24例經(jīng)典管理學(xué)案例(doc30)-管理案例-資料下載頁
2025-08-10 12:36本頁面
【導(dǎo)讀】當(dāng)國外的管理智慧失靈的時(shí)候，人們突然發(fā)現(xiàn)，數(shù)千年歷史沉淀的本土智慧，仍然在塵封的角落里發(fā)出耀眼的光芒。本土管理精華后，誕生了一批以柳傳志為代表的本土管理大師。在許多海龜派看來，指導(dǎo)柳傳志最得力的管理思想顯然不是來自外國，縱觀聯(lián)想的20年發(fā)展之。也許有一百個(gè)理由反感柳傳志的人，同時(shí)?？赡軙?huì)有一百零一個(gè)理由佩服他的人情練達(dá)，他是當(dāng)仁不讓的No1。而這種喝中國米湯為主、兼服洋參含片的中國企業(yè)界人士還有很多。因此迷糊自己別處探尋的目光，這種人物和案例自然值得我們尊敬。某家恰養(yǎng)有大宛、蒙古二。馬，喂則同槽，臥則同廄。但是，相互踢咬，兩敗俱傷，主人不勝其惱。段，同年6月，神州數(shù)碼在香港上市。至此，聯(lián)想接班人問題以喜劇方式塵埃落定，深孚眾望的雙少帥一個(gè)握有聯(lián)想現(xiàn)在，一個(gè)開往聯(lián)想未來。一方受扼，另一方可以立即出手相助。避要成為眾多對(duì)手同仇敵愾的對(duì)象。董事長蔣錫培以民營企業(yè)家出席十六大，一時(shí)風(fēng)光無二。
【正文】 中國最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 23 頁 共 28 頁 ②行業(yè)利潤率與企業(yè)自身獲利情況的比較，以及自身投入產(chǎn)出比。潛力大，不妨出擊。反之，不可一味恃勇。 ③是否擁有足夠權(quán)威、統(tǒng)一的中樞指揮中心?？梢栽O(shè)想一下，假如讓一只老邁昏庸的蜘蛛坐守中盤，對(duì)網(wǎng)絡(luò)上搜集到的信息無心反應(yīng)或無力決策反饋，或者多只蜘蛛駐守中央，各有判斷，政出多門，如此情形，只能造成網(wǎng)絡(luò)越多羈絆越多的惡果，蜘蛛變成千腳蟲。 ④渠道效應(yīng)一旦積極回報(bào)企業(yè)，必然造成大干快上的熱潮。一方面在成績面前保持冷靜很難，另一方面，以擴(kuò)大份額為價(jià)值指向 必然在企業(yè)內(nèi)部形成熱島效應(yīng)，從而不計(jì)手段，蔑視規(guī)則，內(nèi)部傾軋，相互竄貨，自亂陣腳。因此，企業(yè)能否在銷售量上到達(dá)一定份額時(shí)，轉(zhuǎn)移到客戶鞏固和企業(yè)品牌的忠誠度、美譽(yù)度的建設(shè)上來，至為關(guān)鍵。 【不入虎穴焉得虎子】 ●典出：《后漢書班超傳》記載，班超率 36隨從出使西域南道，在鄯善國受到熱情接待。但由于匈奴使者從中作梗，鄯善王有意疏遠(yuǎn)漢使。班超見勢急，激勵(lì)眾人說：不入虎穴，焉得虎子，惟有出其不意，攻殺匈奴使者，才能轉(zhuǎn)危為安。當(dāng)夜大風(fēng)，班超一行夜襲匈奴使者營帳，斬殺來使，迫使鄯善王歸附漢朝。 中國最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 24 頁 共 28 頁 ●案例 選案例：海爾美國設(shè)廠 張瑞敏之所以冒天下之大不韙，選擇到美國設(shè)廠，為的就是四個(gè)字：先難后易。雖然2020年海爾的國際化進(jìn)程一度被包括美國《商業(yè)周刊》在內(nèi)的諸多國內(nèi)外媒介詬病，但是， 2020 年底，在中國企業(yè)家年會(huì)上，張瑞敏反向思維提出了這樣一個(gè)問題：誰都說我們走出國門會(huì)有危險(xiǎn)，但有誰能夠告訴我不走出國門又有多少風(fēng)險(xiǎn)？ 而據(jù)海爾自己披露，自 1998年以來，海爾在美國的銷售年均增長率達(dá) 115%，市場份額也在不斷擴(kuò)大，海爾的公寓冰箱及小型冰箱已占美國 30%以上份額，海爾冷柜已占12%的份額，海爾酒柜已占 50%以 上的份額。 ：萬向集團(tuán)收購美國 UAI公司 2020年，萬向集團(tuán)收購了汽車零部件制造商 UAI21%的股權(quán)，成為第一大股東。而這宗交易強(qiáng)制性規(guī)定， UAI 每年必須向萬向購買 2500 萬美元的產(chǎn)品 (制動(dòng)器 )。而因?yàn)閁AI從萬向采購產(chǎn)品的成本比以前自己的生產(chǎn)成本低 3040%，所以會(huì)促使 UAI進(jìn)一步擴(kuò)大銷量，這樣萬向以后每年拿到的定單就不止 2500 萬美元了。這是萬向集團(tuán)首創(chuàng)的反向 OEM模式。 