【導(dǎo)讀】安通公司是一家特種機(jī)械制造公司。該公司下設(shè)１０個(gè)專業(yè)工廠，分布在全國(guó)。10個(gè)省市，擁有20億資產(chǎn)，8萬(wàn)員工，其中本部員工200人。以上技術(shù)管理人員，基本都是學(xué)特種機(jī)械專業(yè)的。該公司所屬企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)。品由政府有關(guān)部門集中采購(gòu)，供應(yīng)全國(guó)市場(chǎng)。的情況下，該公司仍保持各廠都有較飽和的產(chǎn)品。內(nèi)市場(chǎng)開(kāi)始呈現(xiàn)供大于求的趨勢(shì)。政府有關(guān)部門的負(fù)責(zé)人曾透露，如果三年不。買安通公司的產(chǎn)品，仍可維持正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。面對(duì)這樣的新形勢(shì)，安通公司領(lǐng)。導(dǎo)連續(xù)召開(kāi)兩次會(huì)議，分析形勢(shì)，研究對(duì)策。劉總經(jīng)理主持會(huì)議，他說(shuō)，安通公司要保持良好的。如果不是有政府主管部門干預(yù)和集中采。右，局全國(guó)機(jī)械行業(yè)平均水平之上。富余人員，應(yīng)該做出新的選擇。都一致認(rèn)為，安通公司必須發(fā)展，不能停滯不前。聽(tīng)到這兩條信息后，總公司派出兩隊(duì)人馬分別到山東省和遼寧省了解情況。使今后的國(guó)際智力引進(jìn)工作能取得較大的實(shí)效。

　　

【正文】 紀(jì)末掌管大權(quán)的杜邦二世仍不放心分權(quán)模式采用專制獨(dú)裁的愷撒式管理但是到了 20 世紀(jì) 初杜邦公司開(kāi)始完全獨(dú)立地應(yīng)用許多獨(dú)創(chuàng)性的管理方法和管理技術(shù)不僅把工長(zhǎng)一級(jí)的技術(shù)問(wèn)題而且特別把高層管理業(yè)務(wù)加以系統(tǒng)化創(chuàng) 造了一整套頗具特色的杜邦管理 模式 精力過(guò)人的杜邦二世一人掌管杜邦公司近 50 年 18501899 他不僅是企業(yè)的首腦也是整個(gè)杜邦家族的一家之長(zhǎng)他事無(wú)巨細(xì)獨(dú)立決策所有公司 事務(wù)還負(fù)責(zé)召開(kāi)家族會(huì)議對(duì)就學(xué)婚姻等家庭事務(wù)提出意見(jiàn)盡管現(xiàn)代的經(jīng)營(yíng)管理者可能會(huì)認(rèn)為這種方式無(wú)法取得成功杜邦公司這一階段的發(fā)展還算順利可是杜邦二世去 世后杜邦公司因?yàn)槿狈σ粋€(gè)強(qiáng)有力的接替者傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理秩序幾經(jīng)崩潰公司甚至差一點(diǎn)改換了姓名 1902 年在杜邦公司生死存亡的關(guān)頭三個(gè)杜邦堂兄弟用 2020萬(wàn)美元買下了杜邦公司并重新改組引進(jìn)了系統(tǒng)管理方式使 杜邦公司重獲新生 杜邦三兄弟的系統(tǒng)管理方式并不是他們?nèi)税l(fā)明創(chuàng)造的而是從獨(dú)立于杜邦母公司的高效爆炸物集團(tuán)的管理先驅(qū)者們那里接受過(guò)來(lái)的這個(gè)集團(tuán)還為三兄弟重建杜邦提供了大量的經(jīng)理人員他們通過(guò)聯(lián)合合并以及各種產(chǎn)品的一體化多樣化和銷售與財(cái)務(wù)的新結(jié)合大大改進(jìn)了公司的財(cái)務(wù)狀況 杜 邦公司同其他公司的合并表面上看來(lái)是神奇而不費(fèi)力氣的其實(shí)是經(jīng)過(guò)仔細(xì)實(shí)施的 1902 年杜邦公司直接或間接控制著 