【正文】 因此，應(yīng)。其次，管理者與員工之間的聯(lián)系與交流被破壞，因?yàn)楣芾碚卟粩嗟刎?zé)備員工，員工變得害怕受譴責(zé)而不敢接近管理者。如果沒(méi)有制定工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，常常將發(fā)生這類事情：在工作過(guò)程中，新員工偶爾違反幾條規(guī)則，出現(xiàn)一些失誤或不能完成當(dāng)天的任務(wù)，因?yàn)樗麄儾恢廊绾巫?。要能明確地告訴員工并使他們清楚對(duì)他們期待與要求是什么。要勇于戰(zhàn)勝自己，從慣例中走出來(lái)，為員工做一些有創(chuàng)造性的事。有效的管理者要勇于戰(zhàn)勝自己現(xiàn)代管理的X理論讓人們很容易陷入這樣的假設(shè)，“每個(gè)人都很懷疑或不誠(chéng)實(shí)”或“每個(gè)人都不想多工作”。如果管理者想從員工那里得到幫助而取得成功，管理者也必須幫助員工獲得他們想要的或?qū)崿F(xiàn)他們的愿望。然后每月底召開“智囊團(tuán)”會(huì)議或簡(jiǎn)短會(huì)議，針對(duì)聽到的意見重新考慮與研究這個(gè)主意。員工們一直被告知（傳授）按某一固定的方式工作，很少被允許革新以提高工作效率。有效的管理者要激發(fā)員工的思維創(chuàng)造力。事實(shí)上，這導(dǎo)致很多員工失敗。不是任何一個(gè)人都會(huì)像管理者一樣干事，這就是為什么你是管理者而你的員工不是。要明白不管自己的員工發(fā)生什么，不管他們成功或被解雇，都是自己的責(zé)任，因?yàn)槟闶枪芾碚?。有效的管理者確信他們將對(duì)他們的成敗負(fù)最終責(zé)任。任何職業(yè)最困難的部分就是管理的介入，這個(gè)位置要求管理者下決心幫助其他人取得更多的成功。如果說(shuō)，“四兩撥千金”是中國(guó)工夫的精髓的話，那么，化繁為簡(jiǎn)就是管理實(shí)踐中的最高境界。他本人自然會(huì)去反思。而是直找問(wèn)題的本來(lái)原因，主動(dòng)自覺地去解決問(wèn)題。因?yàn)槌隽速|(zhì)量問(wèn)題，每個(gè)人都很緊張。管理的天則是解決問(wèn)題。復(fù)雜的事，不分是非做當(dāng)遇到復(fù)雜的問(wèn)題，不是引導(dǎo)大家找原因，解決問(wèn)題的本身；而是忙著論是非，查責(zé)任，會(huì)把問(wèn)題反而復(fù)雜化，人際關(guān)系緊張化。餐前，員工心想有美味菜肴；就餐時(shí)，音樂(lè)、鮮花、空調(diào)冷暖相伴；餐后，員工又津津樂(lè)道。新到任的總經(jīng)理很關(guān)注這件事，親自策劃，按歐洲公司的風(fēng)格布置，精選廚師，新開一家員工小食堂。一家經(jīng)營(yíng)了兩年的公司，員工就餐遲遲沒(méi)有解決好。簡(jiǎn)單的事，認(rèn)真做凡事總有大小之分。事后呢，客戶高興地發(fā)來(lái)了新訂單?？傊?，由于質(zhì)量問(wèn)題引起的一大堆矛盾要你去解決。對(duì)此，內(nèi)部意見紛爭(zhēng)，人心煩躁，公司處于全面緊張之中。但是不管怎么說(shuō)，總有一個(gè)簡(jiǎn)單方法去化解。強(qiáng)比大更重要。倒不如凡事從簡(jiǎn)切入，整合優(yōu)勢(shì)資源，集中核心力量，不為一時(shí)得失所惑，專一擅長(zhǎng)事業(yè)，就像萬(wàn)科一樣，當(dāng)輝煌時(shí)做減法，在住宅領(lǐng)域里做出了一個(gè)響當(dāng)當(dāng)萬(wàn)科品牌；像格蘭仕一樣，當(dāng)別人多元出擊忙碌時(shí)，獨(dú)在微波爐領(lǐng)域里做了個(gè)全球老大；還有，像愛立信出手果斷，把手機(jī)生產(chǎn)環(huán)節(jié)“外包”，以便專一“做價(jià)值鏈上自己最強(qiáng)大的部分”。然而處在新現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的格局里，就其時(shí)代特性而言，可以用聚焦戰(zhàn)略的方式會(huì)更好。