經(jīng)典mba管理學案例(參考版)
2025-05-03 12:35本頁面
【正文】 拼一個春夏秋冬！贏一個無悔人生！早安！—————獻給所有努力的人.學習參考。不奮斗就是每天都很容易，可一年一年越來越難。是狼就要練好牙，是羊就要練好腿。 3．增加和減少員工獎金的發(fā)放額是實行獎懲的最佳方法嗎?除此之外，你認為還有什么激勵和約束措施? 1．在目標管理過程中，應注意一些什么問題？ 該廠在目標成果評定工作中深深體會到：目標管理的基礎是經(jīng)濟責任制，目標管理只有同明確的責任劃分結(jié)合起來，才能深入持久、才能具有生命力，達到最終的成功。如果有一項必考目標未完成則扣至少10%的獎金。每 一項目標超過指標3%加1分，以后每增加3%再加1分。 第三階段：目標成果評定階段 該廠長在實施過程中由于狠抓了以上三項工作，因此，不僅大大加強了對目標實施動態(tài)的了解，更重要的是加強了各部門的責任心和主動性，從而使全廠各部門從過去等待問題找上門的被動局面，轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極尋找和解決問題的主動局面。 (2)通過修正目標方案來調(diào)整目標：內(nèi)容包括目標項目、原定目標、修正目標以及修正原因等，并規(guī)定在工作條件發(fā)生重大變化需修改目標時，責任部門必須填寫以修正目標方案提交企業(yè)管理委員會，由該委員會提出意見交主管副廠長批準后方能修正目標。尤其當兩個部門發(fā)生工作糾紛時，廠管理部門就能從工作質(zhì)量聯(lián)系單中及時了解情況，經(jīng)過深入調(diào)查，盡快加以解決，這樣就大大提高了工作效率、減少了部門之間不協(xié)調(diào)現(xiàn)象。 為了隨時了解目標實施過程中的動態(tài)情況，以便采取措施、及時協(xié)調(diào)，使目標能順利實現(xiàn)，該廠十分重視目標實施過程中的信息反饋工作、并采用了兩種信息反饋方法： 但為了進一步落實經(jīng)濟責任制，即時糾正目標實施過程中與原目標之間的偏差，該廠打破了目標管理的一個循環(huán)周期只能考核一次、評定一次的束縛、堅持每一季度考核一次和年終總評定。 2．加強經(jīng)濟考核： 這種自我管理，能充分調(diào)動各部門及每一個人的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過去那種上級只管下達任務、下級只管匯報完成情況，并由上級不斷撿查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。 目標卡片經(jīng)主管副廠長批準后、一份存企業(yè)管理委員會，一份由制訂單位自存。 第二階段：目標實施階段 通過層層分解，全廠的總目標就落實到了每一個人身上。 (1)部門內(nèi)部小組(個人)目標管理，其形式和要求與部門目標制訂相類似、擬定目標也采用目標卡片，由部門自行負責實施和考核。 部門的目標確定了以后，接下來的工作就是目標的進一步分解和層層落實到每個人。 3．目標的進一步分解和落實。目標完成標準由各部門以目標卡片的形式填報廠部，通過協(xié)調(diào)和討論最后由廠部批準。為此，各部門的目標分為必考目標和參考目標兩種。 企業(yè)總目標由廠長向全廠宣布后，全廠就對總目標進行層層分解，層層落實。2．部門目標的制訂。在此基礎上，該廠把總方針具體比、數(shù)量化，初步制訂出總目標方案，并發(fā)動全廠員工反復討論、不斷補充，送職工代表大會研究通過，正式制定出全廠19年的總目標。 該廠通過對國內(nèi)外市場機床需求的調(diào)查，結(jié)合長遠規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了19年三提高、三突破的總方針。 1．總目標的制訂。經(jīng)過一段時間的試點后，逐步推廣到全廠各車間、工段和班組。 1．有哪些因素促使該圖書公司要進行組織改革? 我只是認為，如果公司某些部門的組織能安排得更好，工作 的效率就會提高。蘇珊插話說：我們只是想把公司的工作做得更好。我認為，如果不設立一些地區(qū)性的部門，要管理好這么多的分店是不可能的。 如果統(tǒng)一集中的話。我們公司的規(guī)模這么大，應該建立管理資訊系統(tǒng)。我認為，我們不需要設什么分店的業(yè)務經(jīng)理。 另一位副總經(jīng)理搶著發(fā)言：你們認為應該對組織結(jié)構(gòu)進行改革，這是對的。就目前的情況來說，我們雖聘任了各分店的經(jīng)理，但是我們卻沒有給他們進行控制指揮的權(quán)力，我們應該使他成為一個有職有權(quán)，名副其實的經(jīng)理，而不是有名無實，只有經(jīng)理的虛名，實際上卻做銷售員的工作。 一位副總經(jīng)理說道：我同意你改組的意見。在闡述了自己的觀點以后，蘇珊便提出了改組組織的問題。 蘇珊認為，她首先要做的是對公司的組織進行改革。經(jīng)過一段時間對公司歷史和現(xiàn)狀的調(diào)查了解，蘇珊與公司的3位副總經(jīng)理和6個地區(qū)經(jīng)理共同討論公司的形勢。 每個分店的年銷售量為26萬美元，純盈利達2萬美元。下屬各分店，除7個處于市鎮(zhèn)的鬧區(qū)外，其余分店都位于僻靜的地區(qū)。近10年來，這個公司從一個中部小
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