【正文】 us)和豐田的“皇冠”牌這些流行轎車上獲得更多的使用。到1992年，馬格納公司的銷售額增加到20億美元。公司的股價已經(jīng)回升到26美元以上。其高層管理當(dāng)局聲稱，公司現(xiàn)在比80年代的業(yè)務(wù)更為集中，更重視控制，并禁止新的舉債行為。試回答以下問題 1．利用有關(guān)結(jié)構(gòu)的概念，描繪馬格納國際公司在1980年和1992年的組織結(jié)構(gòu)。 2．馬格納公司并不是唯一的一家對其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了變更的公司。還有許多公司，甚至包括國際商用機器公司這樣的大公司，也正在放棄官僚行政機構(gòu)而設(shè)立結(jié)構(gòu)松散的、獨立的企業(yè)單位。這是為什么？簡析： 1980年，為事業(yè)部制。事業(yè)部制是西方經(jīng)濟從自由資本主義過渡到壟斷資本主義以后，在企業(yè)規(guī)模大型化、企業(yè)經(jīng)營多樣化、市場競爭激烈化的條件下，出現(xiàn)的一種分權(quán)式的組織形式。 事業(yè)部制的主要特點是在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地區(qū)分別設(shè)立若干事業(yè)部，每個事業(yè)部在經(jīng)營管理上擁有很大的自主權(quán)，總公司只保留預(yù)算、人事任免和重大問題的決策等權(quán)力，并運用利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。 1992年，是類似超事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，直接在事業(yè)部制的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。這是七十年代美國和日本的一些大公司出現(xiàn)的一種新的組織形式。七十年代以來，由于企業(yè)規(guī)模已發(fā)展到超大型化，總公司領(lǐng)導(dǎo)的事業(yè)部過多，管理幅度過大，因而在總公司與各個事業(yè)部之間增加了一層管理機構(gòu)——超事業(yè)部，以便協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，增強企業(yè)經(jīng)營的靈活性。 增設(shè)超事業(yè)部的目的在于協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間的活動，使管理體制在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當(dāng)集中；同時進(jìn)一步減輕最高領(lǐng)導(dǎo)層的日常行政事務(wù)工作，從而加強企業(yè)最高層的領(lǐng)導(dǎo)。設(shè)立結(jié)構(gòu)松散的、獨立的企業(yè)單位，是為了提高市場反應(yīng)能力，同時使總公司能集中精力于公司長遠(yuǎn)發(fā)展。 第10章 動力工業(yè)公司是一個生產(chǎn)多種產(chǎn)品的汽車替換零件制造商，由于執(zhí)行積極合并的政策，發(fā)展很快。董事長約翰?拉弗蒂認(rèn)為公司的成長是健康的，公司之所以能以罕見的速度迅速擴大，其主要原因在于：公司的經(jīng)營是在高度分權(quán)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。