【文章內(nèi)容簡介】 企業(yè)還積極準(zhǔn)備，爭取三九藥業(yè)股票在美國紐約上市，以進一步擴大海外股東規(guī)模，拓寬資金來源渠道。具體設(shè)想方案是，各股東均稀釋讓出 25%的股份，九大股東內(nèi)部持股比例不變，這樣將引進 1~ 億美元資金，使三九藥業(yè)發(fā)展進入良性循環(huán)的軌道，并實現(xiàn)三九企 業(yè)義 “ 單純產(chǎn)業(yè)型 ” 向產(chǎn)業(yè)與金融業(yè)相結(jié)合的“ 高級組合型 ” 跨國公司發(fā)展的戰(zhàn)略布署。 三九企業(yè)在財產(chǎn)組織上的第三次變革是，它將作為全軍 22 家現(xiàn)代企業(yè)制度試點企業(yè)之一進行股份制改造。目前三九集團內(nèi)的企業(yè)，除了三九藥業(yè)外，全都是單一的國有制獨資企業(yè)。為了尋求軍隊公有制企業(yè)與社會主義市場經(jīng)濟接軌的更有效途徑，探索軍企職責(zé)分開的新路子，使企業(yè)從軍事機構(gòu)附屬物中擺脫出來，真正成為自主地進行商品生產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營的獨立經(jīng)濟實體和市場競爭主體，這次改制擬采用中外合資、兼并私人企業(yè)和讓員工參股等多種方式，把集團的核心企 業(yè)逐步改組為以國有制為主、集體和私有制為輔、多種所有制并存的混合所有制形式的企業(yè)，并爭取在將來條件具備時向股份有限公司轉(zhuǎn)化乃至成為股票在國內(nèi)外同時上市的公眾公司。 三九企業(yè)在規(guī)模不斷壯大發(fā)展過程中，其管理組織結(jié)構(gòu)也在不斷地調(diào)整和變化之中。概括起來，它經(jīng)歷了如下幾個階段： （ 1）創(chuàng)業(yè)階段。從 1985 年開始籌建到投產(chǎn)前的那一段時間，三九企業(yè)的中心任務(wù)是，盡快把科技成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，形成藥品的批量生產(chǎn)能力。趙新先廠長帶領(lǐng) 5 個年輕人在艱苦的創(chuàng)業(yè)過程中，不但沒有給自己配副手，而且責(zé)成手下 5 人各自獨 立負(fù)責(zé)一攤子工作，各自也都沒有配副手，這是一種權(quán)力高度集中、精干高效的組織形式。趙新先發(fā)現(xiàn)這種辦法用人少、矛盾少、責(zé)任明確、效率很高，故將其歸納為“ 正職領(lǐng)導(dǎo)一人負(fù)責(zé)制 ” ，并視為一條基本組織原則，在企業(yè)發(fā)展壯大后的日常生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)的多次組織改組中都給予了堅持。 （ 2）投產(chǎn)階段。三九企業(yè)于 1987 年 9 月建成投產(chǎn)以后，開始形成正式的直線職能制。這種組織形式的特點是，企業(yè)設(shè)立兩套組織系統(tǒng)：一套是按統(tǒng)一指揮原則設(shè)立的直線管理系統(tǒng)；另一套是按專業(yè)化分工原則設(shè)立的參謀職能系統(tǒng)。職能管理人員作為直線指揮人員的 參謀和助手，只對下一層次機構(gòu)的工作進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，而無權(quán)發(fā)布命令進行指揮。這種組織結(jié)構(gòu)形式可以避免多頭領(lǐng)導(dǎo)，同時也實現(xiàn)了管理工作上的職能分工。三九企業(yè)投產(chǎn)初期的組織機構(gòu)包括開發(fā)部、供應(yīng)部、生產(chǎn)部、貿(mào)易部、企管部和后勤部。趙新先作為一廠之長，對藥廠的工作全面負(fù)責(zé)，各位部長對所管轄領(lǐng)域的一切問題負(fù)責(zé)。為了避免各部門之間頻繁地發(fā)生不必要的跨部門聯(lián)系，三九企業(yè)在設(shè)置直線職能制組織結(jié)構(gòu)時遵循了一條重要的原則 —— “ 大職能，小部門 ” 原 中國最大的管理資源中心 第 13 頁 共 32 頁 則，即在堅持少用人的前提下，盡可能把相關(guān)的工作歸并在一個部門內(nèi)。