團(tuán)最高層財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu),它應(yīng)該站在戰(zhàn)略高度上把握整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理,如制定財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度、制定資金計(jì)劃、合理安排資金使用與調(diào)度等。 企業(yè)集團(tuán)的子公司,是集團(tuán)的利潤中心。它解決的最根本的問題是產(chǎn)品 市場組合問題。其財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)無權(quán)進(jìn)行戰(zhàn)略性投資項(xiàng)目的決策和有關(guān)全局的財(cái)務(wù)管理,財(cái)務(wù)活動(dòng)受到母公司的控制,主要工作是核算利潤,定期向母公司上交報(bào)表。 企業(yè)集 團(tuán)的基層企業(yè),是從事具體生產(chǎn)經(jīng)營的單位,是集團(tuán)的成本中心。其財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)只進(jìn)行簡單的成本核算。 2.財(cái)務(wù)控制與監(jiān)督以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ) 由于多層的投資關(guān)系形成了龐大的企業(yè)集團(tuán),集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)之間直接起到約束作用的是產(chǎn)權(quán)關(guān)系,這種產(chǎn)權(quán)關(guān)系也是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制與監(jiān)督的基礎(chǔ)。母公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)與全資子公司、控股子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)有上下級關(guān)系,可以直接控制它們的財(cái)務(wù)活動(dòng),并對其財(cái)務(wù)管理的合理性與合法性進(jìn)行監(jiān)督 :母公司還通過向子公司董事會(huì)派駐董事來對其重大決策施加影響。這些無一不是產(chǎn)權(quán)紐帶在起作用。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)監(jiān)督是一項(xiàng)艱巨而復(fù) 雜的工作,正是因?yàn)楫a(chǎn)權(quán)紐帶的存在,才使得母公司的凝聚力和控制力大大加強(qiáng),財(cái)務(wù)監(jiān)督有了依據(jù)和力度,從而能夠順利進(jìn)行。 3.利潤分配主體復(fù)雜 企業(yè)集團(tuán)由多個(gè)法人企業(yè)組成,各成員企業(yè)既然是獨(dú)立的法人,就有經(jīng)營自主權(quán),就是一個(gè)以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)的贏利組織,就要對實(shí)現(xiàn)的利益在投資人、債券人、企業(yè)職工以及企業(yè)單位本身之間進(jìn)行分配,即是一個(gè)利益分配的主體。企業(yè)集團(tuán)多元化的法人組織形成了多元化的復(fù)雜的利益分配主體。各分配主體不僅對集團(tuán)外進(jìn)行分配,而且對集團(tuán)內(nèi)部有投資關(guān)系的企業(yè)也要進(jìn)行分配,即使是相互持股,環(huán)型持股的 公司也要相互分配利潤。 四、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的國際比較 我國的企業(yè)集團(tuán)發(fā)展主要從上世紀(jì) 80年代,改革開放之后逐漸開始,與國外的企業(yè)集團(tuán)相比,還處于初級階段,有著許多優(yōu)待學(xué)習(xí)改善的方面。而作為企業(yè)集團(tuán)的先驅(qū)者,西方、日本的經(jīng)驗(yàn)無疑有值得我們借鑒之處。本章,將對國外企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理作一介紹。 (一)日本型企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理 日本的企業(yè)集團(tuán)有兩類:一是以舊財(cái)閥企業(yè)為基礎(chǔ)組成的集團(tuán),即前一章中所提到財(cái)團(tuán)型企業(yè)集團(tuán),有三菱、三井、住友、富士、第一勸業(yè)及三和這六大企業(yè)集團(tuán)。二是以新興工業(yè)大企業(yè)為核心組成的企業(yè)集 團(tuán),即產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)(母子公司型企業(yè)集團(tuán)),如新日鐵、日產(chǎn)、豐田、東芝等。其中六大企業(yè)集團(tuán)是日本企業(yè)集團(tuán)的典型代表。 根據(jù)日本學(xué)者奧村宏和日本公正貿(mào)易委員 1975年《關(guān)于綜合商社第二項(xiàng)調(diào)查報(bào)告》的歸納,日本六大企業(yè)集團(tuán)有以下特點(diǎn): 1.企業(yè)集團(tuán)成員之間環(huán)型持股,作為資金聯(lián)系紐帶,根據(jù)持股關(guān)系各企業(yè)之間互派管理人員或兼任董事,進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)的宏觀管理。 2.企業(yè)集團(tuán)由成員中骨干企業(yè)的經(jīng)理或董事長組成經(jīng)理會(huì),作為集團(tuán)的協(xié)調(diào)決策機(jī)構(gòu),進(jìn)行大型投資與綜合發(fā)展等的決策。 3.企業(yè)集團(tuán)以大的城市銀行為核心,對成員 企業(yè)進(jìn)行系列貸款。 4.綜合商社通過在集團(tuán)內(nèi)外組織購銷活動(dòng)成為企業(yè)集團(tuán)的中樞。 5.以銀行和綜合商社為核心,在經(jīng)營上以重工業(yè)、化學(xué)工業(yè)和輕工業(yè)等第二產(chǎn)業(yè)為主力,向第一第三產(chǎn)業(yè)廣泛大規(guī)模擴(kuò)張,形成多角化經(jīng)營。 6.以集團(tuán)為代表,進(jìn)行共同投資,向新事業(yè)發(fā)展。 在財(cái)務(wù)管理方面,日本企業(yè)集團(tuán)具有如下特征: 1.財(cái)務(wù)權(quán)限:日本企業(yè)集團(tuán)實(shí)行的是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理體制,相對于歐美企業(yè)集團(tuán)而言,日本企業(yè)集團(tuán)集權(quán)的程度較高,一般采取的是 “大權(quán)集中,小權(quán)分散,戰(zhàn)略集中,戰(zhàn)術(shù)分散 ”的做法,如企業(yè)集團(tuán)的對外投資、 籌資和財(cái)務(wù)制度由集團(tuán)公司總部(或經(jīng)理會(huì))決定,而公司本身的財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)考核由各公司進(jìn)行,具體的生產(chǎn)、產(chǎn)品成本費(fèi)用管理,由公司下屬的工廠或事業(yè)部完成,獨(dú)立核算,自主經(jīng)營。 2.財(cái)務(wù)決策機(jī)制:日本企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理實(shí)行依產(chǎn)權(quán)關(guān)系自上而下授權(quán),按責(zé)任層次自下而上決策的運(yùn)作機(jī)制,其運(yùn)作方式是 :有關(guān)企業(yè)投資、籌資以及收入分配等的財(cái)務(wù)決策,先由基層財(cái)務(wù)部門會(huì)同各自的經(jīng)理人員做出,然后逐級上報(bào)匯總,由上一級決策部門根據(jù)各級決策權(quán)限及公司經(jīng)營戰(zhàn)略,做出批準(zhǔn)或認(rèn)同與否的決策。各層次權(quán)限依集團(tuán)類型和子公司大小而定 。如許多企業(yè)集團(tuán)對小的子公司規(guī)定其投資決策權(quán)限為 1億日元以下,而大的則可放寬到 5億日元等。這種決策機(jī)制既可以考慮子公司的利益,充分發(fā)揮子公司的積極性、主動(dòng)
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