【正文】 試回答以下問題 1．西南航空公司的企業(yè)文化是什么？ 2．赫伯在創(chuàng)建西南航空公司的企業(yè)文化中起到了什么作。 這種愛心精神在西南航空公司內(nèi)部閃閃發(fā)光，正是依靠這種愛心精神，當(dāng)整個(gè)行業(yè)在赤字中跋涉時(shí)，他們連續(xù)22年有利潤，創(chuàng)造了全行業(yè)個(gè)人生產(chǎn)率的最高記錄。答案可在同一周的員工手冊上找到。旅游鼓勵(lì)了所有員工參加這項(xiàng)活動(dòng)。 上層經(jīng)理們每季度必須有一天參加第一線實(shí)際工作，擔(dān)任定票員、售票員或行李搬運(yùn)工等。題目有：“你對西南航空公司感到怎樣？”“我們應(yīng)該怎樣使你不斷前進(jìn)并保持動(dòng)力和熱情？”“我能回答你一些什么問題？”四、領(lǐng)導(dǎo)是朋友又是親人 當(dāng)你看到一張赫伯和員工們一起拍的照片時(shí)，他從不站在主要地方，總是在群眾當(dāng)中。 “一線座談會(huì)”是一個(gè)全日性的會(huì)議，專為那些在公司里已工作了十年以上的員工而設(shè)的。領(lǐng)導(dǎo)向新員工們提些問題，例如：“你認(rèn)為公司應(yīng)該為你做的事情都做到了嗎？”“我們怎樣做才能做得更好些？”“我們怎樣才能把西南航空公司辦得更好些？”員工們的每項(xiàng)建議，在30天內(nèi)必能得到答復(fù)。三、透明式的管理 如果你要見總裁，只要他在辦公室，你可以直接進(jìn)去，不用通報(bào)，也沒有人會(huì)對你說：“不，你不能見他。每年一度規(guī)模盛大的萬圣節(jié)到來時(shí)，他們把總部大樓全部開放，讓員工們的家屬及附近小學(xué)生們都參加“惡作劇或給點(diǎn)心”游戲。 節(jié)日比賽豐富多彩?！焙弥v挖苦話的人也許會(huì)想：是不是走進(jìn)了好萊塢攝影棚里？不！不！這是西南航空公司。 當(dāng)員工們輕松地邁步穿越大廳過道，前往自己的工作崗位，到處洋溢著微笑和歡樂，談?wù)撝昂玫貌荒茉俸玫姆?wù)”、“男女英雄”和“愛心”等。飾板上用簽條標(biāo)明心中的英雄獎(jiǎng)、基蒂霍克獎(jiǎng)、精神勝利獎(jiǎng)、總統(tǒng)獎(jiǎng)和幽默獎(jiǎng)（這張獎(jiǎng)狀當(dāng)然是倒掛著的），并驕傲地寫上了受獎(jiǎng)人的名字。早期員工們的一些藝術(shù)品，連墻面到油畫也巧妙地穿插在無數(shù)圖案中。一個(gè)巨大的、敞頂?shù)娜龑訕歉叩拈T廳內(nèi)，展示著公司歷史上值得紀(jì)念的事件。這種精神從公司總部一直感染到公司的門衛(wèi)、地勤人員。一、總裁用愛心管理公司 現(xiàn)任公司總裁和董事長的赫伯?凱勒，是一位傳奇式的創(chuàng)辦人，他用愛心(Luv)建立了這家公司。 應(yīng)以以往的業(yè)績?yōu)橹饕鐒e項(xiàng)目，并注重面試者的潛質(zhì)?！爸恰笔侵敢粋€(gè)人的知識(shí)、智慧和能力等，是全面考核的重點(diǎn)。人員甄選考慮的內(nèi)容包括德、智、體等各個(gè)方面。這是因?yàn)椋M織越大，其在市場上的聲譽(yù)就越大，應(yīng)聘者就越有可能注意到它；同時(shí)，組織越大，在其組織內(nèi)部進(jìn)行內(nèi)部招聘的可能性也就越大，可以從中挑選合適的人員來填補(bǔ)空缺的職位；此外，許多應(yīng)聘者都認(rèn)為，在大的組織中，有更多的晉升機(jī)會(huì)，即使是在同樣的職位上，在大的組織，擁有的權(quán)力也會(huì)更大。 招聘的范圍和投入的力量也會(huì)由于組織的規(guī)模不同而不同。發(fā)達(dá)國家進(jìn)行的一些研究表明，職位的類型是決定使用哪一種招聘來源的重要因素。該項(xiàng)職務(wù)的職責(zé)包括：確保達(dá)到公司訂立的整潔、服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)；監(jiān)管商店經(jīng)理的工作并評價(jià)其績效；提供片區(qū)的月份、季度和年度收人和成本預(yù)估；為總部或下屬商店經(jīng)理提出節(jié)約開支建議；協(xié)調(diào)進(jìn)貨；與供應(yīng)商協(xié)商廣告宣傳合作方案；以及參與同工會(huì)的談判。