【正文】 然而，甲車間在 1986 年投。 “ 六五計劃 ” 期間，國家投資 6000 多萬元對其進行了技術改造，包括新建了一個生產高檔產品（卷煙）的甲級煙車間（以下簡稱甲車間）。無疑，它對該公司的貢獻將是非常巨大的。每個雇員在為客戶服務時，都認為自己是公司的一部分，是公司的代表。各部門都以自己的客戶服務記錄為驕傲。另外，如果用戶能及時收到信用卡，他們就不會使用競爭者的卡片了。這些改進給公司帶來的潛在利潤是巨大的?？紤]了每一個因素后，適當的標準就成型了，所以開始實施控制服務質量的計劃。 除了客戶見解，服務質量標準還反映了公司競爭性、能力和一些經濟因素。這些標準都基于用戶所期望的服務的及時性、準確性和反應靈敏性上。 了解了客戶期望，公司質量保證人員開始建立控制客戶服務質量的標準。對抱怨信件的分析指出了客戶服務的三個重要特點：及時性、準確性和反應靈敏性。這就意味著要對公司控制程序進行徹底檢查。向管理部門提交的報告有偏差，因為它們很 少包括有問題但沒有抱怨的客戶，或那些只是勉強滿意公司服務的客戶。 帕克提出來的。比如， — 張信用卡每早到客戶手中一天，公司可獲得 33 美分的額外銷售收入，這樣一年下來，公司將有 140 萬美元的凈利潤，及時地將新辦理的和更換的信用卡送到客戶手中是客戶服務質量的一個重要方面，但這遠遠不夠。4 管理職能 —— 控制 中國最大的管理資源中心 第 26 頁 共 32 頁 案例一：客戶服務質量控制 美國某 信用卡公司的卡片分部認識到高質量客戶服務是多么重要。通過這一系列措施的落實，原來存在的問題陸續(xù)得到不同程度的解決，從而調動了職工的積極性，促進了工作，保證了生產。 華東輸油管理局著重把握住職工及其家屬主導需求的滿足，采取一系列措施，要求各個單位必須把職工的生活后勤工作納入議事日程；利用各泵站站內的空閑土地發(fā)展蔬菜生產，解決職工吃菜難的問題；選送了幾批炊事員外出進行技術培訓，提高烹調技術水平；選送了一批具有高中、初中文化水平，有一定特長的青年職工到師范學校培訓，充實教師隊伍，為各幼兒園、托兒所配備了必須的教具、玩 具和用品，解決了入托難的問題；組織各單位的職工家屬興辦集體福利事業(yè)，為職工生活提供方便；積極聯系生活物資送貨到基層；各單位積極進行綠化，為職工創(chuàng)造優(yōu)美、舒適的工作、學習和生活環(huán)境。例如在幾個問題比較突出的泵站，有20%以上的職工向領導提出請調報告；有的由于食堂辦的差， 50 多個職工竟有 30 多個煤油爐，做小鍋的人數遠遠超過了在食堂就餐的人數；有的由于吃菜困難，職工 中脫崗買菜的現象時有發(fā)生；有的為了買一斤鹽、一支牙膏也要跑幾里路。正是這種特殊性，給生產第一線的職 工帶來了一系列困難，如購糧買菜、子女上學、幼兒入托、家屬就業(yè)、食堂伙食花樣少和質量差，以及業(yè)余文化生活單調等等。通過調查、分析，找出了問題的原因。但在管線建成投產后的一段時間內，出現了職工不安心泵站工作、勞動紀律松懈等問題。因此，她一直在認真考慮：一名有效的領導者應具備什么樣的素質？ [思考題 ]： 影響蘇成功地成為領導者的關鍵因素是什么？ 為了幫助蘇贏得控制麗蓮，你有何建議？ 案例六：華東輸油管理的激勵模式 中國最大的管理資源中心 第 25 頁 共 32 頁 華東輸油管理局有 8000 多名職工， 10000 余名職工家屬，管理著滄臨、濮臨和魯寧三條輸油管線，擔負著華北、勝利、中原三大油田生產原油的輸送任務。蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮的支持，將會十分困難。麗蓮今年 50 多歲，在保險單更換部工作了 10 多年。她預計除了麗蓮 梅貝爾為互助保險公司工作了 37 年，并在保險單更換部做了 17 年的主管工作，現在她退休了。蘇將接替梅貝爾 蘇工作的群體成員全部是女性，年齡從 19 歲到 62 歲，平均年齡為 25 歲。 蘇將要承但的工作要求她直接負責 25 名職工。 康涅狄格互助保險公司是一家大型保險公司，僅蘇所在的總部就有 5000 多人。在過去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險公司打工，填補去度假的員工的工作空缺，因此她在這里作過許多不同類型的工作。 雷諾茲 中國最大的管理資源中心 第 24 頁 共 32 頁 蘇 公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這么多分公司的財務活動，因此造成聯合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，對于這些收入遠遠超過 l 萬元的分公司經理人員來說， 1 萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。根據他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬 56 個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。 1976 年，負責這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產管理結構，這些都不 中國最大的管理資源中心 第 23 頁 共 32 頁 受聯合公司的限制和約束。 