這樣按部門系統(tǒng)組合相關(guān)的職 能，可以使現(xiàn)場作業(yè)活動與其聯(lián)系密切的專業(yè)管理活動緊密地結(jié)合起來，以便簡化和減少跨部門的聯(lián)系，使工作中的許多協(xié)調(diào)問題就在部門內(nèi)獲得基本解決。這種把相互關(guān)系比較密切的工作盡可能地組合到一起的做法，在三九企業(yè)日后的其他機構(gòu)設(shè)計中都得到了遵循和體現(xiàn)。 （ 3）強化經(jīng)營階段。三九企業(yè)經(jīng)過幾年的發(fā)展已經(jīng)形成了一定的生產(chǎn)規(guī)模，并將三九胃泰、壯骨關(guān)節(jié)丸、正天丸、感冒靈沖劑等六個產(chǎn)品成功地堆向了市場。鑒于全國醫(yī)藥市場從 1991 年底開始出現(xiàn)不利的變化及藥廠的拳頭產(chǎn)品出現(xiàn)了斷層的現(xiàn)象，為加強經(jīng)營工作，三九企業(yè)在原貿(mào)易部基 礎(chǔ)上組建了三九貿(mào)易公司（隸屬于三九藥業(yè)有限公司）。貿(mào)易公司著力進行銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，在全國各大城市建立了 62 個分支機構(gòu)，銷售網(wǎng)絡(luò)共達 3000 多個，并在 1994 年完成了對寧波、長沙、無錫三家營業(yè)額達 1 億元以上的國營醫(yī)藥商業(yè)單位的收購（三九藥業(yè)有限公司下設(shè)醫(yī)藥投資管理部，負(fù)責(zé)對購并來的醫(yī)藥經(jīng)銷渠道進行管理），使三九藥業(yè)銷售規(guī)模達到了 億元的水平。 三九企業(yè)鑒于在發(fā)展過程中要投入大量的資金做產(chǎn)品宣傳廣告，為此投資建立了三九廣告?zhèn)鞑ス荆环矫鏋樗帍S制作高水平的廣告并形成獨具特色的廣告風(fēng)格，有力地宣傳三九 系列藥品；另一方面又通過承攬其他廠家的廣告業(yè)務(wù)掙得額外收益。三九企業(yè)還完成了制藥產(chǎn)業(yè)鏈上配套供應(yīng)環(huán)節(jié)的縱向一體化經(jīng)營，創(chuàng)設(shè)了九星印制包裝中心、九輝實業(yè)有限公司等。 三九企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的再一步驟，是成立了 “ 兩部 ” 、 “ 兩院 ” 。 以往，藥廠的產(chǎn)品質(zhì)檢是由開發(fā)部負(fù)責(zé)，考慮到藥品質(zhì)量是藥品生產(chǎn)經(jīng)營工作的一大關(guān)鍵，三九企業(yè)及時成立了質(zhì)檢中心，加強產(chǎn)品質(zhì)量把關(guān)。后來，為將藥品質(zhì)檢工作與藥品質(zhì)量管理工作有機地結(jié)合起來， 1992 年 3 月成立了質(zhì)量管理部，下設(shè)實驗室質(zhì)量檢驗和業(yè)務(wù)室質(zhì)量管理兩大部分機構(gòu)。另外 ，由于藥廠生產(chǎn)規(guī)模擴大、人員日益增多，對干部的考核和使用、企業(yè)的思想宣傳工作和文化建設(shè)也顯得日趨重要。為此，藥廠成立了人事部和黨務(wù)部（ 1994 年底合并為黨務(wù)人事部）負(fù)責(zé)上述工作。 三九企業(yè)成立的 “ 兩院 ” ，一是在撤銷藥廠開發(fā)部機構(gòu)基礎(chǔ)上設(shè)立的三九醫(yī)藥研究院，另一是新近著手籌建的三九醫(yī)院。成立 “ 兩院 ” 的目的，是建立藥廠自己的科研基地和新藥臨床試驗基地，以進一步增加產(chǎn)品儲備，占領(lǐng)和擴大醫(yī)藥市場。 中國最大的管理資源中心 第 14 頁 共 32 頁 隨著各類組織機構(gòu)的建立和完善，內(nèi)部聯(lián)系也逐步變得復(fù)雜起來。為了理順各種關(guān)系，三九企業(yè)逐漸形成了橫向 協(xié)調(diào)的機制。如企業(yè)每月制定生產(chǎn)計劃，先是由貿(mào)易公司根據(jù)銷售和庫存情況與生產(chǎn)部協(xié)商確定，然后由生產(chǎn)部根據(jù)能力負(fù)荷情況作出計劃安排，報請廠長批準(zhǔn)后，下達具體生產(chǎn)任務(wù)到各車間并通知供應(yīng)部和質(zhì)量管理部。