最后，蘇珊決定將她屬下的一個(gè)小片區(qū)的主管人員調(diào)換到查克分管的片區(qū)，同時(shí)她也立即著手尋找合適的人選填補(bǔ)該小片區(qū)主管的空缺。蘇珊同查克談了一次話，誠懇地祝愿他在新工作崗位上順利。對她更重要的是，查克是位很有成效的監(jiān)管人員，他管轄的片區(qū)一直超過其他4個(gè)片區(qū)的績效。馮氏是從阿爾法?貝塔商業(yè)中心將他聘過來的，他那時(shí)是個(gè)商店經(jīng)理。 蘇珊的關(guān)心并不是沒有根據(jù)的。 有一個(gè)春季的早上，蘇珊正在查看送來的早晨工作報(bào)告，內(nèi)部通信聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)傳來了她秘書的聲音：“蘇珊女士，你看過今天晨報(bào)的商務(wù)版了嗎？”蘇珊應(yīng)答：“沒有，什么事啊？”“報(bào)上說查克已經(jīng)接受了安途公司亞利桑那地區(qū)經(jīng)理的職位”。 第11章 蘇珊是美國西部一連鎖店企業(yè)——馮氏超級(jí)市場的南方地區(qū)分部經(jīng)理。但它對下屬公司的要求是必要的，是從公司的全局出發(fā)的。組織中較低層次做出的決策，上級(jí)要求審核的程度越低，這個(gè)組織的分權(quán)程度越高；如果根本不要求審核，分權(quán)的程度最高；如果做出決策前還必須請示上級(jí)，則分權(quán)的程度就更低。組織中較低層次做出的決策越重要，涉及的費(fèi)用越多，則分權(quán)程度越高。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越高。組織中較低管理層次做出決策的數(shù)目或頻度越大，則分權(quán)程度越高。在組織中，集權(quán)和分權(quán)只是個(gè)程度問題。如果最高主管把權(quán)力都集中在自己手里，這就意味著他沒有下屬，因而也就不存在組織。如果最高主管把他所擁有的職權(quán)全部委派給下屬，那么他作為管理者的身份就不復(fù)存在，組織也不復(fù)存在。這不過是個(gè)例行手續(xù)，但是請記住，你僅僅是15個(gè)子公司中的一個(gè)，大家都同時(shí)需要錢，況且今年能否取得這筆錢，不僅取決于你的需要，還將取決于其他14個(gè)公司的需要。 下一個(gè)月，瓦斯克絲訪問了拉弗蒂并詢問為了取得建設(shè)生產(chǎn)高功能變壓器新廠房的資金她應(yīng)采取什么步驟。然而，人們對她解釋說，這樣做是為了全公司范圍雇工的福利計(jì)劃（如年金和保險(xiǎn)），同時(shí)也是為了防止工會(huì)在工資領(lǐng)域中利用一個(gè)子公司來反對另一個(gè)子公司，所以集中控制談判是非常必要的。 和會(huì)計(jì)員的這場經(jīng)歷剛過去，動(dòng)力工業(yè)公司的勞資關(guān)系副董事長又訪問了瓦斯克絲，并通知她，幾個(gè)總公司的勞資關(guān)系參謀成員將參加同代表中央電子公司雇工的工會(huì)即將進(jìn)行的談判。到第7個(gè)月月初，總公司的會(huì)計(jì)員來訪問瓦斯克絲，詳細(xì)地向她說明公司需要有利潤計(jì)劃，并要求她編制好中央電子公司的利潤計(jì)劃、下年度詳盡的收入和營業(yè)費(fèi)用的預(yù)測?！? 在作了這樣的保證以后，瓦斯克絲決定同動(dòng)力工業(yè)公司合并?？傊覀兪前淬y行家的方式，由我們供給資金，即供給你需要的用于改進(jìn)和擴(kuò)充的資本。 但拉弗蒂不斷向瓦斯克絲保證，動(dòng)力工業(yè)公司是在高度分權(quán)基礎(chǔ)上經(jīng)營管理的，并描述他們的分權(quán)的概念如下： “我們希望你，作為一個(gè)子公司的總經(jīng)理，像過去一樣照常進(jìn)行管理。