【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 的狀態(tài)下，主動(dòng)向消費(fèi)者讓利銷(xiāo)售，使企業(yè)走上了良性循環(huán)。1994年5月，康潔利首先贏利3萬(wàn)元，宣告扭虧為盈。試回答以下問(wèn)題 1． 試運(yùn)用管理學(xué)中的有關(guān)原理分析康潔利公司起落的原因。 2． 從本案例中你得到了什么啟示？ 東、西方文化的不同是造成困難的主要原因，管理方法的不同造成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的困難。許多比較管理學(xué)者依據(jù)大量事實(shí)說(shuō)明，管理是有文化界限的。企業(yè)活動(dòng)可以分為管理和非管理兩大類(lèi)，這兩者都在某種程度上影響企業(yè)效果。正象管理活動(dòng)要受管理科學(xué)影響一樣，非管理活動(dòng)了也要受到與它相關(guān)的企業(yè)職能科學(xué)或知識(shí)的影響。并且這兩類(lèi)活動(dòng)都同時(shí)受到外界環(huán)境以及可用的人力和物力資源的影響。 第4章 美國(guó)從70年代末起，工業(yè)經(jīng)濟(jì)開(kāi)始衰退，美元匯率下跌，從1973年中東國(guó)家發(fā)起石油禁運(yùn)以來(lái)，油價(jià)的上漲給航空工業(yè)帶來(lái)沉重的打擊，加以1982年美國(guó)成立“專(zhuān)業(yè)空運(yùn)管理組織”（PATCO）后，出現(xiàn)了強(qiáng)硬的罷工勢(shì)力。而里根政府又下令解雇罷工者，使勞資雙方矛盾惡化。這一切便整個(gè)航空工業(yè)出現(xiàn)了困難重重的不利局面，正如民航局主席麥克欽所說(shuō)：“即便想象力再豐富，誰(shuí)也不會(huì)想到這么多的不利因素會(huì)同時(shí)出現(xiàn)?！币虼耍?dāng)時(shí)有不少航空公司，如布蘭利夫航空公司、大陸航空公司等都曾提出破產(chǎn)申請(qǐng)。 但是，即使在這凄慘的年代，于1981年漸成立的國(guó)民捷運(yùn)航空公司，卻在短短幾年內(nèi)迅速成長(zhǎng)起來(lái)，而且蓬勃發(fā)展，直至1984年就有能力收購(gòu)邊疆航空公司而成為美國(guó)第五大航空公司。對(duì)于該公司經(jīng)營(yíng)成功的直接原因，按總經(jīng)理馬丁的說(shuō)法，是由于該公司能保持低成本，這一方面由于它選用低成本的飛機(jī)和低收費(fèi)的機(jī)場(chǎng)，另一方面提高員工的積極性和飛機(jī)的生產(chǎn)率，而后者之所以成功，在于采用了該公司創(chuàng)辦人兼董事長(zhǎng)伯爾所倡導(dǎo)的管理風(fēng)格：既嚴(yán)格督導(dǎo)，又富有人情味，使整個(gè)公司充滿(mǎn)一種同舟共濟(jì)的大家庭氣氛。該公司充滿(mǎn)有干勁的年輕人，他們的薪資很低，例如駕駛員第一年的薪資僅4萬(wàn)美元，比其他航空公司的資深售票員還低。公司員工不參加工會(huì)，他們經(jīng)常依工作需要而交叉變換工作，飛機(jī)駕駛員有時(shí)兼收票員，售票員有時(shí)去搬運(yùn)行李，甚至高階層主管從董事長(zhǎng)伯爾開(kāi)始，也要到各個(gè)崗位去學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，有時(shí)還得負(fù)責(zé)調(diào)度員與行李放置員的工作；公司不雇用任何秘書(shū)，通常也不解雇員工，鐵飯碗幾乎成了不成文的政策。公司鼓勵(lì)員工參與管理，讓大家對(duì)經(jīng)營(yíng)管理工作多提意見(jiàn)與建議。公司還要求每個(gè)員工按折扣價(jià)格購(gòu)買(mǎi)公司的100股股票，使之成為與公司利害相關(guān)的股東。許多資深員工，往往已積累了超過(guò)5萬(wàn)美元價(jià)值的股票。另外，伯爾還是一個(gè)鼓動(dòng)家，他經(jīng)常鼓勵(lì)員工：“要成為勝利者，就需要有卓越的才能當(dāng)一位能干的人?！? 但是好景不長(zhǎng)，1984年合并邊疆航空公司后9個(gè)月，捷運(yùn)公司就虧損了7千萬(wàn)美元。