中國最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 25 頁 共 28 頁 ●未來啟示： 對(duì)中國企業(yè)走出海外需要提醒的是： ①不要放縱時(shí)機(jī)，老盼著自己實(shí)力再強(qiáng)些、規(guī)模再大些才可以出 去。這種思想極其錯(cuò)誤，因?yàn)樵俅笤購?qiáng)也強(qiáng)大不過人家百年老店的一只胳臂，而且列陣而戰(zhàn)，打?qū)ィ蛳膽?zhàn)，決非我們應(yīng)有思路。 ②不要做表面文章。除了戰(zhàn)略的應(yīng)做部分，還要細(xì)致考察戰(zhàn)術(shù)上的能做部分。像科龍1997年在神戶投資 11 億日元設(shè)立日本科龍，試圖打造技術(shù)前哨，但是以日本人對(duì)技術(shù)輸出的保守性，日本科龍淪為雞肋可想而知。 ③最危險(xiǎn)的地方往往最安全。中國企業(yè)進(jìn)軍海外的履歷往往就是一個(gè)現(xiàn)代版的小馬過河：河水不像外國牛趟水的那么淺，也絕不像淹死松鼠的那么深。 【八壇七蓋】 ●典出：清代胡雪巖名言：八個(gè)壇七個(gè)蓋，蓋 來蓋去不穿幫，這就是做生意。胡雪巖可能是中國歷史上第一個(gè)資本運(yùn)營商人。他用 10 萬兩銀子的貨，在生絲行和洋行之 中國最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 26 頁 共 28 頁 間巧與斡旋，輕松做成了 100萬兩銀子的生意。 ●案例 ：海鑫集團(tuán)超常速擴(kuò)張。 海鑫的成長史用飛躍形容并不過分，據(jù)統(tǒng)計(jì)，從 1993年 9月海鑫鋼鐵公司建成之后，至 2020 年年底的 8 年，海鑫的總資產(chǎn)也增長了 倍。李海倉在 2020 年的一次經(jīng)驗(yàn)介紹會(huì)上，把資本運(yùn)營當(dāng)作海鑫超常速發(fā)展的首要因素。具體表現(xiàn)為兩點(diǎn)： ①把有限的存量資本無限地發(fā)揮。李海倉舉例說：海鑫在有 2020萬資產(chǎn)時(shí)，想上 8000萬的固定資產(chǎn)項(xiàng)目；在資產(chǎn)有 2億時(shí)，上 4億的項(xiàng)目。 ②在預(yù)期收益上大做文章，將預(yù)期收益資本化，用明天的錢辦今天的事。 設(shè)若李海倉沒有遇害，海鑫的帝國式擴(kuò)張力量和速度不知仍將怎么延伸。 ●未來啟示 七壇八蓋的方式其實(shí)也是一種不同植株資本之間的雜交產(chǎn)物，是袁隆平科學(xué)成果在資 中國最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 27 頁 共 28 頁 本市場的原理式應(yīng)用 (如果歷史不反對(duì)由后往前假設(shè) )。它的本質(zhì)是利用規(guī)則的邊緣或罅隙取得自身的資本收益，而這種資本收益，本來就來自于一種彈性增量，即把餅做得更大的空間，而不是在原餅中靠擠壓別人份額而擴(kuò)大自己。 當(dāng)張海等擅長資本運(yùn)作 的財(cái)富英雄游弋于經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域并受到追捧時(shí)，至少說明中國企業(yè)界與全球市場經(jīng)濟(jì)的軌道更加咬合。這中間可能出現(xiàn)資本掮客、騙子和形形色色的獵手，可能出現(xiàn)錢權(quán)交易，財(cái)富轉(zhuǎn)移、再分配，國家和納稅人資產(chǎn)遭受巨大損失的案例，但是，這正說明我們?yōu)槭袌鼋?jīng)濟(jì)保駕護(hù)航的社會(huì)配套體系需要同步健全，至少也該快步趕上的道理。 既然這樣，中小企業(yè)通過 IPO或借 融資求得發(fā)展，與大企業(yè)通過戰(zhàn)略重組、兼并滾動(dòng)式發(fā)展，實(shí)際上舉的都是一張速度牌。轉(zhuǎn)得快，好世界。銀行、股市、保險(xiǎn)業(yè)都越來越以企業(yè)本色參與商業(yè)生態(tài)鏈，彼此磨合出新的游戲規(guī)則，共同謀求資本 在各個(gè)鏈條上的增值。這也就是八壇七蓋手段在新時(shí)期的一種給出的一道并不難的考題：讓資本活起來，跑起來，而不是沉淀、風(fēng)化。 中國最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 28 頁 共 28 頁
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