中央電子公司對動(dòng)力工業(yè)公司發(fā)生興趣，是由于動(dòng)力工業(yè)公司能提供該公司在發(fā)展一種高功能變壓器的最終階段和建立生產(chǎn)新產(chǎn)品的工廠方面所急需的資金。現(xiàn)在，正在談判同中央電子公司的合并問題。董事長約翰?拉弗蒂認(rèn)為公司的成長是健康的，公司之所以能以罕見的速度迅速擴(kuò)大，其主要原因在于：公司的經(jīng)營是在高度分權(quán)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。設(shè)立結(jié)構(gòu)松散的、獨(dú)立的企業(yè)單位，是為了提高市場反應(yīng)能力，同時(shí)使總公司能集中精力于公司長遠(yuǎn)發(fā)展。七十年代以來，由于企業(yè)規(guī)模已發(fā)展到超大型化，總公司領(lǐng)導(dǎo)的事業(yè)部過多，管理幅度過大，因而在總公司與各個(gè)事業(yè)部之間增加了一層管理機(jī)構(gòu)——超事業(yè)部，以便協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營的靈活性。 1992年，是類似超事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，直接在事業(yè)部制的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。事業(yè)部制是西方經(jīng)濟(jì)從自由資本主義過渡到壟斷資本主義以后，在企業(yè)規(guī)模大型化、企業(yè)經(jīng)營多樣化、市場競爭激烈化的條件下，出現(xiàn)的一種分權(quán)式的組織形式。還有許多公司，甚至包括國際商用機(jī)器公司這樣的大公司，也正在放棄官僚行政機(jī)構(gòu)而設(shè)立結(jié)構(gòu)松散的、獨(dú)立的企業(yè)單位。試回答以下問題 1．利用有關(guān)結(jié)構(gòu)的概念，描繪馬格納國際公司在1980年和1992年的組織結(jié)構(gòu)。公司的股價(jià)已經(jīng)回升到26美元以上。公司管理當(dāng)局還成功地使其生產(chǎn)的配件在福特的“金牛座”牌(Taurus)和豐田的“皇冠”牌這些流行轎車上獲得更多的使用。公司出售并關(guān)閉了近一半的工廠，將收回的現(xiàn)金用于清償債務(wù)。1991年1月份，馬格納公司的股票價(jià)格跌到了每股2美元。那時(shí)，汽車的銷售量大幅度下降，受擴(kuò)張動(dòng)機(jī)驅(qū)使的馬格納管理者給公司帶來10億美元的新債務(wù)。這樣，不用公司出面干涉，一廠經(jīng)理們就會(huì)主動(dòng)設(shè)立新廠，向外舉債，并與底特律的汽車制造商簽訂供貨合同。工廠經(jīng)理們以接近完全自治的方式，大膽地?cái)U(kuò)展他們的業(yè)務(wù)。 這種結(jié)構(gòu)在整個(gè)80年代運(yùn)作得相當(dāng)好。馬格納公司的宗旨是，使各單位保持小規(guī)模（不超過200人）以鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和將責(zé)任完完全全地落實(shí)到工廠經(jīng)理身上。在80年代中期，該公司擁有l(wèi)萬多名員工，年銷售額近10億加元。比如，它是克萊斯勒汽車公司最大的配件供應(yīng)商。這家加拿大公司生產(chǎn)有4000種零配件，從飛輪到擋泥板，什么都有。應(yīng)考慮兼并后如何處理被兼并企業(yè)與兼并企業(yè)之間的關(guān)系，如人員、品牌、生產(chǎn)能力、企業(yè)文化等。 “小天鵝”通過橫向一體化，達(dá)到擴(kuò)大生產(chǎn)能力和市場份額的目的。事業(yè)部戰(zhàn)略，或分公司戰(zhàn)略，指由事業(yè)部制定的，一般發(fā)生在事業(yè)部層次，重點(diǎn)是改善公司產(chǎn)品和服務(wù)在其所處的具體行業(yè)或細(xì)分市場中的競爭地位。試回答以下問題 “小天鵝”在進(jìn)行合并時(shí)是如何進(jìn)行戰(zhàn)略性思考的？ “小天鵝”與武漢“荷花”的合并屬于哪一層的戰(zhàn)略？制定這一層的戰(zhàn)略需要考慮哪些因素？ 按經(jīng)營層次劃分，戰(zhàn)略分為總體戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略?！靶√禊Z”所有的雙缸機(jī)不在湖北露面。 由于條件限制，“小天鵝”與“荷花”的產(chǎn)品外觀相同，只有區(qū)分市場，避免沖突，才能形成一種協(xié)同作戰(zhàn)、平等競爭的局面。 “荷花”的員工也在合作中逐步接受“小天鵝”的質(zhì)量文化：末日理念。 “荷花”廠抽調(diào)70名大學(xué)生和中層干部到市場感受競爭；聽取用戶反映，并且在廠內(nèi)設(shè)立了劣質(zhì)零件曝光臺(tái)。工作組邀請“荷花”廠的領(lǐng)導(dǎo)一起考察市場，一起聽取客戶和用戶的意見。如何控制質(zhì)量，這要求所有人、所有過程、所有工作都必須圍繞質(zhì)量來完成。 “小天鵝”進(jìn)駐“荷花”的工作組在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)：“荷花”廠缺的是質(zhì)量文化?！靶√禊Z”想壯大，“荷花”想發(fā)展，雙方異曲同工、不謀而合。 武漢荷花洗衣機(jī)廠是國內(nèi)十大洗衣機(jī)廠之一，近幾年來由于經(jīng)營不善，成為武漢市虧損大戶。“小天鵝”在兼并重組的過程中注重文化重組，不斷探索，逐步熟悉，并針對不同文化差異采取不同的策略，把握時(shí)機(jī)，出奇制勝，創(chuàng)造雙贏。 用錢可以收購成百上千個(gè)企業(yè)，可是卻買不到優(yōu)秀的企業(yè)文化?！皠?dòng)態(tài)”說明它是不斷發(fā)展變化的，“穩(wěn)定”則說明它有較強(qiáng)的延續(xù)性。當(dāng)今許多名聞遐邇的跨國公司，他們的企業(yè)發(fā)展史也正是一部成功的兼并重組史。 第8章 近年來，越來越多的企業(yè)透過全球范圍內(nèi)出現(xiàn)的產(chǎn)品過剩、價(jià)格下滑現(xiàn)象，逐步認(rèn)清我們所面臨的虛擬經(jīng)濟(jì)社會(huì)是一個(gè)“合作第一”的時(shí)代，沒有合作就沒有競爭。不確定性是決策中的重要影響因素，多數(shù)情況下只能估計(jì)未來時(shí)間是否發(fā)生的可能程度，即可能發(fā)生的概率。這些都保證了耐克決策的成功。試回答以下問題 1． 耐克公司的管理當(dāng)局制定了什么決策使它如此成功？ 2． 到20世紀(jì)90年代初，阿迪達(dá)斯的不良決策如何導(dǎo)致了市場份額的極大減少？這些決策怎么使得阿迪達(dá)斯的市場份額在90年代初降到了可憐的地步？不確定性在其中扮演了什么角色嗎？簡析： 合理的決策應(yīng)該具備明確的目標(biāo)、切實(shí)的可行性、可靠的保證、符合經(jīng)濟(jì)原則、應(yīng)變的能力。例如，耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場，運(yùn)動(dòng)鞋已進(jìn)入了時(shí)裝時(shí)代。到20世紀(jì)80年代初，慢跑運(yùn)動(dòng)達(dá)到高峰時(shí)，阿迪達(dá)斯已成了市場中的“落伍者”。 在營銷中，耐克公司為消費(fèi)者提供了最大范圍的選擇。公司有將近100名雇員從事研究和開發(fā)工作。今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有運(yùn)動(dòng)鞋市場26%的份額。夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達(dá)到1400萬美元。 耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。由前俄勒岡大學(xué)的一位長跑運(yùn)動(dòng)員創(chuàng)辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮像。 