70多家公司為了保護(hù)到手產(chǎn)權(quán)杜邦公司先后 買下了這些公司第二步杜邦的做法是使這些分散的公司有效地實(shí)現(xiàn) 一體化其中最重要步驟是通過(guò) 1903 年成立的杜邦公司經(jīng)營(yíng)委員會(huì)制定的目標(biāo)和政策來(lái)協(xié)調(diào)控制 該經(jīng)營(yíng)委員會(huì)是全美國(guó)所有公司中最早成立者之一開(kāi)創(chuàng)了由一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層取代一個(gè)人決策的先河委員會(huì)成員都是副總經(jīng)理和董事有四位是杜邦家族成員 . 新成立的經(jīng)營(yíng)委員會(huì)首先推廣的是在高效爆炸物集團(tuán)確立的一些政 策措施和程序主要是通過(guò)建立中央?yún)⒅\職能部門來(lái)進(jìn)行他們制定政策和選擇控制措施然后由總經(jīng)理和經(jīng)營(yíng)委員會(huì)下令實(shí)施這期間的大部分成果都匯集在杜邦公司的圣 經(jīng)或如何做手冊(cè)中例如建立了一個(gè)中央銷售局由它制定價(jià)格表并強(qiáng)制執(zhí)行結(jié)束了削價(jià)折扣秘密協(xié)議等工業(yè)用炸藥按不同規(guī)格的需要予 以協(xié)助這些專家?guī)椭櫩桶惭b開(kāi) 發(fā)多種用途加強(qiáng)安全和節(jié)約集中成立了一個(gè)交易記錄局任何地方銷售的每一包 甘油炸藥或每一磅炸藥都必須以副本報(bào)告該局以便對(duì)每位顧客的實(shí)際銷售額和可能銷售額進(jìn)行持續(xù)的分析重要性日益增長(zhǎng)的另一個(gè)參謀部門是研究部它由成立于 1902年的東部實(shí)驗(yàn)站和 1903 年的實(shí)驗(yàn)站兩部分組成兩所實(shí)驗(yàn)站雇用了一些出色的化學(xué)家正是他們?yōu)槎虐罟狙芯坎㈤_(kāi)發(fā)出了效力更好的炸藥 20 世紀(jì)初期在高效爆炸物領(lǐng)域杜邦公司在廠址選擇生產(chǎn)效率標(biāo)準(zhǔn)化簡(jiǎn)單化安全和降低成本方面促進(jìn)了高度的統(tǒng)一杜邦公司的資產(chǎn)由此得到了快速增長(zhǎng)早期階 段杜邦 公司主要把收益用于 30 次以上的企業(yè)收買活動(dòng)總值達(dá) 4300 美元1915年一 1918年杜邦公司獲利超過(guò) 2億多美元這使它得以投資于通用汽車公司和許多化 學(xué)公司到第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束時(shí)以生產(chǎn)銷售火藥起家的社邦公司已成為美國(guó)最大的金融產(chǎn)業(yè)集團(tuán) 杜邦公司創(chuàng)建于 11903年的執(zhí)行委員會(huì)經(jīng)過(guò)約 20年的探索改革逐步完善到 1918年已形成了這樣的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)由 27 位董事組成的董事會(huì)作為公司的最高經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)每月的第三個(gè)星期一開(kāi)會(huì) 董 事會(huì)閉會(huì)期間由董事長(zhǎng)副董事長(zhǎng)總經(jīng)理和 6 位副總經(jīng)理組成執(zhí)行委員會(huì)行使其大部分權(quán)力集體負(fù) 責(zé)分兵把口承擔(dān)日常的經(jīng)營(yíng)管理決策推行董事會(huì)制訂的營(yíng)銷策略每周 星期三執(zhí)行委員會(huì)開(kāi)會(huì)先就日常業(yè)務(wù)進(jìn)行審議并決定處置辦法正式議程的主要內(nèi)容是聽(tīng)取和審閱各部門經(jīng)理的業(yè)務(wù)報(bào)告其內(nèi)容包括生產(chǎn)情況業(yè)務(wù)進(jìn)展市場(chǎng)銷售效益存 