【文章內(nèi)容簡介】 下什么是 ‘ 合理的行動 ’ 嗎？ 問題：如果約翰 李說沒有方法能使他自己實現(xiàn)完全合理化，你對此有何建議？ 根據(jù)決策理論，完全合理的決策是少見的，提倡的是滿意的決策。但作為一名高級主管，阿瑞夫的要求也是基本合理的。李說他無法實現(xiàn)完全的合理化有一定的道 理，但李應知道，作為一名高級主管，他應努力地按科學決策的方法和程序作好決策，保證決 策工作盡可能地完美。可適當介紹科學決策的程序，幫助李進行決策。 海爾的崛起 海爾集團是在 1984 年引進德國利勃海 爾電冰箱生產(chǎn)技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。 經(jīng)過短短 15 年的時間，海爾集團從一個虧空 147 萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，到 1999 年海爾產(chǎn)品包 括 58 大門類 9200 多個品種，企業(yè)銷售收入以平均每年 ％的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長， 1999 年，集團工業(yè)銷售收入實現(xiàn) 215 億元。 1997 年 8 月，海爾被國家經(jīng)貿(mào)委確定為 中國六家首批技術創(chuàng)新試點企業(yè)之一，重點扶持沖擊世界 500 強。而海爾長期的成功的企業(yè)文化的建設，對海爾 的崛起有著舉足輕重的作用。以下就是海爾文化的具體體現(xiàn)： ：當日的工作決不往后拖！ 1999年 7 月中旬，美國洛杉磯地區(qū) 的氣溫高達 40 多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動。一次，因運輸公司駕駛員的原因，運往洛杉磯的洗衣機零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作， 找機會調(diào)回來即可，但美國海爾貿(mào)易有限公司零部件經(jīng)理丹先生不這么認為，他說：當天的日清中就定下了要調(diào)回來的內(nèi)容，哪能把當日該完成的工 作往后拖呢？于 是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調(diào)換了回來。 順 ？ 金昌順經(jīng)過培訓上崗，干起了冰箱總裝焊接工，他的夢想 是想當 海爾焊接大王 。光想當不行，更要平日好好練。怎么個練法？因為心急，剛開始金昌順就碰了 釘子 ，在一次焊接比賽中成績不理想，便一度產(chǎn)生了消 沉情緒。 他的師傅發(fā)現(xiàn)這個現(xiàn)象后，便開導他說：任何能力的提高都有一個過程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高 1%，長期堅持下來，就會有幾何 級數(shù)的提高。師傅的話深深觸動了金昌順。從此后，他苦練基本功， 工余時間尋來些廢舊的切割管子，天天晚上進行練習。同事們說： 發(fā)現(xiàn)廢舊管子就給小金，他 這個拼勁真讓人佩服！ 金昌順焊接技術天天有提高，他終于實現(xiàn)了自己的夢想，在 98 年冰箱事業(yè)部舉行的焊接比武中，金昌順連續(xù)三次奪得焊接明星，并受到公 司的嘉獎。 ！ 1995年 7 月的一天，原洗衣機有限總公司公布了一則處理決定，某質(zhì)檢員由于責任心不 強，造成洗衣機選擇開關差錯和漏檢，被罰款 50 元。這位員工作為最基層的普通員工承擔了她所應該承擔的工作責任，但是，從這位員工身上所反映出的質(zhì)保體系 上 存在問題 如何防止漏檢的不合格品流入市場，這一責任也應該像處理這位員工這樣落到實處，找到責任人。這位員工問題的背后，實際還存在著更大的隱患， 畢竟當時的洗衣機有限總公司的產(chǎn)品開箱合格率和社會返修與第一名牌的要求還有很大的差距，這一切決不是這位員工一個人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員 工 ?偶然行為 變成了 必然 。