為了適應(yīng)規(guī)模擴(kuò)大的局面，并扭轉(zhuǎn)虧損的形勢(shì)，伯爾帶頭改變了由他自己倡導(dǎo)的家庭式管理風(fēng)格，逐漸向其他大公司的傳統(tǒng)官僚制管理風(fēng)格看齊，他不僅不愿多傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)，而且甚至對(duì)提意見(jiàn)的人施加壓力，直至解雇。連向伯爾建議實(shí)行終生雇用制的執(zhí)行董事杜博斯也被解雇，董事帕蒂也因不滿(mǎn)公司的新規(guī)定（不論工作多忙均須從上午6時(shí)到下午9時(shí)配合值班制）而主動(dòng)辭職，創(chuàng)辦了“總統(tǒng)航空公司”，并沿用原來(lái)捷運(yùn)的管理風(fēng)格。 伯爾后來(lái)改變了管理形式，但仍難逃厄運(yùn)。捷運(yùn)公司仍每況愈下，公司股票不斷下跌，直至1986年把捷運(yùn)賣(mài)給德薩航空公司時(shí)，每股股票市價(jià)只為1983年公司最盛時(shí)的1/4左右。捷運(yùn)公司員工之所以能接受很低的薪資，是因?yàn)樗麄兿Ｍ静ⅲ员銖乃值墓竟善钡纳岛透哳~股利中得到補(bǔ)償?？墒侨缃窆善北┑?，員工自然失去信心。最后，捷運(yùn)航空公司完全消失，被并入大陸航空公司。試回答下面的問(wèn)題 當(dāng)時(shí)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境對(duì)捷運(yùn)的興衰起了什么樣的作用？如果大環(huán)境對(duì)其沒(méi)有太大影響，為什么當(dāng)時(shí)確有不少航空公司申請(qǐng)破產(chǎn)？如果是不利的大環(huán)境對(duì)捷運(yùn)的衰亡起決定性作用的話，那么為什么當(dāng)時(shí)仍有許多航空公司繼續(xù)生存下去并得以發(fā)展？相關(guān)知識(shí)：組織與環(huán)境試題分析：　　社會(huì)外部環(huán)境對(duì)組織的作用，至少有三種作用： 第一、社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的決定性作用。 這種作用首先表現(xiàn)為社會(huì)外部環(huán)境是組織存在的前提，沒(méi)有以社會(huì)化大生產(chǎn)為技術(shù)前提的商品經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，就無(wú)組織而言。從組織的工作環(huán)境來(lái)看，沒(méi)有消費(fèi)需求及各種生產(chǎn)要素的市場(chǎng)供給，組織就不可能生存；從一般環(huán)境的角度來(lái)看，組織與其具體工作環(huán)境關(guān)系的確立與運(yùn)行，又畢竟是以一定物質(zhì)生產(chǎn)關(guān)系為基礎(chǔ)、為核心，各方面社會(huì)關(guān)系有機(jī)結(jié)合、交互作用的結(jié)果。我們知道，具體的要素環(huán)境直接地決定組織的生存與發(fā)展，而任何具體工作環(huán)境又總是一般社會(huì)外部環(huán)境的組成部分。因此說(shuō)社會(huì)外部環(huán)境對(duì)組織具有決定性作用。 第二、社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的制約作用。制約作用，主要是指社會(huì)外部環(huán)境作為外在條件對(duì)組織生存發(fā)展的限制與約束。這里僅以法律環(huán)境為例說(shuō)明外部社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的制約。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，國(guó)家調(diào)整組織內(nèi)部、組織與組織之間、組織與消費(fèi)者及社會(huì)各界、組織與政府之間、以及涉外經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的利益關(guān)系和商務(wù)糾紛，主要是通過(guò)法律手段和經(jīng)濟(jì)手段。