多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。 [思考 題 ]： 職員在通過教育補償計劃獲得學位后離開公司的原因是什么？ 如果你是那個副總經理，你會采取什么行動？ 案例四：比特麗公司的分權管理 比特麗公司是美國一家大型聯合公司，總部設在芝加哥，下屬有 450 個分公司，經營著 9000 多種產品，其中許多產品都是名牌產品。 史密斯先生大為惱火，因為這種事以前已經發(fā)生過好幾次。 史密斯，史密斯祝賀她通過公司教育計劃的幫助獲得了工商管理碩士學位。 一位叫做瓊 但他看到的是，大多數人獲得高級學位之后離開了公司。 ” 杰里聽了很吃驚，難道就因為他是小組中最出色的人就不給提升嗎？兩星期以后，從公司外招聘到了現場工程師，杰里不知道他下一步該做什么？ [思考題 ]： 你認為布朗的人事工作做得如何？你建議采取什么政策？ 案例三：宇航公司 中國最大的管理資源中心 第 22 頁 共 32 頁 吉姆 一星期后，布朗把杰里召到他的辦公室，作了一下這段談話， “ 我聽說你在我出差的時候同史密斯女士談了有關現場工程師工作的事，我不能讓你去擔任這個工作。史密斯女士主張從公司內部提拔年輕有為的人，在交談中她認為杰里 史密斯本人。 “ 這事我們以后再說吧 ” ，他的想法被拒絕了。 布朗（ Donald Brown），請求考慮調他到簡 首先，杰里 他的任務是處理正當的賠償要求問題，同時指導分布在世界各地代銷點的維修工程師的工作。 [思考題 ]： 你認為這三個部門經理各 采取什么領導方式？這些模式都是建立在什么假設的基礎上的？試預測這些模式各將產生什么結果？ 是否每一種領導方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？ 中國最大的管理資源中心 第 21 頁 共 32 頁 案例二：提升 杰里 然而，他并不能保證這樣做不會引起風波而使情況有所改變。 如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責在生產過程中發(fā)生的混淆。 他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他認為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。 查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現在適應了，其他部門的領導也不以為然了。 查里承認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經理產生反感。 查 里 查里說他 面臨的基本問題是與其他部門的職責分工不清。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。鮑勃不愿意為難別人，他認為艾的管理方式過于死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。 鮑 勃 鮑勃認為每個員工都有人權，他偏重于管理者有義務和責任去滿足員工需要的學說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術展覽的入場券。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他不主張公開譴責或表揚某個員工，相信他的每一個下屬人 員都有自知之明。安西爾認為只有這樣才能導致更好的合作，避免重復工作。安西爾當遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當問題很嚴重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。 安西爾 安西爾對他本部門 的產出感到自豪。3 管理職能 —— 領導 中國最大的管理資源中心 第 19 頁 共 32 頁 案例一：哪種領導類型最有效 ABC 公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產集團。 1970 年博希當上了通用電氣公司的總裁時，這種情況進行了改進，采取有關措施對分權制度進行了完善。各部門為了最大限度地提高本部門的利潤，就盡量提高設備的售價。由于通用電氣公司已經分成150 多個相互獨立的業(yè)務部門，其中，任何一個部門都不可能承包所有這些發(fā)電廠的業(yè)務，要參與這種國際競爭，公司不得不必須成立一個協調部門 —— 通用電廠公司，來組織各個業(yè)務部門共同承接下這種系統業(yè)務。 1966 年通過競爭，通用電氣獲得丁新加坡一發(fā)電廠的承建權。這樣，通用電氣公司的一個部門經理，這 3 年可能在做洗衣機生意，另外 3 年可能又去做核能的生意；讓這些經理們流來流去，以訓練他們的流動能力。因此，作為一個管理人員，應特別注重流動能力的訓練。 第三點，管理是一種職 業(yè)，真正懂得管理的人，什么都能管理好。 中國最大的管理資源中心 第 18 頁 共 32 頁 斯密迪