平常的工作聯(lián)系，不用開會，而是主要通過電話，來實現(xiàn)銷售、生產(chǎn)、供應(yīng)和質(zhì)檢等環(huán)節(jié)的溝通與協(xié)調(diào)。這樣靈活的、自主的協(xié)調(diào)機制，是三九企業(yè)組織設(shè)計的另一特色。 （ 4）以藥品生產(chǎn)為主，實行多元化經(jīng)營，開拓國際市場階段。這一階段的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是伴隨著三九企業(yè)集團的成立與發(fā)展進行的，主要包括如下幾個方面： ①在加強中成藥生 產(chǎn)基地建設(shè)的同時，圍繞醫(yī)藥關(guān)聯(lián)產(chǎn)品建立了西藥生產(chǎn)基地（九新藥業(yè)有限公司）和生化制品生產(chǎn)基地（九升生物制品廠、九陽天然保健制品廠、九泰保健日用品廠等），目前正抓緊建設(shè)生物工程產(chǎn)品生產(chǎn)基地（如九先生物工程有限公司）。②1990 年三九企業(yè)得到了美國食品與藥品管理局（ FDA）同意 “ 三九胃泰 ” 在美國生產(chǎn)和銷售的批文，并與外商合資建立了一個生產(chǎn)廠（九美企業(yè)），在美國就地加工和生產(chǎn) “ 三九胃泰 ” 膠劑（英文名稱 ）。同時，為協(xié)調(diào)三九系列藥品的海外開拓工作，三九企業(yè)于 1995 年初成立了海外公司黨委和海外公司管理部， 以加強企業(yè)對海外業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管理。 ③ 三九企業(yè)投資和聯(lián)合了一些軍隊和地方企業(yè)，壯大了三九集團隊伍，并在一段時間內(nèi)與三九集團管理機關(guān)合署辦公，實行 “ 兩個牌子，一套班子 ” ，以更有效地精簡機構(gòu)和管理人員。三九企業(yè)集團自 1991 年底組建以來，截止1994年底，集團企業(yè)已由原來的 34家發(fā)展到 90余家，固定資產(chǎn)從 16億元增加到 億元，經(jīng)營領(lǐng)域從醫(yī)藥工業(yè)發(fā)展到汽車工業(yè)、食品工業(yè)等八大產(chǎn)業(yè)和八大綜合性公司。三九集團成立 3 年來產(chǎn)值利稅連年翻番， 1994 年集團實現(xiàn)產(chǎn)值 億元，利稅 億元，人均產(chǎn)值和利稅分別為 138 萬元和 20 萬元。三九集團在短短的幾年時間內(nèi)獲得這么迅速的發(fā)展，是同集團堅持以醫(yī)藥為主、科工貿(mào)并舉、多元化和國際化經(jīng)營的發(fā)展戰(zhàn)略分不開的，同時也同集團的合理的組織與管理密不可分。 三九企業(yè)在作業(yè)活動組織方面也形成了自己的特色。首先從藥品生產(chǎn)經(jīng)營的主體作業(yè)（ “ 一線 ” ）活動、輔助作業(yè)（ “ 二線 ” ）活動和附屬性作業(yè)（ “ 三線 ” ）活動來看， “ 二線 ” 和 “ 三線 ” 活動對 “ 一線 ” 活動的主從關(guān)系的處理是否妥當(dāng)，是衡量企業(yè)作業(yè)組織水平的一個重要方面。三九企業(yè)在作業(yè)組織設(shè)計上一開始就注意其合理化的方向，并經(jīng)過近年來力量配 備的調(diào)整而得到不斷優(yōu)化。在三九藥業(yè)現(xiàn)有的職工隊伍中，銷售一線上的隊伍包括有 62 名負(fù)責(zé)各地銷售分支機構(gòu)工作的高級業(yè)務(wù)代表和 229 名負(fù)責(zé)各地市場推廣工作的常駐業(yè)務(wù)代表，及另外 1017 名負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)蒯t(yī)院等 中國最大的管理資源中心 第 15 頁 共 32 頁 客戶信息工作的編外的專職或兼職信息員。生產(chǎn)一線上的工人為 174 人，設(shè)備檢修工人 103 人，醫(yī)藥研究院人員 37 人。這樣的人員結(jié)構(gòu)反映了三九企業(yè) “ 以市場為導(dǎo)向，以科技為動力，科工貿(mào)并舉 ” 的經(jīng)營思想。 再從生產(chǎn)現(xiàn)場的組織來看，三九企業(yè)在建廠初期就力求破除傳統(tǒng)的大鍋煎熬的中藥制劑工藝，用高技術(shù)和一流設(shè)備創(chuàng)造高質(zhì)量、高 效率和高效益。