這樣，組織的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就必然面臨大量的國(guó)內(nèi)和國(guó)際法律環(huán)境。國(guó)內(nèi)與組織經(jīng)營(yíng)管理直接關(guān)聯(lián)的基本框架, 大體上包括關(guān)于組織營(yíng)銷(xiāo)與競(jìng)爭(zhēng)行為的法律；組織社會(huì)責(zé)任的法律；組織內(nèi)部關(guān)系的法律，等等。此外，還有涉外經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的法律規(guī)范、國(guó)際慣例等?？梢赃@么說(shuō)，組織生活在龐大而復(fù)雜的法律環(huán)境之中。這些法律規(guī)范體系以一定的標(biāo)準(zhǔn)衡量組織進(jìn)入市場(chǎng)運(yùn)行的資格；衡量組織在市場(chǎng)中動(dòng)作的合法性，制止和懲罰“犯規(guī)動(dòng)作”。由此可見(jiàn)，法律規(guī)范對(duì)規(guī)范和控制組織行為具有重要制約作用。 第三、社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的影響作用。影響作用， 主要是指某一事物行為對(duì)他事物或周?chē)娜嘶蛏鐣?huì)行為的波及作用。如習(xí)俗觀念，甚至迷信對(duì)組織經(jīng)營(yíng)也有重要影響。不同的民族文化或同一文化區(qū)域人們的不同觀念，都對(duì)組織經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生重要影響。 第5章 伊格納茨?施溫于1895年在芝加哥創(chuàng)辦了施溫自行車(chē)公司，后來(lái)成長(zhǎng)為世界最大的自行車(chē)制造商。在60年代，施溫公司占有美國(guó)自行車(chē)市場(chǎng)25%的份額。不過(guò)，過(guò)去是過(guò)去，現(xiàn)在是現(xiàn)在。 愛(ài)德華?施溫是創(chuàng)始人伊格納茨的長(zhǎng)孫，1979年他接過(guò)公司的控制權(quán)，那時(shí)，問(wèn)題已經(jīng)出現(xiàn)，而糟糕的計(jì)劃和決策又使已有的問(wèn)題雪上加霜。 在70年代，施溫公司不斷投資于它的強(qiáng)大的零售分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和品牌，以便主宰10檔變速車(chē)市場(chǎng)。但是進(jìn)入80年代，市場(chǎng)轉(zhuǎn)移了，山地車(chē)取代10檔變速車(chē)成為銷(xiāo)量最大的車(chē)型，并且輕型的、高技術(shù)的、外國(guó)生產(chǎn)的自行車(chē)在成年的自行車(chē)愛(ài)好者中日益普及。施溫公司錯(cuò)過(guò)了這兩次市場(chǎng)轉(zhuǎn)換的機(jī)會(huì)，它對(duì)市場(chǎng)的變化反應(yīng)太慢，管理當(dāng)局專(zhuān)注于削減成本而不是創(chuàng)新。結(jié)果，施溫公司的市場(chǎng)份額開(kāi)始迅速地被更富于遠(yuǎn)見(jiàn)的自行車(chē)制造商奪走，這些制造商銷(xiāo)售的品牌有特萊克、坎農(nóng)戴爾、巨人和鉆石。 或許，施溫公司最大的錯(cuò)誤是沒(méi)有把握住自行車(chē)是一種全球產(chǎn)品，公司遲遲未能開(kāi)發(fā)海外市場(chǎng)和利用國(guó)外的生產(chǎn)條件。一直拖到70年代末，施溫公司才開(kāi)始加入國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)，把大量的自行車(chē)轉(zhuǎn)移到日本進(jìn)行生產(chǎn)。但到那時(shí)，不斷擴(kuò)張的臺(tái)灣地區(qū)的自行車(chē)工業(yè)已經(jīng)在價(jià)格上擊敗了日本生產(chǎn)廠家。作為對(duì)付這種競(jìng)爭(zhēng)的一種策略，施溫公司開(kāi)始少量進(jìn)口中國(guó)臺(tái)灣省制造的巨人牌自行車(chē)，然后貼上施溫商標(biāo)在美國(guó)市場(chǎng)上出售。 