僅舉公司戰(zhàn)略管理而言，當(dāng)你不順時(shí)會(huì)覺得難做任何事；當(dāng)你順利發(fā)達(dá)時(shí)，又覺得自己什么事都能做，好像世界就是自己的。面臨千頭萬(wàn)絮，錯(cuò)綜復(fù)雜，同時(shí)又瞬息萬(wàn)變的公司內(nèi)外商務(wù)時(shí)，作為領(lǐng)導(dǎo)者的你，會(huì)不會(huì)陷入作繭自縛，繁中添亂，理不斷，理更亂的困境呢？就成功管理實(shí)踐來(lái)看，一個(gè)好方法就是化繁為簡(jiǎn)，即以簡(jiǎn)制繁，從復(fù)雜如麻的事件中理出關(guān)鍵頭緒，對(duì)矛盾重重的事態(tài)以簡(jiǎn)思維；越是復(fù)雜的事情越是用簡(jiǎn)單的方法去化解，這樣，往往會(huì)得到意想不到的管理妙用。人是系統(tǒng)的需求者，創(chuàng)建者和應(yīng)用者，系統(tǒng)原本是服務(wù)于人的目的工具，“體”“用”關(guān)系的錯(cuò)位，注定方向的偏離與結(jié)果的差失。誤區(qū)之六：系統(tǒng)重于管理者不少公司應(yīng)用IT系統(tǒng)監(jiān)控和管理指標(biāo)體系，及時(shí)發(fā)現(xiàn)績(jī)效偏差，進(jìn)行分析和改進(jìn)。四是考核部門容易落空。比如業(yè)界影響力，需要全體部門同心協(xié)力并且持續(xù)努力才能達(dá)到。比如前面提到的企業(yè)發(fā)展，很難用單純的銷售額或者規(guī)模來(lái)衡量。這是多數(shù)公司的實(shí)踐思路?？ㄆ仗m和諾頓的平衡記分法，系統(tǒng)地提出平衡公司生存與發(fā)展的績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)體系，將指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)和連接，并建立起一套戰(zhàn)略管理框架模式，值得企業(yè)借鑒。事實(shí)上，在全球化、信息化的社會(huì)背景下，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則已經(jīng)發(fā)生變革，速度、客戶、市場(chǎng)已成為新的管理關(guān)鍵詞。單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)導(dǎo)向企業(yè)內(nèi)部，然而卻忽視了最關(guān)鍵的要素——客戶，缺乏對(duì)客戶資源的有效管理，從而導(dǎo)致公司基本目標(biāo)的偏離。誤區(qū)之四：財(cái)務(wù)指標(biāo)是關(guān)鍵在咨詢實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)追求單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)，注重對(duì)過(guò)去的結(jié)果的反映，不能主動(dòng)進(jìn)行分析和管理，也不能與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)融合。指標(biāo)用于衡量組織目標(biāo)的方向，因此，檢驗(yàn)指標(biāo)設(shè)計(jì)的水準(zhǔn)，是看指標(biāo)是否強(qiáng)化了公司所需的員工行為。各職能部門獨(dú)立管理一個(gè)相關(guān)的體系，設(shè)計(jì)具體指標(biāo)時(shí)面面俱到。實(shí)踐中，很多企業(yè)力求指標(biāo)體系全面、完整。誤區(qū)之三：指標(biāo)應(yīng)面面俱到“二八”定律揭示：對(duì)事物總體結(jié)果起決定性影響的只是少量的關(guān)鍵要素；而“木桶理論”則認(rèn)為少量的瓶頸因素，才是起決定性作用的。