在的問(wèn)題和建議等并就進(jìn)一步采取的措施和對(duì)策進(jìn)行討論然后做出決議執(zhí)行委員會(huì)的最后決定通常采取多數(shù)贊成的方式通過(guò)復(fù)雜的問(wèn)題經(jīng)充分醞釀后協(xié)商決定 除了執(zhí)行委員會(huì)外董事會(huì)還下設(shè)財(cái)務(wù)委員會(huì)其委員多數(shù)由不參與日常業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的董事們擔(dān)任 財(cái)務(wù)委員會(huì)決定總公司的財(cái)務(wù)政策并對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督是掌握杜邦錢柜的掌柜執(zhí) 行委員會(huì)在財(cái)務(wù)上有權(quán)使用 400 萬(wàn)美元限額內(nèi)的款項(xiàng)如超過(guò)則須經(jīng)公司的財(cái)務(wù)委員會(huì)同意 與 此同時(shí)杜邦公司還培養(yǎng)出一批杰出的公司經(jīng)營(yíng)人才 1919 年杜邦公司的絕大部分高層經(jīng)理人員的年齡為 3545 歲他們不僅使杜邦公司以超常速度發(fā)展壯大還把通 用汽車公司從 1921 年的災(zāi)難中解救出來(lái) 1921 年 1 月通用汽車公司所有主要的經(jīng)理人員幾乎全是杜邦公司的人員通用汽車公司之所以能成為當(dāng)今世界上最大的 汽車公司與杜邦輸出的人才和管理息息相關(guān) 隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大產(chǎn)品種類的增多在領(lǐng)導(dǎo)決策方面越來(lái)越需要多學(xué)科廣博的知識(shí)個(gè)人以至家族少數(shù)幾 個(gè)人 難以勝任杜邦們適時(shí)調(diào)整了管理方式其做法可以概括為讓其下屬機(jī)構(gòu)成為獨(dú)立的核算單位使分散的人員在公司的一個(gè)管理小 組的領(lǐng)導(dǎo)下變成一個(gè)緊密結(jié)合在一起的整 體這樣做既發(fā)揮了一個(gè)個(gè)分支機(jī)構(gòu)的積極性和創(chuàng)造性又不分散實(shí)力在對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)上仍發(fā)揮著整體的優(yōu)勢(shì) 19 世紀(jì)生產(chǎn)炸藥發(fā)家 20 世紀(jì)以化工產(chǎn)品為主業(yè) 21 世紀(jì)又定下了向生物科技領(lǐng)域進(jìn)軍的目標(biāo)杜邦公司這一家族企業(yè)在變與不變的平衡中成功至今作為 200 年歷史的老店杜邦公司值得稱道之處有很多 我國(guó)不少優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)都有家族企業(yè)的背景他們?cè)诎l(fā)展過(guò)程中幾乎無(wú)一例外地遇到了不同程度的 分家內(nèi)訌等權(quán)力爭(zhēng)奪企業(yè)實(shí)力由此削弱有的甚至面臨困境因此有人下斷言家族企業(yè)都是短命企業(yè) . 