1981年，當(dāng)施溫公司設(shè)在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時(shí)，公司采取了也許是最愚蠢的行動(dòng)。管理當(dāng)局不是與工人談判解決問(wèn)題，而是關(guān)閉了工廠，將工程師和設(shè)備遷往中國(guó)臺(tái)灣省的巨人公司自行車(chē)工廠。作為與巨人公司合伙關(guān)系的一部分，施溫公司將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司，這正是巨人公司要成為占統(tǒng)治地位的自行車(chē)制造商所求之不得的。作為交換條件，施溫公司進(jìn)口并且在美國(guó)市場(chǎng)上以施溫商標(biāo)經(jīng)銷(xiāo)巨人公司制造的自行車(chē)。正如一家美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者所言：“施溫將特許權(quán)盛在銀盤(pán)上奉送給巨人公司?！? 到1984年，巨人公司每年交付給施溫公司70萬(wàn)輛自行車(chē)，以施溫商標(biāo)銷(xiāo)售，占施溫公司年銷(xiāo)售額的70%。幾年后，巨人公司利用從施溫公司那里獲得的知識(shí)，在美國(guó)市場(chǎng)上建立了他們自己的商標(biāo)。 到1992年，巨人公司和中國(guó)大陸的自行車(chē)廠商，已經(jīng)在世界市場(chǎng)上占據(jù)了統(tǒng)治地位。巨人公司銷(xiāo)售的每10輛自行車(chē)中，有7輛是以自己的商標(biāo)出售的。而施溫公司怎么樣了？當(dāng)它的市場(chǎng)份額在1992年10月跌落到5%時(shí)，公司開(kāi)始申請(qǐng)破產(chǎn)。試回答以下問(wèn)題 1． 更有效的長(zhǎng)期計(jì)劃會(huì)怎樣挽救施溫公司？ 2． 解釋施溫公司的計(jì)劃在1965年、1975年和1985年應(yīng)當(dāng)是什么樣的？ 長(zhǎng)期計(jì)劃往往是戰(zhàn)略性計(jì)劃，它規(guī)定組織較長(zhǎng)時(shí)期的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的總的方法。對(duì)一個(gè)工商企業(yè)來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)期計(jì)劃包括經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略、方針、遠(yuǎn)期的產(chǎn)品發(fā)展計(jì)劃、革新等。通過(guò)科學(xué)的計(jì)劃體系使組織各部門(mén)的工作能統(tǒng)一協(xié)調(diào)地、井井有條地展開(kāi)，使主管人員能超脫于日常事物，集中精力關(guān)注于對(duì)未來(lái)的不肯定性和變化的把握，隨機(jī)應(yīng)變地制定相應(yīng)的對(duì)策，實(shí)現(xiàn)組織與環(huán)境的動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)。有助于用最短的時(shí)間完成工作，減少遲滯和等待時(shí)間，減少誤工損失，促使各項(xiàng)工作能夠均衡穩(wěn)定的發(fā)展。 更有效的長(zhǎng)期計(jì)劃應(yīng)是建立在圍繞企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略上，對(duì)于施溫公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)是與技術(shù)、工程設(shè)計(jì)、以市場(chǎng)品牌為基礎(chǔ)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)等方面。 1965年，是市場(chǎng)中具有寡頭壟斷地位的廠商，應(yīng)制定計(jì)劃保持這種市場(chǎng)地位和市場(chǎng)份額。 