但是在這個(gè)龐大的指標(biāo)體系中，哪些是該公司目前最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)？哪些是公司的關(guān)鍵點(diǎn)或有效點(diǎn)呢？常常是指標(biāo)越精細(xì)，重點(diǎn)就越不突出，而且離目標(biāo)越來(lái)越遠(yuǎn)。其結(jié)果是，公司的目標(biāo)要么缺失，要么發(fā)散，公司上上下下迷失方向，造成很多部門和員工工作上的路線錯(cuò)誤，越“正確”地做事，越偏離公司目標(biāo)。職能部門站在“職能”的角度，為了職能管理的需要，為了一個(gè)子系統(tǒng)的目標(biāo)，利用自身最擅長(zhǎng)的專業(yè)知識(shí)和技能，精心設(shè)計(jì)出遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離公司目標(biāo)的個(gè)性化指標(biāo)體系；考核指標(biāo)，計(jì)劃指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)、統(tǒng)計(jì)指標(biāo)……而公司作為一個(gè)整體 的系統(tǒng)的組織，要實(shí)現(xiàn)的遠(yuǎn)、中、近期目標(biāo)是什么？似乎沒(méi)有人關(guān)心這個(gè)，特別是公司高層管理團(tuán)隊(duì)，常扮演“沖鋒隊(duì)”或“救火員”的角色。誤區(qū)之二：指標(biāo)越精細(xì)越好大多數(shù)情況下，公司的衡量指標(biāo)是用于考核的，目的是使考核有個(gè)標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。管理最終是為了有效，而不是簡(jiǎn)單?？啥炕蛞琢炕闹笜?biāo)可能違背這一原則，因此也就可能將員工的工作引入一個(gè)錯(cuò)誤的方向。使員工的工作目標(biāo)與公司的組織目標(biāo)相一致，通過(guò)整合員工資源以有效實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。如果以這樣表面的指標(biāo)來(lái)推動(dòng)公司進(jìn)步，很可能只會(huì)使公司陷入機(jī)構(gòu)臃腫或者獻(xiàn)血困竭的窘境。一家公司的發(fā)展壯大可以有很多指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)與預(yù)測(cè)，例如業(yè)界認(rèn)同度、標(biāo)準(zhǔn)制定能力、核心產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)占有率、銷售額、利潤(rùn)、規(guī)模等。如何設(shè)計(jì)或選取指標(biāo)呢？在實(shí)踐中，高層或職能管理者常常會(huì)發(fā)現(xiàn)，有很多內(nèi)容似乎是不可衡量的，衡量不了的，也就難以做到，更不能加以量化考核。誤區(qū)之一：量化才好管理“What’s get measured, get it done.”這是一句管理名言，凡是能夠衡量到的，就能夠做得到。最重要的是“做正確的事”，其次才是“正確地做事”。更致命的是，很多指標(biāo)從一開始制定時(shí)就是錯(cuò)誤的。目標(biāo)是一切管理活動(dòng)的中心，對(duì)組織行為起著牽引作用。從理論上推斷，在這樣嚴(yán)密的量化管理下，公司理應(yīng)不斷達(dá)到目標(biāo)。但無(wú)論哪條路線，最終的目標(biāo)才是關(guān)鍵所在，而這恰恰被研究者尤其是實(shí)踐者所忽視。實(shí)行量化管理；后者則更強(qiáng)調(diào)“軟”管理，主張以人為本，實(shí)行人性化管理。偏重組織的傾向于研究?jī)r(jià)值觀、文化行為。追求考核上的量化指標(biāo)，而不是目標(biāo)的明晰一致，這是量化管理的誤區(qū)。量化未必能管理好德魯克說(shuō)：“如果我們知道目標(biāo)，目標(biāo)管理是有效。