分析杜邦公司作為家族企業(yè)成功的范例對(duì)我們的借鑒意義并論述我國(guó)家族企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向 參考答案：本題針對(duì)的是組織如何根據(jù)所處的環(huán)境和企業(yè)的發(fā)展階段來(lái)調(diào)整自己的戰(zhàn)略問(wèn)題 杜 邦的成功表現(xiàn)在以下幾點(diǎn) 第一戰(zhàn)略的及時(shí)調(diào)整 在杜邦二世去世后杜邦傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理秩序幾近崩潰三個(gè)杜邦堂兄弟用 2020 萬(wàn)美元買下了杜邦公司并重新改組引進(jìn)了系統(tǒng)管理方式使杜邦公司重獲新生這是杜邦 在生死關(guān)頭對(duì)經(jīng)營(yíng)方式作出的成功戰(zhàn)略決策杜邦 19 世紀(jì)生產(chǎn)炸 藥發(fā)家 20 世紀(jì)以化工產(chǎn)品為主業(yè) 21世紀(jì)又定下了向生物科技領(lǐng)域進(jìn)軍的目標(biāo)在發(fā)展方向上把握時(shí) 代脈搏使公司有了增長(zhǎng)點(diǎn) 第二企業(yè)組織調(diào)整 組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是杜邦成功的另一個(gè)主要原因從經(jīng)營(yíng)委員會(huì)成立起由杜邦家族單獨(dú)控制杜邦公司的局面就宣布結(jié)束了新的分權(quán)化組織明顯地產(chǎn)生了非常好的效果變家 族伙伴領(lǐng)導(dǎo)為公司委員會(huì)的集體領(lǐng)導(dǎo)是正確的選擇最終形成財(cái)政集中管理分散的集中與分散相結(jié)合的杜邦管理模式是杜邦能健康發(fā)展的前提 我國(guó)家族企業(yè)要借鑒杜邦的經(jīng)驗(yàn)就要建立現(xiàn)代企業(yè)制度需要明確的是企業(yè)的所有方式和經(jīng)營(yíng)方式是可以分離的杜邦家族 所有但這并不防礙它采用現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式而且這是它成功的根本所在在此可結(jié)合自己的體會(huì)展開(kāi)論述 . 15． “ 昆煙現(xiàn)象 ” 給我們的啟示 昆明卷煙廠由默默無(wú) 聞的 “ 龍頭老大 ” ，后由盛而衰，再重新崛起，形成一種“ 昆煙現(xiàn)象 ” 。這種 “ 昆煙現(xiàn)象 ” ，給我們以深刻的啟迪：大膽創(chuàng)新與趕超外國(guó)強(qiáng)手孕育了中國(guó)煙草業(yè)的一 代排頭兵；創(chuàng)新的放緩、機(jī)遇的錯(cuò)失、決策的失誤；還有環(huán)境的配套等不利因素可以使任何一個(gè)盛極一時(shí)的企業(yè)陷入困境。而老企業(yè)要重振雄風(fēng)就應(yīng)充分利用其品牌 上的優(yōu)勢(shì)，以新產(chǎn)品為突破口，通過(guò)新產(chǎn)品來(lái) “ 喚醒 ” 老名牌的形象，繼 而重塑老企業(yè)形象，使腳下的輝煌之路不斷向前延伸 ?? 在中國(guó)煙草工業(yè)史上，昆 明卷煙廠是一個(gè)劃時(shí)代的企業(yè)。在半個(gè)多世紀(jì)前的抗日烽火中，第一代昆煙人曾譜寫了一部可歌可泣的抵御洋煙、振興國(guó)業(yè)的創(chuàng)業(yè)史，并一度在 “ 抗戰(zhàn)大后方 ” 掀起 抽 “ 愛(ài)國(guó)煙 ” 以支持抗戰(zhàn)的熱潮。新中國(guó)成立后，第二代昆煙人在追趕 “ 茄力克 ” 等洋煙的壯舉中創(chuàng)出后來(lái)享譽(yù)全國(guó)的卷煙。改革開(kāi)放后的第三代昆煙人曾以多年擁 有 “ 中國(guó)第一煙廠 ” 的桂冠而引以為榮，他們?cè)诩夹g(shù)引進(jìn)上敢為天下先的舉動(dòng)又使昆明卷煙廠以 “ 敢吃螃蟹的第一煙廠 ” 而聞名。多年以來(lái)，昆明卷煙廠各種牌號(hào)的 卷煙在中國(guó)名煙殿堂上熠 熠生輝，昆煙廠為中國(guó)煙草工業(yè)贏得了榮譽(yù)。 1995 年，昆明卷煙廠生產(chǎn)卷煙 123萬(wàn)箱（標(biāo)準(zhǔn)箱），工業(yè)總產(chǎn)值 億元，實(shí)現(xiàn) 利稅 億元。