由于它是一個合并了一些公司的康采恩企業(yè)，拉弗蒂鼓勵所屬公司的經(jīng)理們要仍像在參加動力工業(yè)公司以前那樣繼續(xù)經(jīng)營?，F(xiàn)在，正在談判同中央電子公司的合并問題。這個公司生產(chǎn)廣泛系列的電子元件，其中許多用于國防和宇宙工業(yè)。中央電子公司對動力工業(yè)公司發(fā)生興趣，是由于動力工業(yè)公司能提供該公司在發(fā)展一種高功能變壓器的最終階段和建立生產(chǎn)新產(chǎn)品的工廠方面所急需的資金?？墒侵醒腚娮庸镜膭?chuàng)辦人和總經(jīng)理羅莎?瓦斯克絲認(rèn)識到同另一個公司合并的潛在危險：她將失去對她自己企業(yè)的控制，并淪為一個大公司的雇工地位。 但拉弗蒂不斷向瓦斯克絲保證，動力工業(yè)公司是在高度分權(quán)基礎(chǔ)上經(jīng)營管理的，并描述他們的分權(quán)的概念如下： “我們希望你，作為一個子公司的總經(jīng)理，像過去一樣照常進(jìn)行管理。你的企業(yè)是成功的，這就沒有理由說，作為動力工業(yè)公司的一部分，就不能成功地繼續(xù)經(jīng)營、銷售、生產(chǎn)，以及產(chǎn)品開發(fā)等主要職能，只要你認(rèn)為合適，一切由你經(jīng)管?？傊覀兪前淬y行家的方式，由我們供給資金，即供給你需要的用于改進(jìn)和擴充的資本。雖然每個子公司的利潤將上交總公司，但仍像你具有自己的公司一樣，因為你每年將得到兩種收入：一份有保證的薪金和你公司一定比率的凈利?！? 在作了這樣的保證以后，瓦斯克絲決定同動力工業(yè)公司合并。在6個月里，一切都很順利，瓦斯克絲幾乎沒看到公司總部有什么人來。到第7個月月初，總公司的會計員來訪問瓦斯克絲，詳細(xì)地向她說明公司需要有利潤計劃，并要求她編制好中央電子公司的利潤計劃、下年度詳盡的收入和營業(yè)費用的預(yù)測。雖然會計員很和氣，但卻講得十分清楚，如果中央電子公司的活動明顯地偏離了預(yù)測的情況，總公司將派一組成本分析專家和工業(yè)工程師來查明偏離的原因并將提出必要的變革提議。 和會計員的這場經(jīng)歷剛過去，動力工業(yè)公司的勞資關(guān)系副董事長又訪問了瓦斯克絲，并通知她，幾個總公司的勞資關(guān)系參謀成員將參加同代表中央電子公司雇工的工會即將進(jìn)行的談判。瓦斯克絲抗議說，她對自己公司的勞資契約已談判多年了。然而，人們對她解釋說，這樣做是為了全公司范圍雇工的福利計劃（如年金和保險），同時也是為了防止工會在工資領(lǐng)域中利用一個子公司來反對另一個子公司，所以集中控制談判是非常必要的。在這次訪問時，公司的一些勞資關(guān)系參謀成員還向瓦斯克絲略述了公司有關(guān)工資計劃的規(guī)定，并做出安排以實施公司職員和主管人員的薪金計劃。 下一個月，瓦斯克絲訪問了拉弗蒂并詢問為了取得建設(shè)生產(chǎn)高功能變壓器新廠房的資金她應(yīng)采取什么步驟。 拉弗蒂答復(fù)說：“我將從總公司財務(wù)部門派人訪問你，并向你指出如何填寫基建資金申請表。這不過是個例行手續(xù)，但是請記住，你僅僅是15個子公司中的一個，大家都同時需要錢，況且今年能否取得這筆錢，不僅取決于你的需要，還將取決于其他14個公司的需要?！痹嚮卮鹨韵聠栴} 1． 動力工業(yè)公司在經(jīng)營上是否盡可能地實行了分權(quán)？ 2． 作為瓦斯克絲（中央電子公司的總經(jīng)理），你認(rèn)為母公司的管理政策基本上是集權(quán)還是基本上是分權(quán)？為什么？ 