既然如此，掌握全局的干部更應該承擔責任在前，先檢查系統(tǒng)保障的問題，才能使錯誤越來越少。根據(jù) 80/20 原則，這位員工 的上級 原洗衣機有限總公司分管質(zhì)量的負責人也自罰 300 元并做出了書面檢查。 問題：請從企業(yè)文化角度分析海爾崛起的原因。 答 案要點：海爾通過對統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的認同使集團有強大的向心力和凝聚力。海爾文化是一項系統(tǒng)工程，是海爾的無形資產(chǎn)，是具有海爾特色的意識形 態(tài)。海爾的企業(yè)文化包括企業(yè)理念和具體體現(xiàn)兩大部分，這兩大部分和諧地貫徹到海爾集團各個分支機構(gòu)和各個部門的經(jīng)營、管理工作中，十四年來，不斷積累不斷 豐富，形成了許多實用的新的理念及思路。企業(yè)理念即思路是經(jīng)營企業(yè)總的指導思想，是比較抽象的，（如海爾精神：敬業(yè)報國、追求卓越；海爾作風：迅速反映， 馬上行動，海爾管理模式 ： OEC 管理模式等），這些理念又具體體現(xiàn)為具有海爾特征的企業(yè)經(jīng)營策略和各種規(guī)范制度等。 9.“ 莊媽媽 ” 和她的凈菜青年服務社 “ 莊媽媽 ” 原名叫 莊衛(wèi)紅，是上海紡織廠的一名女工。 1996 年下崗，面對挫折，自強不息，帶領四個人，借款 3 萬元，創(chuàng)辦了 “ 莊媽媽 ” 凈菜社，開辟了上海服務行業(yè)的一個新行 當，作為普普通通女工的莊衛(wèi)紅，文化程度不高，有沒有管理經(jīng)驗，只能從簡單的行業(yè)做起。 1996 年 5 月 16 日，莊衛(wèi)紅凈菜青年服務社正式開張，第一批顧客 就是家門口的六家鄰居，每家每月收 10 元服務費。凈菜社的口號是 “ 以媽媽的精 神為客戶服務 ” 。開張后不久，上海媒體競相報道了莊衛(wèi)紅創(chuàng)業(yè)的經(jīng)過，并親切地 稱其為 “ 莊媽媽 ” 。就在當年底，她被評為 “ 上海十大杰出青年 ” ， “ 中國青年五四獎章獲得者 ” 。當時的莊媽媽頓時被包圍在鮮花和閃光定中間，作為下崗再就業(yè) 的典范。莊媽媽會議纏身，應酬不斷的同時，還在社會方方面面的支持下，迅速將凈菜社的規(guī)模做大。凈菜社起家的時候，資金有限，設備簡陋，但在不到一年的時 間內(nèi)，她就得到各種社會扶植資金 70 多萬元，前來洽談合作的機構(gòu)也絡繹不絕。一時間，連莊衛(wèi)紅自己也覺得，除不失時機地做大 “ 蛋糕 ” 之外，凈菜社幾乎沒有 別的選擇。首先是機構(gòu)，迅速膨脹，員工從 4 個增加到 70 多人，在進一步，發(fā)展到 100 多人。莊媽媽還成了董事會自任董事長，她的丈夫出來當副手，并在凈菜 社建立了財務、統(tǒng)計、生產(chǎn)一部、生產(chǎn)二部，辦公室，運貨，倉庫，采購等部門。光是辦公室就有 5名成員。但是凈菜社的經(jīng)營情況卻并不理想，自開業(yè)以來從未曾 盈利，最好的月份每月營業(yè)額可達 20 萬元，一般月份平均不過 10 萬余元， 100 余名員工一靠這點收入維持，其困難是可想而知的，更何況莊媽媽要出席大會小 會，交流演講，光車費每年有要花去 20 多萬元。這樣算來，最少的月份也要虧損 4000 元。 開業(yè)四年來，已經(jīng)負債達 100 多萬元。在這種情況下，許多員工不 斷流失。 2020年凈菜社的員工又從 100 余人銳減到 4 人。當 8 月 1 日，莊媽媽的凈菜社銀錢房租近 10 萬元被迫關門。 2020 年 9 月 1 日，當記者在上海靜 安區(qū)石門一路一條普通的小弄堂里找到莊媽媽凈菜社時，昔日熙熙攘攘，如今已是人去樓空，門縫里夾著一張電話費催賬單和幾封郵件。透過門縫往里瞧，屋里只有 一輛自行車和幾個菜盆。據(jù)周圍的鄰居講，自從凈菜社關門后，莊衛(wèi)紅閉門不出，一直沒有再來過。 短短四年，凈菜社從發(fā)展到失敗，引起社會各方面的關 注和再議 論。一位熟悉莊媽媽發(fā)展歷程的人士說： “ 莊衛(wèi)紅由于創(chuàng)業(yè)心切，步子邁得太快，失敗是難免的。 ” 盡管如此，人們還是贊揚莊衛(wèi)紅的創(chuàng)業(yè)精神，為她的失 敗深深惋惜。有人從經(jīng)營管理上和個人素質(zhì)上幫助她尋求原因和出謀劃策，而莊衛(wèi)紅本人也說： “ 我在社會上下崗這么多年，政府對我創(chuàng)業(yè)如此關心，我很想回報社 會，但是當了老伴后，才發(fā)現(xiàn)市場經(jīng)濟是無情的，我犯的最大的錯誤就是只想解決就業(yè)崗位，卻沒有考慮這些崗位的持久性，企業(yè)不成功，什么崗位都是空的，一個 行業(yè)能否在市場上立足，才能證明有多少真正的崗位需求。 ” 問題： 1． 莊衛(wèi)紅小小的 凈菜社得到社會如此關注和媒體炒作，原因是什么？ 2． 請分析 “ 莊媽媽 ” 凈菜社失敗的直接原因和深層原因是什么？ 參考答案：凈菜社之所以得到社會的關注和重視，在于莊衛(wèi)紅等人自強不息的創(chuàng)業(yè)精神。下崗工人自創(chuàng)就業(yè)門路，幫組社會分擔困難，從政治的因素的考慮，有重要的實際意義。但人們卻忽略了作為企業(yè)，經(jīng)營是否成功僅靠熱情和輿論的支持是絕對不夠的。 莊衛(wèi)紅失敗的直接原因是身為企業(yè)的負責人，不會理財，在營業(yè)額和市場很小的情況下盲目擴張，入不敷出，嚴重虧損，最終破產(chǎn)。 莊衛(wèi)紅失敗的深層次原因是： (1)缺乏企業(yè)家必要的素 (2)家族式的管理 (3)急于求成，缺乏對經(jīng)營環(huán)境的認識 (4)社會環(huán)境因素：過度宣傳，吹捧與外部輸血，而缺乏對管理上的支持，引導和扶植 在 20 世紀 60年代或 70 年代，長跑愛好者只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達斯。阿迪達斯是德國的一家公司，是為競技運動員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在 1976年的蒙特利爾奧運會上，田徑賽中有 82%的獲獎者穿的是阿迪達斯牌運動鞋。 阿迪達斯的優(yōu)勢在于試驗。它試用新的材料和技術來生產(chǎn)更結(jié)實和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和競賽鞋采用的是尼龍鞋底和可 更換鞋釘。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達斯在 20 世紀 70 年代中支配了這一領域的國際競爭。 20 世紀 70 年代，蓬勃興起的健康運動使阿迪達斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不好運動的人們對體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。成長最快的健康運動細分市場是慢跑。據(jù) 估計，到 1980 年有 2500 萬 —— 3000 萬美國人加入了慢跑運動，還有 1000 萬人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護其在競技市場中的統(tǒng)治地 位，阿迪達斯并沒有大規(guī)模地進入慢跑市場。 20 世紀 70 年代出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯、和虎牌。但有 一家公司比其余更富 有進取性和創(chuàng)新性，那就是耐克。由前俄勒岡大學的 一位長跑運動員創(chuàng)辦的耐克公司，在 1972 年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著新耐克鞋 的馬拉松運動員獲得了第 4 至第 7 名，而穿阿迪達斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。 耐克的大突破出自 1975 年的 “ 夾心餅干鞋底 ” 方案。它的 鞋底上的橡膠釘使之比市場上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克公司 1976 年的銷售額達到 1400 萬美元。