確實(shí)，欲望是最有價(jià)值的自然力，也是管理最重要的資源。正如同沒(méi)有哪一個(gè)機(jī)構(gòu)能夠保證企業(yè)什么情況下都贏，同樣企業(yè)也不能保證哪一個(gè)具體的長(zhǎng)久利益。對(duì)一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)還好說(shuō)，是一個(gè)老的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)無(wú)疑是一場(chǎng)災(zāi)難。每年把自己團(tuán)隊(duì)的人硬性要?jiǎng)澇?0%作為解聘的人，這對(duì)管理層來(lái)說(shuō)，卻是殘酷的事。對(duì)于B類員工，每年也會(huì)有工資的提高和部分期權(quán)。每個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)必須對(duì)他所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行區(qū)分，找出哪些人是最好的20%，哪些人是屬于中間的大頭70%，那些是屬于最差的10%。GE的企業(yè)語(yǔ)境，有著一整套的游戲規(guī)則、體制和制度。當(dāng)初一起創(chuàng)業(yè)或是立過(guò)功的人，在后來(lái)的發(fā)展中卻成了巨大的陰力，可是卻因?yàn)榉N種原因動(dòng)不得，以至最后很有前途的一家企業(yè)卻糟蹋在這種企業(yè)語(yǔ)境之中。一個(gè)成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，不會(huì)在道德意義上作過(guò)多的停留，但是他卻不得不隨地對(duì)每個(gè)人作出甄別和價(jià)值評(píng)判，哪怕這種甄別有違善良本性?！皭骸迸c“善”不是通常道德意義上的，而更多是從企業(yè)成功的運(yùn)作角度上劃分的。不同企業(yè)的語(yǔ)境，最能表征企業(yè)現(xiàn)代化、市場(chǎng)化的程序。做企業(yè)，最難管的，不是想法特多、野心膨脹的群體，而是死水一潭、缺乏激情的群體。企業(yè)中多是被物質(zhì)欲望充盈起來(lái)的人，為了在既定時(shí)間內(nèi)取得最大的物質(zhì)利益，他們往往會(huì)鋌而走險(xiǎn)；企業(yè)中也有些精神性很強(qiáng)的人，他們把企業(yè)運(yùn)作成功當(dāng)成體味幸福快樂(lè)的途徑，夢(mèng)牽魂繞的是怎么運(yùn)作會(huì)更有效；企業(yè)中也有善于察言觀色的人，他們會(huì)討好所有那些靠近領(lǐng)導(dǎo)的圈子，而不去管對(duì)企業(yè)運(yùn)作的好與壞；企業(yè)中還有一些卑賤的靈魂，他們靠傳遞虛假消息、靠制造事端來(lái)突出一己的位置，并從中謀得好處。惟有法制，可以懲罰和抑制惡魔，保護(hù)良善。沒(méi)有制約的權(quán)力導(dǎo)致腐敗。因?yàn)橹贫炔粐?yán)格，原本不錯(cuò)的人，也很容易墮落；而如果對(duì)犯了錯(cuò)或罪的人不給予應(yīng)有的懲罰，就是對(duì)善良人們的傷害和誤導(dǎo)。開始進(jìn)入企業(yè)，當(dāng)反復(fù)聽董事長(zhǎng)說(shuō)，“企業(yè)制度就是建立在對(duì)人不信任的基礎(chǔ)上的”，心里有許多不情愿和抵觸。企業(yè)所需要的決不僅僅是讓人感觸到良好的意愿，必須有一種合理的體制和制度，使每個(gè)人都明確游戲規(guī)則，都受著制度的保護(hù)和制約。人非圣人，都有雜七雜八的欲望，一碰到合適的氛圍，就要膨脹，就要做出對(duì)群體不利的事來(lái)。”而企業(yè)中流行的卻是，“疑人要用，用人也疑。