【文章內容簡介】 企業(yè)還積極準備，爭取三九藥業(yè)股票在美國紐約上市，以進一步擴大海外股東規(guī)模，拓寬資金來源渠道。具體設想方案是，各股東均稀釋讓出 25%的股份，九大股東內部持股比例不變，這樣將引進 1~ 億美元資金，使三九藥業(yè)發(fā)展進入良性循環(huán)的軌道，并實現(xiàn)三九企 業(yè)義 “ 單純產業(yè)型 ” 向產業(yè)與金融業(yè)相結合的“ 高級組合型 ” 跨國公司發(fā)展的戰(zhàn)略布署。 三九企業(yè)在財產組織上的第三次變革是，它將作為全軍 22 家現(xiàn)代企業(yè)制度試點企業(yè)之一進行股份制改造。目前三九集團內的企業(yè)，除了三九藥業(yè)外，全都是單一的國有制獨資企業(yè)。為了尋求軍隊公有制企業(yè)與社會主義市場經濟接軌的更有效途徑，探索軍企職責分開的新路子，使企業(yè)從軍事機構附屬物中擺脫出來，真正成為自主地進行商品生產經營和資本經營的獨立經濟實體和市場競爭主體，這次改制擬采用中外合資、兼并私人企業(yè)和讓員工參股等多種方式，把集團的核心企 業(yè)逐步改組為以國有制為主、集體和私有制為輔、多種所有制并存的混合所有制形式的企業(yè)，并爭取在將來條件具備時向股份有限公司轉化乃至成為股票在國內外同時上市的公眾公司。 三九企業(yè)在規(guī)模不斷壯大發(fā)展過程中，其管理組織結構也在不斷地調整和變化之中。概括起來，它經歷了如下幾個階段： （ 1）創(chuàng)業(yè)階段。從 1985 年開始籌建到投產前的那一段時間，三九企業(yè)的中心任務是，盡快把科技成果轉化為生產力，形成藥品的批量生產能力。趙新先廠長帶領 5 個年輕人在艱苦的創(chuàng)業(yè)過程中，不但沒有給自己配副手，而且責成手下 5 人各自獨 立負責一攤子工作，各自也都沒有配副手，這是一種權力高度集中、精干高效的組織形式。趙新先發(fā)現(xiàn)這種辦法用人少、矛盾少、責任明確、效率很高，故將其歸納為“ 正職領導一人負責制 ” ，并視為一條基本組織原則，在企業(yè)發(fā)展壯大后的日常生產經營管理系統(tǒng)的多次組織改組中都給予了堅持。 （ 2）投產階段。三九企業(yè)于 1987 年 9 月建成投產以后，開始形成正式的直線職能制。這種組織形式的特點是，企業(yè)設立兩套組織系統(tǒng)：一套是按統(tǒng)一指揮原則設立的直線管理系統(tǒng)；另一套是按專業(yè)化分工原則設立的參謀職能系統(tǒng)。職能管理人員作為直線指揮人員的 參謀和助手，只對下一層次機構的工作進行業(yè)務指導，而無權發(fā)布命令進行指揮。這種組織結構形式可以避免多頭領導，同時也實現(xiàn)了管理工作上的職能分工。三九企業(yè)投產初期的組織機構包括開發(fā)部、供應部、生產部、貿易部、企管部和后勤部。趙新先作為一廠之長，對藥廠的工作全面負責，各位部長對所管轄領域的一切問題負責。為了避免各部門之間頻繁地發(fā)生不必要的跨部門聯(lián)系，三九企業(yè)在設置直線職能制組織結構時遵循了一條重要的原則 —— “ 大職能，小部門 ” 原 中國最大的管理資源中心 第 13 頁 共 32 頁 則，即在堅持少用人的前提下，盡可能把相關的工作歸并在一個部門內。這樣按部門系統(tǒng)組合相關的職 能，可以使現(xiàn)場作業(yè)活動與其聯(lián)系密切的專業(yè)管理活動緊密地結合起來，以便簡化和減少跨部門的聯(lián)系，使工作中的許多協(xié)調問題就在部門內獲得基本解決。這種把相互關系比較密切的工作盡可能地組合到一起的做法，在三九企業(yè)日后的其他機構設計中都得到了遵循和體現(xiàn)。 （ 3）強化經營階段。三九企業(yè)經過幾年的發(fā)展已經形成了一定的生產規(guī)模，并將三九胃泰、壯骨關節(jié)丸、正天丸、感冒靈沖劑等六個產品成功地堆向了市場。鑒于全國醫(yī)藥市場從 1991 年底開始出現(xiàn)不利的變化及藥廠的拳頭產品出現(xiàn)了斷層的現(xiàn)象，為加強經營工作，三九企業(yè)在原貿易部基 礎上組建了三九貿易公司（隸屬于三九藥業(yè)有限公司）。貿易公司著力進行銷售網絡建設，在全國各大城市建立了 62 個分支機構，銷售網絡共達 3000 多個，并在 1994 年完成了對寧波、長沙、無錫三家營業(yè)額達 1 億元以上的國營醫(yī)藥商業(yè)單位的收購（三九藥業(yè)有限公司下設醫(yī)藥投資管理部，負責對購并來的醫(yī)藥經銷渠道進行管理），使三九藥業(yè)銷售規(guī)模達到了 億元的水平。 