在研究開發(fā) “ 三九胃泰 ” 生產(chǎn)工藝時，趙新先廠長親自參加設(shè)計了一條 NFA 型現(xiàn)代化生產(chǎn)線，將提取、濃縮、干燥三道工序集中在一個 450 平方米的車間里，從投料到出成品，全部工藝流程由中央操作室集中控制，達到自動化、管道化、密閉化。這條生產(chǎn)線的全套設(shè)備造價 110 萬人民幣，與傳統(tǒng)的工藝和設(shè)備相比投入高出數(shù)倍，但它每天出廠的藥量可供 20 萬人日服兩次，使生產(chǎn)效率提高 60%，而生產(chǎn)工人只需 9 人，每班 3 人。 1989年，藥廠又投資 300 萬元，設(shè)計制造了 NFB 型新一代中藥生產(chǎn)線，全部流程由電腦監(jiān)控，比原來的 NFA 型線技術(shù)更加先進，產(chǎn)品質(zhì)量又有了新的改善。為了進一步拓展國際市場，增強產(chǎn)品的國際競爭能力，三九企業(yè)從 1992 年開始又投資 2300 萬元在國內(nèi)率先對全廠 9 個生產(chǎn)車間進行了 GMP（世界衛(wèi)生組織規(guī)定的藥品生產(chǎn)和質(zhì)量管理規(guī)范）改造，并投資了 3000 多萬元從國外引進 80 年代先進的制藥設(shè)備，裝備了其中5 個主要生產(chǎn)車間，從而使原有中成藥生產(chǎn)基地改建成了符合 GMP 要求的現(xiàn)代化的中藥生產(chǎn)基地，為藥廠吸引外資及尋求國際合作創(chuàng)造了有利條件。也是遵循 “ 高投入、高產(chǎn)出 ” 的原則，三九企業(yè)新建的化學(xué)藥生產(chǎn)基地（九新制藥有限公司），全套設(shè)備由德國引進，達到國際 90 年代先進水平，生產(chǎn)的頭孢類抗菌素產(chǎn)量逐年翻番，質(zhì)量達到日本、瑞士等廠家的水平。對此， “ 九新 ” 的前任總經(jīng)理陳重深有體會地說： “ 長期以來，國內(nèi)提 ‘ 投資少、見效快 ’ 的多。事實上，這是一種理想狀態(tài)，在特定情況下是可能的，但不會是普遍的。中國醫(yī)藥界經(jīng)過二十多年的發(fā)展，現(xiàn)在已經(jīng)進入了高投入、高產(chǎn)出的階段，這是歷史的必然。只有面向 21 世紀(jì)，高起點、高投入，才能有高產(chǎn)出、高效益，企業(yè)才有發(fā)展后勁。 ” [思考題 ]： 試析三九企業(yè)中集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系？ 三九企業(yè)所形成的組織原 則是否具有普遍適用性？為什么？ 請繪制一個組織圖來概括反映三九企業(yè)各單位的地位和組織關(guān)系？ 中國最大的管理資源中心 第 16 頁 共 32 頁 案例五： D 公司面向市場優(yōu)化企業(yè)組織機構(gòu) 不斷改革企業(yè)管理體制，是適應(yīng)不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和科技結(jié)構(gòu)，發(fā)揮企業(yè)各種資源效率的內(nèi)在要求。 D 公司近年來在組織機構(gòu)方面的改革主要有： 推行事業(yè)部制。為了適應(yīng)快速多變的市場需要，提高企業(yè)的應(yīng)變能力與管理效率已勢在必行。 D 公司精心研究和策劃企業(yè)組織機構(gòu)的改革方案，作出了先實行模擬事業(yè)部制，而后實行獨立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個 職能部門重新合并成八部一室，壓縮或分流 102 名處室人員。這一措施激發(fā)了各經(jīng)營分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)各經(jīng)營分廠的經(jīng)營戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等更高層次的決策。 生產(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品專業(yè)化。早在 80 年代末期， D 公司采用以工藝專業(yè)化為核心的生產(chǎn)組織形式，但常常出現(xiàn)如下