在以銷售額排序的 “ 中國(guó) 500 家最大工業(yè)企業(yè)排序中列第 46 位。在以利稅總額排序的中國(guó)500 家最大工業(yè)企業(yè)中列第 11 位。在中國(guó)企業(yè) 綜合評(píng)價(jià)最優(yōu) 500 家評(píng)比中列第7 位，并獲得綜合滿分十二佳稱號(hào)。在以凈資產(chǎn)排序的 “ 中國(guó)的脊梁 ” 國(guó)有企業(yè)500 強(qiáng)排序中列第 123 位。 80 年代末期以 來(lái)，昆煙的發(fā)展歷程中經(jīng)歷了一些挫折。但是， 6000 多名昆煙人卻沒(méi)有在困難面 前低頭，他們沒(méi)有知難而退的傳統(tǒng)。在 “ 打基礎(chǔ)，樹(shù)形象 ” 的內(nèi)部改革中，他們 喊出了 “ 頭懸梁錐刺股，臥薪嘗膽，再創(chuàng)云煙輝煌 ” 的心聲，開(kāi)始了第三次創(chuàng)業(yè)。 1996 年底，隨著 “ 新三包煙 ” 的陸續(xù)面市，昆煙人迎來(lái)了希冀已久的 “ 曙光 ” 。 昆明卷煙廠的發(fā)展歷程是令人深思的，我們不妨稱其發(fā)展軌跡為一種現(xiàn)象—— “ 昆煙現(xiàn)象 ” 。 從某種意義上說(shuō)，昆明卷煙廠的歷史是一部挑戰(zhàn)洋煙、振興民族煙草工業(yè)的奮斗史。 1922 年，云南人庾晉侯沖破 “ 老刀 ” 、 “ 三炮臺(tái) ” 、 “ 強(qiáng)盜 ” 等洋煙的圍追堵截，創(chuàng)辦了云南第一 家 機(jī)制卷煙廠 —— 亞細(xì)亞煙草公司，并推出 “ 重九 ” 牌卷煙。 “ 亞細(xì)亞 ” 很快便湮沒(méi)在洋煙的煙霧之中，但 “ 重九 ” 這個(gè)民族品牌卻留傳了下來(lái)，因?yàn)樗砹艘环N民 族精神。 1942 年，昆明卷煙廠的前身 —— “ 云南紙煙廠 ” 的宣告成立，從而拉開(kāi)了昆煙人抵抗洋煙、振興國(guó)業(yè)的帷幕。 “ 重九 ” 在抗戰(zhàn)期間作為“ 愛(ài)國(guó)煙 ” 紅極 一時(shí)。新中國(guó)成立后，昆煙人再次向英國(guó) “ 茄力克 ” 等洋煙發(fā)起沖擊。 50 年代末昆煙的甲級(jí)名煙就風(fēng)靡全國(guó)，并留下了 “ 一云二茶三中華 ”的佳話。 80 年代，昆 煙人瞄準(zhǔn)了 “ 萬(wàn)寶路 ” 和 “ 555” 等洋名煙，開(kāi)始了艱難的挑戰(zhàn)之旅。正是這種勇于挑戰(zhàn)的民族精神，成為推動(dòng)昆煙事業(yè)蓬 勃向上的強(qiáng)大動(dòng)力的責(zé)任感。昆煙人認(rèn) 為，創(chuàng)業(yè)始于挑戰(zhàn)，守業(yè)更要靠挑戰(zhàn)。只有不斷地瞄準(zhǔn)國(guó)際名牌，才會(huì)有源源不斷的動(dòng)力和追趕目標(biāo)。 1965 年，當(dāng)時(shí)任中央總書(shū)記的鄧小平同志視察了 昆明卷煙廠，他對(duì)昆煙廠的領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)， “ 云煙 ” 的發(fā)展要靠技術(shù)改造，起機(jī)械化的路子。昆煙人牢記著小平同志的囑托。 1973 年，昆煙人做出了一項(xiàng)劃時(shí)代的決 策，他們以 184 萬(wàn)元的價(jià)格從英國(guó)莫林斯引進(jìn)了一組 MK8D 卷接機(jī)組，不僅在云南省，在全國(guó)也是第一家引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)設(shè)備的卷煙生產(chǎn)企業(yè)，昆煙人從此被煙草 業(yè)內(nèi)士稱為 “ 敢吃螃蟹的人 ” 。這一舉動(dòng)的意義早已 超過(guò)了設(shè)備引進(jìn)本身。首先，它是一種觀念的突破。