三九企業(yè)鑒于在發(fā)展過程中要投入大量的資金做產品宣傳廣告，為此投資建立了三九廣告?zhèn)鞑ス荆环矫鏋樗帍S制作高水平的廣告并形成獨具特色的廣告風格，有力地宣傳三九 系列藥品；另一方面又通過承攬其他廠家的廣告業(yè)務掙得額外收益。三九企業(yè)還完成了制藥產業(yè)鏈上配套供應環(huán)節(jié)的縱向一體化經營，創(chuàng)設了九星印制包裝中心、九輝實業(yè)有限公司等。 三九企業(yè)組織結構調整的再一步驟，是成立了 “ 兩部 ” 、 “ 兩院 ” 。 以往，藥廠的產品質檢是由開發(fā)部負責，考慮到藥品質量是藥品生產經營工作的一大關鍵，三九企業(yè)及時成立了質檢中心，加強產品質量把關。后來，為將藥品質檢工作與藥品質量管理工作有機地結合起來， 1992 年 3 月成立了質量管理部，下設實驗室質量檢驗和業(yè)務室質量管理兩大部分機構。另外 ，由于藥廠生產規(guī)模擴大、人員日益增多，對干部的考核和使用、企業(yè)的思想宣傳工作和文化建設也顯得日趨重要。為此，藥廠成立了人事部和黨務部（ 1994 年底合并為黨務人事部）負責上述工作。 三九企業(yè)成立的 “ 兩院 ” ，一是在撤銷藥廠開發(fā)部機構基礎上設立的三九醫(yī)藥研究院，另一是新近著手籌建的三九醫(yī)院。成立 “ 兩院 ” 的目的，是建立藥廠自己的科研基地和新藥臨床試驗基地，以進一步增加產品儲備，占領和擴大醫(yī)藥市場。 中國最大的管理資源中心 第 14 頁 共 32 頁 隨著各類組織機構的建立和完善，內部聯(lián)系也逐步變得復雜起來。為了理順各種關系，三九企業(yè)逐漸形成了橫向 協(xié)調的機制。如企業(yè)每月制定生產計劃，先是由貿易公司根據(jù)銷售和庫存情況與生產部協(xié)商確定，然后由生產部根據(jù)能力負荷情況作出計劃安排，報請廠長批準后，下達具體生產任務到各車間并通知供應部和質量管理部。平常的工作聯(lián)系，不用開會，而是主要通過電話，來實現(xiàn)銷售、生產、供應和質檢等環(huán)節(jié)的溝通與協(xié)調。這樣靈活的、自主的協(xié)調機制，是三九企業(yè)組織設計的另一特色。 （ 4）以藥品生產為主，實行多元化經營，開拓國際市場階段。這一階段的組織結構調整是伴隨著三九企業(yè)集團的成立與發(fā)展進行的，主要包括如下幾個方面： ①在加強中成藥生 產基地建設的同時，圍繞醫(yī)藥關聯(lián)產品建立了西藥生產基地（九新藥業(yè)有限公司）和生化制品生產基地（九升生物制品廠、九陽天然保健制品廠、九泰保健日用品廠等），目前正抓緊建設生物工程產品生產基地（如九先生物工程有限公司）。②1990 年三九企業(yè)得到了美國食品與藥品管理局（ FDA）同意 “ 三九胃泰 ” 在美國生產和銷售的批文，并與外商合資建立了一個生產廠（九美企業(yè)），在美國就地加工和生產 “ 三九胃泰 ” 膠劑（英文名稱 ）。同時，為協(xié)調三九系列藥品的海外開拓工作，三九企業(yè)于 1995 年初成立了海外公司黨委和海外公司管理部， 以加強企業(yè)對海外業(yè)務的統(tǒng)一管理。 ③ 三九企業(yè)投資和聯(lián)合了一些軍隊和地方企業(yè)，壯大了三九集團隊伍，并在一段時間內與三九集團管理機關合署辦公，實行 “ 兩個牌子，一套班子 ” ，以更有效地精簡機構和管理人員。三九企業(yè)集團自 1991 年底組建以來，截止1994年底，集團企業(yè)已由原來的 34家發(fā)展到 90余家，固定資產從 16億元增加到 億元，經營領域從醫(yī)藥工業(yè)發(fā)展到汽車工業(yè)、食品工業(yè)等八大產業(yè)和八大綜合性公司。三九集團成立 3 年來產值利稅連年翻番， 1994 年集團實現(xiàn)產值 億元，利稅 億元，人均產值和利稅分別為 138 萬元和 20 萬元。三九集團在短短的幾年時間內獲得這么迅速的發(fā)展，是同集團堅持以醫(yī)藥為主、科工貿并舉、多元化和國際化經營的發(fā)展戰(zhàn)略分不開的，同時也同集團的合理的組織與管理密不可分。 三九企業(yè)在作業(yè)活動組織方面也形成了自己的特色。首先從藥品生產經營的主體作業(yè)（ “ 一線 ” ）活動、輔助作業(yè)（ “ 二線 ” ）活動和附屬性作業(yè)（ “ 三線 ” ）活動來看， “ 二線 ” 和 “ 三線 ” 活動對 “ 一線 ” 活動的主從關系的處理是否妥當，是衡量企業(yè)作業(yè)組織水平的一個重要方面。