在組織管理中，集權(quán)和分權(quán)是相對的，絕對的集權(quán)或絕對的分權(quán)都是不可能的。如果最高主管把他所擁有的職權(quán)全部委派給下屬，那么他作為管理者的身份就不復(fù)存在，組織也不復(fù)存在。因此，某種程度的集權(quán)對組織來講是必要的。如果最高主管把權(quán)力都集中在自己手里，這就意味著他沒有下屬，因而也就不存在組織。因此，某種程度的分權(quán)同樣是組織所需要的。在組織中，集權(quán)和分權(quán)只是個程度問題?！　『饬糠謾?quán)程度的標(biāo)志主要有四個： 決策的數(shù)量。組織中較低管理層次做出決策的數(shù)目或頻度越大，則分權(quán)程度越高。 決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越高。 決策的重要性。組織中較低層次做出的決策越重要，涉及的費用越多，則分權(quán)程度越高。 決策的審核。組織中較低層次做出的決策，上級要求審核的程度越低，這個組織的分權(quán)程度越高；如果根本不要求審核，分權(quán)的程度最高；如果做出決策前還必須請示上級，則分權(quán)的程度就更低。 動力工業(yè)公司在經(jīng)營上是集權(quán)的。但它對下屬公司的要求是必要的，是從公司的全局出發(fā)的。 基本上還是集權(quán)，在資金、人事政策上沒有獨立的權(quán)利。 第11章 蘇珊是美國西部一連鎖店企業(yè)——馮氏超級市場的南方地區(qū)分部經(jīng)理。蘇珊手下有5位片區(qū)主管人員向她匯報工作，而每個片區(qū)主管人員分別監(jiān)管8—12家商店的營業(yè)。 有一個春季的早上，蘇珊正在查看送來的早晨工作報告，內(nèi)部通信聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)傳來了她秘書的聲音：“蘇珊女士，你看過今天晨報的商務(wù)版了嗎？”蘇珊應(yīng)答：“沒有，什么事啊？”“報上說查克已經(jīng)接受了安途公司亞利桑那地區(qū)經(jīng)理的職位”。蘇珊馬上站起來去看與她有關(guān)的這篇文章。 蘇珊的關(guān)心并不是沒有根據(jù)的。查克是她屬下的一位片區(qū)主管，他已為馮氏公司在目前的職務(wù)上干了4年。馮氏是從阿爾法?貝塔商業(yè)中心將他聘過來的，他那時是個商店經(jīng)理。蘇珊從報紙上得知查克離職的消息，覺得內(nèi)心受到了傷害，但她知道自己需要盡快恢復(fù)過來。對她更重要的是，查克是位很有成效的監(jiān)管人員，他管轄的片區(qū)一直超過其他4個片區(qū)的績效。蘇珊到哪兒去找這樣一位能干的頂替者? 幾天過去了。蘇珊同查克談了一次話，誠懇地祝愿他在新工作崗位上順利。她也同他談到了頂替者的問題。最后，蘇珊決定將她屬下的一個小片區(qū)的主管人員調(diào)換到查克分管的片區(qū)，同時她也立即著手尋找合適的人選填補該小片區(qū)主管的空缺。 蘇珊翻閱了她的案卷，找出片區(qū)主管人員職位的職務(wù)說明書（沒有職務(wù)規(guī)范）。該項職務(wù)的職責(zé)包括：確保達(dá)到公司訂立的整潔、服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)；監(jiān)管商店經(jīng)理的工作并評價其績效；提供片區(qū)的月份、季度和年度收人和成本預(yù)估；為總部或下屬商店經(jīng)理提出節(jié)約開支建議；協(xié)調(diào)進(jìn)貨；與供應(yīng)商協(xié)商廣告宣傳合作方案；以及參與同工會的談判。