在 “ 寧要社會(huì)主義的草，不要資本主義的苗 ” 、 “ 反對(duì)崇洋 媚外 ” 、等口號(hào)滿天飛的年代里，引進(jìn)洋設(shè)備無(wú)疑要冒很大的政治風(fēng)險(xiǎn)。觀念的創(chuàng)新往往要比創(chuàng)新活動(dòng)本身更有意義。其次，它標(biāo)志著中國(guó)煙草業(yè)邁向現(xiàn)代化的開(kāi) 始。昆煙廠的技術(shù)引進(jìn)使我國(guó)卷煙機(jī)械水平一步跨越了半個(gè)世紀(jì)的歷史落差，也結(jié)束了云南省這個(gè)中國(guó) “ 煙草王國(guó) ” 不能生產(chǎn)濾嘴煙的歷史。再次，它為國(guó)內(nèi)其他企 業(yè)日后更大規(guī)模、更高水平的技術(shù)與設(shè)備引進(jìn)積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，昆煙人的設(shè)備引進(jìn)具有劃時(shí)代的開(kāi)拓意義。昆明卷煙 廠正是憑借 “ 敢吃螃蟹 ” 的 “ 先行者優(yōu)勢(shì) ” ，確立了它在國(guó)內(nèi)煙草業(yè)的后來(lái)居上的地位。昆煙的崛起使 “ 上青天 ” 的行業(yè)格局發(fā)生了巨大變化。此后，昆煙又相繼從英國(guó)、德國(guó)、意大利等國(guó) 引進(jìn)了各種先進(jìn)設(shè)備，從而跨入了世界級(jí)煙草企業(yè)的行列。昆煙 “ 敢為天下先 ” 的行為告訴人們，只有敢于向未知領(lǐng)域挑戰(zhàn)，才能享有 “ 先行者優(yōu)勢(shì) ” 。當(dāng)然，企業(yè) 只有不斷地創(chuàng)新，將原來(lái) “ 先行者優(yōu)勢(shì) ” 投入到更進(jìn)一步的創(chuàng)新活動(dòng)中，才能在競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)期保持優(yōu)勢(shì)。 根據(jù)以上案例，請(qǐng)回答以下問(wèn)題： 1．你對(duì) “ 昆煙現(xiàn)象 ” 是如何理解的？ 2．試論述 “ 昆煙現(xiàn)象 ” 給我們的啟示？ 參 考答案： 1．對(duì) “ 昆煙現(xiàn)象 ” 理解的基本要點(diǎn)有以下幾點(diǎn)：（ 1）昆煙廠崛起為中國(guó) “ 第一煙廠 ” 的經(jīng)驗(yàn)是有其典型意義的。（ 2） 80 年代中期以后，昆煙廠發(fā)展 速度放緩，最終于 80 年代末期讓出了穩(wěn)座多年的 “ 中國(guó)第一卷煙廠 ” 的桂冠。 1994 年之后，昆煙廠經(jīng)歷了痛苦的低谷徘徊，產(chǎn)品積壓、品牌形象受損、價(jià)格大 幅下降，人們驚呼 “ 昔日煙草業(yè)的 ‘ 大哥大 ’ 究竟怎么了？（ 3） 1996是昆煙歷史性轉(zhuǎn)折的一年，在這一年的大部分時(shí)間里，昆煙人經(jīng)歷著痛苦的變革，終于在 年底擺脫了窘境，重新振作了起來(lái)，并在 ” 戰(zhàn)略反攻 “ 中初戰(zhàn)告捷。 2． “ 昆煙現(xiàn)象 ” 給我們的啟示由以下幾個(gè)基本要點(diǎn)：（ 1）全方位的動(dòng)態(tài)引進(jìn)。（ 2） “ 以技改養(yǎng)技改 ” ，變 “ 輸血 ” 為 “ 造血 ” 。（ 3）走 “ 科技興煙 ” 這路，注重技術(shù)開(kāi)發(fā)。 16：蘋果公司的控制 1977年，技術(shù)專家史狄夫 渥茲尼克和銷售天才史狄夫 雅可布創(chuàng)立了蘋果計(jì)算機(jī)公司很快公司就取得了非凡的成功。 但是，成功沒(méi)能持續(xù)很久，部分原因是 IBM 個(gè)人計(jì)算機(jī)的問(wèn)世。在 20 世紀(jì) 80年代早期，一些觀察家們認(rèn)為，蘋果計(jì)算機(jī) 公司需要更加嚴(yán)格的控制和更為專業(yè)化的管理方法。百事可樂(lè)公司的約翰 斯科利被請(qǐng)到蘋果公司來(lái)做指導(dǎo)。