例如，GE推崇的價(jià)值是“速度、簡(jiǎn)化、自信”，康柏注重“紀(jì)律、協(xié)調(diào)、不懈和團(tuán)結(jié)”，海爾的“對(duì)客戶真熱到永遠(yuǎn)”，TCL的“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”，這些價(jià)值導(dǎo)向，是建設(shè)團(tuán)隊(duì)、砥礪人格、實(shí)現(xiàn)持續(xù)贏利的重要保障。持續(xù)贏利當(dāng)是企業(yè)最為推崇的價(jià)值。企業(yè)價(jià)值之榜，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命最為重要的東西。它是我們所有關(guān)系的核心。韋爾奇認(rèn)為通用電氣價(jià)值之榜中“第一個(gè)而且永遠(yuǎn)是最重要的一個(gè)是正直”。而保持一支創(chuàng)造性隊(duì)伍的關(guān)鍵，是確立具有導(dǎo)向性的企業(yè)價(jià)值之榜。他們善于梳理企業(yè)人的欲望，能夠洞察哪些人是內(nèi)部人員緊迫的現(xiàn)實(shí)的需求，這些需求怎樣才能與企業(yè)成功的需求匯合，向著有利于總體目標(biāo)有利的方向邁進(jìn)。做企業(yè)當(dāng)有善良的愿望和信念，不如此就缺乏親和力和感召力。從性本善出發(fā)，抓住人脈自然力有建設(shè)作用，也有破壞作用；人性有善的一面，也有惡的一面。因?yàn)橛纳L(zhǎng)，而有企業(yè)的生存；因?yàn)橛膰姳〉?，而有管理的翻新演進(jìn)，壯闊如山脈，但是，管理最重要、最基本的資源，還是欲望。杜絕“罪惡”，也就杜絕了發(fā)展。近現(xiàn)代西方國(guó)家的進(jìn)步，是靠著公司市場(chǎng)制度發(fā)展中的問(wèn)題，困惑、混亂、挑戰(zhàn)、應(yīng)變、罪惡、利益、權(quán)欲、英雄、正義、守舊、改革等的交替反復(fù)而取得的，是在“道高一尺、魔高一丈”的搏殺中實(shí)現(xiàn)的。憑借欲望這種自然力，摧枯拉朽，推動(dòng)文明的演時(shí)。人類最可怕的敵人是無(wú)聊和冷漠。我國(guó)企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)際上也就就是每個(gè)細(xì)胞缺乏活力，缺乏個(gè)性的張揚(yáng)。做企業(yè)、最難管的，不是想法特多、野心膨脹的群體，而是死水一潭、缺乏激情的群體。如此，管理就避不開對(duì)人的欲望的把握。管理之道，可以歸結(jié)為如何琢磨人，怎樣琢磨事。這種困擾是跨越時(shí)代的，因?yàn)檫@不是簡(jiǎn)單的管理之術(shù)，而是涉及管理之道。欲望乃管理最重要的資源一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，常常徘徊于兩難境地：是遏止還是催生下屬的欲望？因?yàn)樨澙返挠?，緹亦明反?fù)強(qiáng)調(diào)“不用聰明人”；也因?yàn)榛钴S的欲望，杰克中國(guó)式管理，說(shuō)來(lái)也就是其中古為中用的一個(gè)新版本而已?！辈徽撌墙?jīng)營(yíng)的制勝之道，還是圓融的大智慧，說(shuō)到底，管理是一個(gè)文化過(guò)程。最后是如何競(jìng)爭(zhēng)致勝，加強(qiáng)員工、干部的訓(xùn)練，提升人員的經(jīng)營(yíng)管理水準(zhǔn)?！秾O子兵法》云：“昔之善呀者，先為不可勝，以待敵之可勝”。第四是努力提高生產(chǎn)績(jī)效和工作績(jī)效、降低成本、節(jié)省費(fèi)用?！钡谌⒑屯苿?dòng)簡(jiǎn)單有效的制度和作業(yè)的方法。第二是運(yùn)用策略性的行銷來(lái)開拓業(yè)務(wù)。邱明正先生認(rèn)為，企業(yè)學(xué)習(xí)《孫子兵法》要達(dá)到企業(yè)高峰，第一就是組織要整合，發(fā)揮組織的績(jī)效。以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)要做得好，同樣要有經(jīng)營(yíng)理念，企業(yè)精神、管理的作業(yè)方式，以及很好的領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)馭。