試回答以下問題 1． 你建議蘇珊采用哪一種招聘渠道？為什么？ 2． 你建議蘇珊使用何種人員甄選手段甄別應(yīng)聘者？為什么？ 技能越高以及層次越高的職位，越需要在較大的范圍內(nèi)進(jìn)行，如在區(qū)域性的、全國性的、甚至是跨國范圍內(nèi)進(jìn)行。發(fā)達(dá)國家進(jìn)行的一些研究表明，職位的類型是決定使用哪一種招聘來源的重要因素。例如，一項調(diào)查顯示，對管理職位來說，使用得最多的是報紙廣告，其次是私人就業(yè)機構(gòu)；對專業(yè)和技術(shù)職位的招聘，使用校園招聘的組織最多，其次是使用報紙或者專業(yè)雜志廣告，再次是私人就業(yè)機構(gòu)；對銷售人員的招聘，組織使用最多的是報紙廣告。 招聘的范圍和投入的力量也會由于組織的規(guī)模不同而不同。一般來說，組織越大，招聘方面的工作越容易開展。這是因為，組織越大，其在市場上的聲譽就越大，應(yīng)聘者就越有可能注意到它；同時，組織越大，在其組織內(nèi)部進(jìn)行內(nèi)部招聘的可能性也就越大，可以從中挑選合適的人員來填補空缺的職位；此外，許多應(yīng)聘者都認(rèn)為，在大的組織中，有更多的晉升機會，即使是在同樣的職位上，在大的組織，擁有的權(quán)力也會更大。 人員甄選是整個招聘工作的關(guān)鍵性一步，是結(jié)合面試結(jié)果、筆試成績以及綜合測試的結(jié)果等，對應(yīng)聘者做出全面考核、全面分析和全面評價。人員甄選考慮的內(nèi)容包括德、智、體等各個方面?！暗隆笔撬紤]的第一要素，既要考慮政治素質(zhì)又要考慮道德素質(zhì)?！爸恰笔侵敢粋€人的知識、智慧和能力等，是全面考核的重點?！绑w”是指人體的健康水平和對外界的適應(yīng)能力，是應(yīng)聘者所應(yīng)具備的基礎(chǔ)性條件。 應(yīng)以以往的業(yè)績?yōu)橹饕鐒e項目，并注重面試者的潛質(zhì)。 第12章 美國西南航空公司，創(chuàng)建于1971年，當(dāng)時只有少量顧客，幾只包袋和一小群焦急不安的員工，現(xiàn)在已成為美國第六大航空公司，服務(wù)范圍已橫跨美國22個州的45個大城市。一、總裁用愛心管理公司 現(xiàn)任公司總裁和董事長的赫伯?凱勒，是一位傳奇式的創(chuàng)辦人，他用愛心(Luv)建立了這家公司。LUV說明了公司總部設(shè)在達(dá)拉斯的友愛機場，LUV也是他們在紐約上市股票的標(biāo)志，又是西南航空公司的精神。這種精神從公司總部一直感染到公司的門衛(wèi)、地勤人員。當(dāng)踏進(jìn)西南航空公司總部大門時，你就會感受到一種特殊的氣氛。一個巨大的、敞頂?shù)娜龑訕歉叩拈T廳內(nèi)，展示著公司歷史上值得紀(jì)念的事件。當(dāng)你穿越歡迎區(qū)域，進(jìn)入把辦公室分列兩側(cè)的長走廊時，你就會沉浸在公司為員工舉行慶?；顒拥臍夥罩小钊思拥夭贾弥袛?shù)百幅配有鏡架的圖案，鑲嵌著成千上萬張員工的照片，歌頌內(nèi)容有公司主辦的晚會和集體活動、壘球隊、社區(qū)節(jié)目以及萬圣節(jié)、復(fù)活節(jié)。早期員工們的一些藝術(shù)品，連墻面到油畫也巧妙地穿插在無數(shù)圖案中。二、公司處處是歡樂和獎品 你到處可以看到獎品。飾板上用簽條標(biāo)明心中的英雄獎、基蒂霍克獎、精神勝利獎、總統(tǒng)獎和幽默獎（這張獎狀當(dāng)然是倒掛著的），并驕傲地寫上了受獎人的名字。你甚至還可以看到“當(dāng)月顧客獎”。 