1975年時(shí)，應(yīng)及時(shí)修改計(jì)劃，適應(yīng)市場(chǎng)變化，利用自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力保持市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。 1985年，應(yīng)力圖收購(gòu)巨人公司，而非扶持。 第6章 新宇化工公司是一個(gè)地方中型企業(yè)，在實(shí)行目標(biāo)管理之前，公司領(lǐng)導(dǎo)總感到職工的積極性沒(méi)有最大限度發(fā)揮出來(lái)，上下級(jí)之間關(guān)系也比較緊張，管理很不順暢。所以公司效益從1993年以來(lái)連續(xù)下滑。為從根本上扭轉(zhuǎn)這種被動(dòng)的管理局面，從管理中要效益，公司領(lǐng)導(dǎo)班子達(dá)成共識(shí)，從“九五”計(jì)劃第一年（1996年）開(kāi)始在公司實(shí)行目標(biāo)管理。一、確定目標(biāo) 新宇化工公司根據(jù)企業(yè)“九五”計(jì)劃的總體要求來(lái)確定公司的總目標(biāo)?？偰繕?biāo)包含以下四個(gè)方面，并盡量用定量指標(biāo)表達(dá)，目標(biāo)又分期望和必達(dá)兩種。分別如下（以1996年為準(zhǔn)）： 對(duì)社會(huì)貢獻(xiàn)目標(biāo)。新宇化工公司作為一個(gè)地方化工企業(yè)，不僅要滿(mǎn)足地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的物質(zhì)要求，而且要滿(mǎn)足人民群眾對(duì)化工產(chǎn)品的不斷增長(zhǎng)需求。具體指標(biāo)為：總產(chǎn)值7914萬(wàn)元必達(dá)，期望8644萬(wàn)元；凈產(chǎn)值1336萬(wàn)元必達(dá)，期望1468萬(wàn)元；上交稅收517萬(wàn)元必達(dá)，期望648萬(wàn)元。 對(duì)市場(chǎng)目標(biāo)。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與深入，化工產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。新宇公司在本省是具有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，所以在力圖鞏固現(xiàn)有市場(chǎng)份額的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略，不斷擴(kuò)大銷(xiāo)售量，并開(kāi)拓外省（市）市場(chǎng)，從而提高市場(chǎng)占有率。對(duì)銷(xiāo)售指標(biāo)：期望年增8%～10%，必須達(dá)到年增6%～7%；對(duì)市場(chǎng)占有率指標(biāo)：期望達(dá)到38%，必須達(dá)到34%。 公司發(fā)展目標(biāo)。新宇公司根據(jù)“九五”計(jì)劃發(fā)展規(guī)劃，確定其發(fā)展目標(biāo)為：銷(xiāo)售收入6287萬(wàn)元必達(dá)，期望達(dá)到7100萬(wàn)元，且年增6%～8%；資產(chǎn)總額650萬(wàn)元，且年增10%～12%；必須開(kāi)發(fā)5個(gè)新系列化工產(chǎn)品，期望開(kāi)發(fā)6個(gè)新產(chǎn)品系列；職工人數(shù)年增長(zhǎng)3%，且實(shí)行全員培訓(xùn)，職工培訓(xùn)合格率必達(dá)85%，期望98%。 公司利益和效益目標(biāo)。確定的具體表達(dá)指標(biāo)如下：利潤(rùn)總額480萬(wàn)元，期望實(shí)現(xiàn)540萬(wàn)元；%，%；勞動(dòng)生產(chǎn)率年增85%，期望年增105%；成本降低率遞減5%；合格品率達(dá)到92%，期望達(dá)到95%；物質(zhì)消耗率年下降7%；一級(jí)品占全部合格品比重達(dá)50%，期望達(dá)到60%。二、目標(biāo)分解 新宇化工公司對(duì)于總目標(biāo)的每一個(gè)表達(dá)指標(biāo)，都按縱橫兩個(gè)系統(tǒng)從上至下層層分解。