因此，企業(yè)是以經(jīng)濟(jì)為主，政治為輔的組織，兵法與管理之道事實(shí)上相差無(wú)幾。研究《孫子兵法》數(shù)十年的邱明正先生認(rèn)為，企業(yè)同國(guó)家，軍隊(duì)一樣有龐大的人力與組織，要進(jìn)行經(jīng)營(yíng)跟管理來(lái)創(chuàng)造利潤(rùn)、服務(wù)社會(huì)。”這些見解與中國(guó)式的管理思想是一脈相承的。這套宗旨就叫惠普之道?！泵绹?guó)比爾日本著名企業(yè)家松下幸之助在談到其管理之道時(shí)就曾指出：“關(guān)鍵是管理人員的獨(dú)立性，所以無(wú)論我提的問(wèn)題多么尖銳，含義多么清楚，我都避免下命令?！吨杏埂吩?jīng)指出：“仁者人也”。達(dá)成目標(biāo)是不變，可是怎么才能達(dá)成目標(biāo)，卻隨時(shí)要變。做這件事情是合理合法？4．應(yīng)：反應(yīng)。我的身份做這件事合適不合適？如果不合適，可讓別人去做。選擇好做事情的時(shí)機(jī)。曾博士提醒《易經(jīng)》中有四個(gè)字，管理者要好好記?。杭础皶r(shí)、位、中、應(yīng)”：1．時(shí)：時(shí)機(jī)。但是，最重要的還是，高層主管經(jīng)營(yíng)理念要合理化。這三點(diǎn)都要用科學(xué)的方法。當(dāng)然，雖然中國(guó)式的管理要達(dá)到合理的地步，但是合理就該是客觀的，應(yīng)該用科學(xué)的方法，找出什么叫做合理。方法是：有計(jì)劃，能控制，透過(guò)組織，適當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，會(huì)協(xié)調(diào)，不斷訓(xùn)練，通過(guò)這些活動(dòng)，修己后才能安人。一個(gè)人只會(huì)修己不會(huì)安人，那他只配做隱士。簡(jiǎn)單地說(shuō)，修己是基礎(chǔ)，一切從修己開始。中國(guó)式管理，便是合理化的管理，務(wù)求管理得合理。什么是中國(guó)式管理呢？管理是“修已安人”的歷程——這是曾博士提煉的精華。（管理科學(xué)（硬件）=形而下理論=制度方法（具體）管理態(tài)度）（管理哲學(xué)）（軟件）=形式信念=意識(shí)形態(tài)（抽象）決策態(tài)度管理）這些就是英國(guó)管理哲學(xué)博士曾仕強(qiáng)一直在強(qiáng)調(diào)的理論：管理必須和自己的風(fēng)土人情結(jié)合在一起才有效。人們當(dāng)然不能夠憑空捏造出中國(guó)式的管理科學(xué)，卻不得不用心探討中國(guó)管理哲學(xué)。從管理哲學(xué)的層面來(lái)考察，大概誰(shuí)也不會(huì)否定中國(guó)式管理的真實(shí)存在?，F(xiàn)在的國(guó)內(nèi)企業(yè)，也在諸如運(yùn)用現(xiàn)金流、利潤(rùn)率、資金周轉(zhuǎn)等考察企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況：用成立董事會(huì)、建立股東代表大會(huì)制度等手段實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革：用建立員工檔案、建立現(xiàn)代薪酬體系等實(shí)現(xiàn)人力資源管理……哲學(xué)就不一樣，各地區(qū)具有不相同的風(fēng)土人情，表示各地區(qū)的哲學(xué)并不相同。那有沒(méi)有“中國(guó)式的管理”？從管理科學(xué)的層面來(lái)看，無(wú)所謂中國(guó)式管理，當(dāng)然也沒(méi)有什么美國(guó)式、日本式的區(qū)分。德魯克說(shuō)過(guò)：管理是以文化為轉(zhuǎn)移的，并且受其社會(huì)的價(jià)值、傳統(tǒng)與習(xí)俗的支配。此外