當(dāng)員工們輕松地邁步穿越大廳過道，前往自己的工作崗位，到處洋溢著微笑和歡樂，談?wù)撝昂玫貌荒茉俸玫姆?wù)”、“男女英雄”和“愛心”等。公司制定的“三句話訓(xùn)示”掛滿了整個建筑物，最后一行寫著：“總之，員工們在公司內(nèi)部將得到同樣的關(guān)心、尊敬和愛護(hù)，也正是公司盼望他們能和外面的每一顧客共同分享?！焙弥v挖苦話的人也許會想：是不是走進(jìn)了好萊塢攝影棚里？不！不！這是西南航空公司。 這里有西南航空公司保持熱火朝天的愛心精神的具體事例：在總部辦公室內(nèi)，每月作一次空氣過濾，飲用水不斷循環(huán)流動，純凈得和瓶裝水一樣。 節(jié)日比賽豐富多彩。情人節(jié)那天有最高級的服裝，復(fù)活節(jié)有裝飾考究的節(jié)日彩蛋，還有女帽競賽，當(dāng)然還有萬圣節(jié)競賽。每年一度規(guī)模盛大的萬圣節(jié)到來時，他們把總部大樓全部開放，讓員工們的家屬及附近小學(xué)生們都參加“惡作劇或給點心”游戲。 公司專為后勤人員設(shè)立“心中的英雄”獎，其獲得者可以把本部門的名稱油漆在指定的飛機上作為榮譽，為期一年。三、透明式的管理 如果你要見總裁，只要他在辦公室，你可以直接進(jìn)去，不用通報，也沒有人會對你說：“不，你不能見他?！? 每年舉行兩次“新員工午餐會”，領(lǐng)導(dǎo)們和新員工們直接見面，保持公開聯(lián)系。領(lǐng)導(dǎo)向新員工們提些問題，例如：“你認(rèn)為公司應(yīng)該為你做的事情都做到了嗎？”“我們怎樣做才能做得更好些？”“我們怎樣才能把西南航空公司辦得更好些？”員工們的每項建議，在30天內(nèi)必能得到答復(fù)。一些關(guān)鍵的數(shù)據(jù)，包括每月載客人數(shù)、公司季度財務(wù)報表等員工們都能知道。 “一線座談會”是一個全日性的會議，專為那些在公司里已工作了十年以上的員工而設(shè)的。會上副總裁們對自己管轄的部門先作概括介紹，然后公開討論。題目有：“你對西南航空公司感到怎樣？”“我們應(yīng)該怎樣使你不斷前進(jìn)并保持動力和熱情？”“我能回答你一些什么問題？”四、領(lǐng)導(dǎo)是朋友又是親人 當(dāng)你看到一張赫伯和員工們一起拍的照片時，他從不站在主要地方，總是在群眾當(dāng)中。赫伯要每個員工知道他不過是眾員工之一，是企業(yè)合伙人之一。 上層經(jīng)理們每季度必須有一天參加第一線實際工作，擔(dān)任定票員、售票員或行李搬運工等?！靶凶咭挥⒗镉媱潯卑才艈T工們每年一天去其他營業(yè)區(qū)工作，以了解不同營業(yè)區(qū)的情況。旅游鼓勵了所有員工參加這項活動。 為讓員工們對學(xué)習(xí)公司財務(wù)情況更感興趣，西南航空公司每12周給每位員工寄去一份“測驗卡”，其中有一系列財務(wù)上的問句。答案可在同一周的員工手冊上找到。凡填寫測驗卡并寄回全部答案的員工都登記在冊，有可能得到免費旅游。 這種愛心精神在西南航空公司內(nèi)部閃閃發(fā)光，正是依靠這種愛心精神，當(dāng)整個行業(yè)在赤字中跋涉時，他們連續(xù)22年有利潤，創(chuàng)造了全行業(yè)個人生產(chǎn)率的最高記錄。1999年有16萬人前來申請工作，人員調(diào)動率低得令人難以置信，連續(xù)三年獲得國家運輸部的“三皇冠”獎，表彰他們在航行準(zhǔn)時、處理行李無誤和客戶意見最少三方面取得的最佳成績。試回答以下問題 1．西南航空公司的企業(yè)文化是什么？ 2．赫伯在創(chuàng)建西南航空公司的企業(yè)文化中起到了什么作