從橫向系統(tǒng)看，即公司每一個(gè)職能部門(mén)都細(xì)分到各自的目標(biāo)，并且一直到科室人員。從縱向系統(tǒng)看，從公司總部到下屬車(chē)間、段、班組直至每個(gè)崗位工人都要落實(shí)細(xì)分的目標(biāo)。由此形成層層關(guān)聯(lián)的目標(biāo)連鎖體系。 現(xiàn)以公司實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額480萬(wàn)元為例，對(duì)其目標(biāo)進(jìn)行分解。為確保1995年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額480萬(wàn)元，經(jīng)過(guò)分析、取決于成本的降低，而成本降低又分解為原材料成本、工時(shí)成本、廢品損失和管理費(fèi)用四個(gè)第三層次的目標(biāo)，然后繼續(xù)分解下去，共細(xì)分成96項(xiàng)具體目標(biāo)，涉及到降低物耗，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量以及管理部門(mén)節(jié)約高效的具體要求。最后按歸口分級(jí)原則落實(shí)到責(zé)任單位和責(zé)任人。三、執(zhí)行目標(biāo) 新宇化工公司按照目標(biāo)管理的要求，讓各目標(biāo)執(zhí)行者“自主管理”，使其能在“自我控制”下充分發(fā)揮積極性和潛能。為職工實(shí)現(xiàn)自己的細(xì)分目標(biāo)創(chuàng)造一個(gè)寬松的管理環(huán)境，不再?gòu)?qiáng)調(diào)上級(jí)對(duì)下屬?lài)?yán)密監(jiān)督和下級(jí)任何事情都必須請(qǐng)示上級(jí)才行動(dòng)的陳舊管理模式。在此階段，新宇化工公司領(lǐng)導(dǎo)注重做到以下幾點(diǎn): 對(duì)于大多數(shù)公司所屬部門(mén)和崗位，都進(jìn)行充分的委權(quán)和放權(quán)，提高自主管理和自我控制的水平。對(duì)于極少數(shù)下屬部門(mén)和崗位，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬部門(mén)和成員仍應(yīng)實(shí)施一定的監(jiān)督權(quán)，以確保這些關(guān)鍵部門(mén)和崗位的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。 公司建立和健全了自身的管理信息系統(tǒng)，創(chuàng)造了執(zhí)行目標(biāo)所需的信息交流條件，使得上下級(jí)和平級(jí)之間的不同單位、部門(mén)、人員都能在執(zhí)行各自目標(biāo)得到信息的支持。公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員對(duì)下屬及成員并不是完全放任不管不問(wèn)。他們的職責(zé)主要表現(xiàn)在以下方面：一是為下屬創(chuàng)造良好的工作環(huán)境；二是對(duì)下級(jí)部門(mén)和下屬人員做好必要的指導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作；三是遇到例外事項(xiàng)時(shí)，上級(jí)要主動(dòng)到下屬中去協(xié)商研究解決，而不是簡(jiǎn)單下指令。 在上述新宇公司成本降低的96項(xiàng)具體目標(biāo)落實(shí)到公司有關(guān)部門(mén)和個(gè)人后，他們就按各自目標(biāo)制定具體實(shí)施方案。實(shí)施方案包括執(zhí)行目標(biāo)所需的權(quán)限、工作環(huán)境、信息交流渠道、工作任務(wù)、計(jì)劃進(jìn)度、例外事項(xiàng)處理原則等。在每天的工作中，每個(gè)執(zhí)行目標(biāo)者都要自己?jiǎn)栕约?，我今天要做到些什么才能?duì)自己目標(biāo)的完成做出貢獻(xiàn)？然后對(duì)每天的工作和時(shí)間進(jìn)行最佳組合的安排，盡可能取得最大工作效率。四、評(píng)定成果 新宇化工公司在進(jìn)行目標(biāo)管理時(shí)，很重視成