三九企業(yè)在作業(yè)組織設計上一開始就注意其合理化的方向，并經過近年來力量配 備的調整而得到不斷優(yōu)化。在三九藥業(yè)現(xiàn)有的職工隊伍中，銷售一線上的隊伍包括有 62 名負責各地銷售分支機構工作的高級業(yè)務代表和 229 名負責各地市場推廣工作的常駐業(yè)務代表，及另外 1017 名負責當?shù)蒯t(yī)院等 中國最大的管理資源中心 第 15 頁 共 32 頁 客戶信息工作的編外的專職或兼職信息員。生產一線上的工人為 174 人，設備檢修工人 103 人，醫(yī)藥研究院人員 37 人。這樣的人員結構反映了三九企業(yè) “ 以市場為導向，以科技為動力，科工貿并舉 ” 的經營思想。 再從生產現(xiàn)場的組織來看，三九企業(yè)在建廠初期就力求破除傳統(tǒng)的大鍋煎熬的中藥制劑工藝，用高技術和一流設備創(chuàng)造高質量、高 效率和高效益。在研究開發(fā) “ 三九胃泰 ” 生產工藝時，趙新先廠長親自參加設計了一條 NFA 型現(xiàn)代化生產線，將提取、濃縮、干燥三道工序集中在一個 450 平方米的車間里，從投料到出成品，全部工藝流程由中央操作室集中控制，達到自動化、管道化、密閉化。這條生產線的全套設備造價 110 萬人民幣，與傳統(tǒng)的工藝和設備相比投入高出數(shù)倍，但它每天出廠的藥量可供 20 萬人日服兩次，使生產效率提高 60%，而生產工人只需 9 人，每班 3 人。 1989年，藥廠又投資 300 萬元，設計制造了 NFB 型新一代中藥生產線，全部流程由電腦監(jiān)控，比原來的 NFA 型線技術更加先進，產品質量又有了新的改善。為了進一步拓展國際市場，增強產品的國際競爭能力，三九企業(yè)從 1992 年開始又投資 2300 萬元在國內率先對全廠 9 個生產車間進行了 GMP（世界衛(wèi)生組織規(guī)定的藥品生產和質量管理規(guī)范）改造，并投資了 3000 多萬元從國外引進 80 年代先進的制藥設備，裝備了其中5 個主要生產車間，從而使原有中成藥生產基地改建成了符合 GMP 要求的現(xiàn)代化的中藥生產基地，為藥廠吸引外資及尋求國際合作創(chuàng)造了有利條件。也是遵循 “ 高投入、高產出 ” 的原則，三九企業(yè)新建的化學藥生產基地（九新制藥有限公司），全套設備由德國引進，達到國際 90 年代先進水平，生產的頭孢類抗菌素產量逐年翻番，質量達到日本、瑞士等廠家的水平。對此， “ 九新 ” 的前任總經理陳重深有體會地說： “ 長期以來，國內提 ‘ 投資少、見效快 ’ 的多。事實上，這是一種理想狀態(tài)，在特定情況下是可能的，但不會是普遍的。中國醫(yī)藥界經過二十多年的發(fā)展，現(xiàn)在已經進入了高投入、高產出的階段，這是歷史的必然。只有面向 21 世紀，高起點、高投入，才能有高產出、高效益，企業(yè)才有發(fā)展后勁。 ” [思考題 ]： 試析三九企業(yè)中集權與分權的關系？ 三九企業(yè)所形成的組織原 則是否具有普遍適用性？為什么？ 請繪制一個組織圖來概括反映三九企業(yè)各單位的地位和組織關系？ 中國最大的管理資源中心 第 16 頁 共 32 頁 案例五： D 公司面向市場優(yōu)化企業(yè)組織機構 不斷改革企業(yè)管理體制，是適應不同產品結構、人才結構和科技結構，發(fā)揮企業(yè)各種資源效率的內在要求。 D 公司近年來在組織機構方面的改革主要有： 推行事業(yè)部制。為了適應快速多變的市場需要，提高企業(yè)的應變能力與管理效率已勢在必行。 D 公司精心研究和策劃企業(yè)組織機構的改革方案，作出了先實行模擬事業(yè)部制，而后實行獨立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個 職能部門重新合并成八部一室，壓縮或分流 102 名處室人員。這一措施激發(fā)了各經營分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及協(xié)調各經營分廠的經營戰(zhàn)略、技術戰(zhàn)略等更高層次的決策。 生產組織管理從工藝專業(yè)化轉向產品專業(yè)化。早在 80 年代末期， D 公司采用以工藝專業(yè)化為核心的生產組織形式，但常常出現(xiàn)如下