20世紀(jì)70年代出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲獅 (Puma)、布魯克斯(Brmks)、新布蘭斯 (NewBallance)和虎牌 (Tiger)。據(jù)估計(jì)，到1980年有2500萬—3000萬美國人加入了慢跑運(yùn)動(dòng)，還有1000萬人是為了休閑而穿跑鞋。一瞬間成百萬以前不好運(yùn)動(dòng)的人們對體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)70年代中支配了這一領(lǐng)城的國際競爭。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。 阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢在于試驗(yàn)。阿迪達(dá)斯是德國的一家公司，是為競技運(yùn)動(dòng)員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。另外，目標(biāo)之間有時(shí)會(huì)存在矛盾，應(yīng)注意協(xié)調(diào)這方面的問題。 目標(biāo)管理也是一種過程管理，其過程是不斷循環(huán)，并不斷提高的，實(shí)行目標(biāo)管理應(yīng)注意哪些沒有成為目標(biāo)項(xiàng)目的內(nèi)容，有可能被忽視。目標(biāo)管理是一種“主動(dòng)”的管理方式，自覺地努力追求目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，以積極的行動(dòng)代替空洞的言論，以自我要求代替被動(dòng)從屬，以自我控制代替被人把持。目標(biāo)管理實(shí)際上也是一種參與管理制度。全公司呈現(xiàn)一種同心協(xié)力、努力奮斗，力爭實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的新景象。在公司利益和效益目標(biāo)上，已實(shí)現(xiàn)利潤總額630萬元，其他各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)也全部達(dá)到、甚至超過預(yù)定目標(biāo)。在市場目標(biāo)方面：1996年比1995銷售量增長9%，市場占有率達(dá)到35%，都超過了必達(dá)目標(biāo)。公司總目標(biāo)都超額實(shí)現(xiàn)，總產(chǎn)值達(dá)到8953萬元，凈產(chǎn)值達(dá)1534萬元，上交稅收680萬元。所以后進(jìn)職工認(rèn)真總結(jié)教訓(xùn)和學(xué)習(xí)先進(jìn)職工的經(jīng)驗(yàn)，以便把下一輪目標(biāo)管理搞好。三車間每個(gè)職工也通過評定成果，做了一次認(rèn)真全面系統(tǒng)的總結(jié)。本例三車間屬基層部門，可按5:3:2比例，對其成果分值最終予以確定。對于不同層級(jí)的部門和崗位，三個(gè)因素在評定成果中所占的比例有所不同。 當(dāng)然，在確定目標(biāo)的復(fù)雜程度和執(zhí)行的努力程度時(shí)，公司考核部門都有一些更多的細(xì)分指標(biāo)和因素來保證。 在評定執(zhí)行目標(biāo)的努力程度時(shí)，公司考核部門也制訂了很努力、比較努力、一般努力三個(gè)等級(jí)，分值分別是120分、100分和80分。在評定時(shí)，影響成本的環(huán)境和條件沒有大的改變。三車間的成本目標(biāo)定為6500元/噸，確屬于比較復(fù)雜、困難、繁重的目標(biāo)。三車間全體職工經(jīng)過一年奮斗，最終自評成績是120分，成功使成本降至6400元/噸以下，在達(dá)到目標(biāo)程度這一因素上取得了最優(yōu)級(jí)，并經(jīng)過公司考核部門認(rèn)可。 新宇化工公司強(qiáng)調(diào)評定成果要貫徹三項(xiàng)原則：一是以自我評定為主，上級(jí)評定與自我評定相結(jié)合；二是