而在 1972 年僅為 200萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今 天，耐克公司的年銷售額超過了35 億美元，并成為行業(yè)的領導者，占有運動鞋市場的 26%的 份額。 耐克公司的成功源于它強調(diào)的兩點：一是研究和技術改進；二是風格式樣的多樣化。公司有將近 100 名雇員從事研究和開發(fā)工作。它的一些研究和開發(fā)活動包括人體運動高速攝影分析，對 300 個運動員進行的試穿測驗，以及對新的和改進的鞋和材料的不斷的實驗和研究。 在營銷中，耐克公司為消費者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運動員，并向消費者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。 到 20 世紀 80年代初慢跑運動達到高峰時，阿迪達斯已成了 市場中的 “ 落伍者 ” 。競爭對手推出了更多的創(chuàng)新品，更多的品種，并且成功地擴展到了其他運動市場。 例如，耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場，運動鞋已進入了時裝時代。到 20 世紀 90 年代，阿迪達斯的市場份額降到了可憐的 4%。 請采取一種有效的分析方法來說明阿迪達斯不良決策導致的市場份額極大的減少，以及阿迪達斯今天所能采取的糾正措施？ 參考答案：使用 SWOT 分析法，可以清晰地廓清阿迪達斯不良決策出臺的原因以及這種決策在當時條件下會帶來如此嚴重的后果： 內(nèi)部優(yōu)勢：阿迪達斯由于固守自身所具有的競爭優(yōu)勢（敢于在材料和 技術上進行試驗），而蔑視組織環(huán)境的發(fā)展變化（消費者偏好引發(fā)對不同功能鞋的認可），自動放棄了順應市場發(fā)展方向的消費需求（慢跑鞋市場）。 內(nèi)部劣勢：阿迪達斯管理當局沉迷于原有的經(jīng)營理念，缺乏靈活多變的領導方式；阿迪達斯組織內(nèi)部欠缺把握市場、搜集市場信息的功能。 威脅：忽視競爭對手競爭戰(zhàn)略的發(fā)展方向（夾心餅干鞋底）、以及競爭對手的競爭優(yōu)勢所在（研究開發(fā)隊伍壯大、研究開發(fā)項目豐富多彩，貼近消費者 —— 300個運動員試穿測驗，以及使用材料的不斷大膽實驗和研究） 機遇：輕視環(huán)境中的變化：健康運動的興起本身就是一種商業(yè)風向 轉(zhuǎn)變的開始。而對于 70 年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒岡選拔賽中耐克的突起，仍未能喚醒阿迪達斯的管理層進行戰(zhàn)略調(diào)整。 90 年代運動鞋的時裝化則是第二次市場發(fā)出的機遇信號。因此，阿迪達斯管理當局應在原優(yōu)勢基礎上，首先對企業(yè)的戰(zhàn)略進行大的調(diào)整，順應消費偏好的變化，開發(fā)多 元化產(chǎn)品市場。其次，加強員工隊伍建設，進行人力資源培訓、招募專門有經(jīng)驗的人員從事市場信息收集和分析工作。最后，重新樹立富有創(chuàng)新意識的企業(yè)文化，放 棄最初在運動鞋市場上的居高臨下的領先者的自傲態(tài)度，使整個組織緊隨環(huán)境變動的脈絡。 中國工商銀行是中 國政府于 1984 年 1 月 1 日建立的。它的初始資產(chǎn)、負 債、資本、運營設備、系統(tǒng)分支網(wǎng)絡及員工均是由中國人民銀行工商信貸管理司劃撥而來的。工商銀行在一 開始的角色就被定位為 國有企業(yè)和集體企業(yè)運營資金貸款的主要來源 。而且被要求在國家政策的基礎上實行眾所周知的政策性貸款。在工商銀行的基礎資產(chǎn)中存 在著巨額的這種貸款。這些貸款利率低而且償債情況不良。另一個困難是工商銀行作為國有銀行有義務用自己存款的一個固定的部分去購買政策性銀行債券。 同時，工商銀行還面臨著各 種內(nèi)部和外部的問題。首先是缺乏受過西方銀行業(yè)務訓練的專業(yè)管理人才。從而影響了銀行的效率、靈活性，以及滿足顧客需要的快速反應能力。 另一個方面的問題是儲戶正在向