【正文】 能干的人，不在情緒上計較，只在做事上認真；無能的人！不在做事上認真，只在情緒上計較。什么是奮斗？奮斗就是每天很難，可一年一年卻越來越容易。寧可累死在路上，也不能閑死在家里！寧可去碰壁，也不能面壁。孫化勇——年輕有為，符合接班人條件，但業(yè)務技能需要加強，可送中國人民大學深造。杜局長——任國稅局局長，杜本人年富力強，有較好的業(yè)務素質(zhì)和豐富的工作經(jīng)驗，能立即開展工作，是較好人選劉局長——去跨世紀人才培訓班學習，劉本人素質(zhì)好，但稅務業(yè)務技能弱，長期主持辦公室工作，不利于發(fā)揮其潛力，通過了學習提高，十分必要。分析以下問題： 1． 請你拿出你自己所設計的全套國稅局人事調(diào)整方案，并說明理由。面對開發(fā)區(qū)的核心，國稅局的人員調(diào)整問題，許民主任感到了一定的壓力；調(diào)整不當會直接損傷個人積極性；二則影響全區(qū)稅收工作；三則沒有從根本上解決該局的老問題(工作熱情，氣氛，組織協(xié)調(diào)，人際關(guān)系等)。伊志平作為全局主要業(yè)務科室的負責人，多次在全系統(tǒng)的業(yè)務大賽中奪魁，并顯現(xiàn)出較強的人際協(xié)調(diào)能力。究竟怎樣使用好這些機會來解決問題，許民主任還沒有拿定主意。2． 開發(fā)區(qū)管委會有一個外出管理培訓的名額：云海市市委組織的“跨世紀管理人才培訓班”，主要對象為副局級以上干部，培訓內(nèi)容為經(jīng)濟和管理知識，目的是儲備梯度干部，為下一個世紀的政府培養(yǎng)高級經(jīng)濟管理人才。人事安排是一件棘手的事，尤其是在有多種選擇的時候。國稅局領(lǐng)導定編為正、副局長各一人，即當前局長中一人要下崗。對此，開發(fā)區(qū)管委會早就想做出調(diào)整，但又怕因此而影響稅收工作，此事一直擱置至今。幾年以來，三位局長的關(guān)系一直是不冷不熱，沒有正面的沖突，但合作程度不高己是公認的事實。但杜副局長一直未能獨擋一面，在決策協(xié)調(diào)等方面稍顯不足。劉副局長是北京大學的中文碩士，多年的機關(guān)工作使其具備了較高的政治和業(yè)務素質(zhì)，但對稅收所知甚少，因而在局內(nèi)無法參與業(yè)務決策，只是負責分管辦公室業(yè)務。賈局長是搞金融工作出身，稅收并非本行，但也能自修業(yè)務，以較高的熱情工作，嚴抓，細管，局里所形成的高效務實的工作風氣同他有直接關(guān)系。國稅局的三位局長都年富力強，幾年以來國稅局的稅收指標總是超額完成，多次受到上級的表揚。1998年，國家機構(gòu)改革穩(wěn)步向前，各級國家機關(guān)的機構(gòu)人員調(diào)整也十頻繁，開發(fā)區(qū)國稅局的領(lǐng)導班子問題長期困擾著管委會的幾位主任，這一次許民主任是下了決心，要借機構(gòu)改革的東風將這個問題予以的根治。征收科國稅局稅政科科長國稅局征收科科長開發(fā)區(qū)國稅局副局長開發(fā)區(qū)國稅局副局長開發(fā)區(qū)國稅局副局長21主任的難題背景資料：許民因此，計劃是控制的前提 (2)蘋果公司也可采用業(yè)務預算、財務預算、專門預算、親自觀察、報告、比率分析法和管理審計等形式對組織運行進行控制。計劃越明確、全面和完整，控制效果也就越好。問題：(1)計劃和控制二者之間的關(guān)系如何?(2)其他什么樣的計劃可用于組織的控制?(1)計劃和控制是一個問題的兩個方面。此外，在控制庫存方面也做了大量的工作，而庫存問題又往往是個人計算機公司面對的主要問題。為減少重復環(huán)節(jié)，降低損益平衡點以及部門間的摩擦，蘋果公司重組了公司。為控制公司，斯科利采用了降低成本的方法來改善盈利狀況，并與此同時增加了研究和開發(fā)費用以便使公司能保持技術(shù)上的領(lǐng)先地位。斯科利被請到蘋果公司來做指導。在20世紀80年代早期，一些觀察家們認為，蘋果計算機公司需要更加嚴格的控制和更為專業(yè)化的管理方法。雅可布創(chuàng)立了蘋果計算機公司很快公司就取得了非凡的成功。16：蘋果公司的控制1977年，技術(shù)專家史狄夫（3）走“科技興煙”這路，注重技術(shù)開發(fā)。2．“昆煙現(xiàn)象”給我們的啟示由以下幾個基本要點：（1）全方位的動態(tài)引進。（2）80年代中期以后，昆煙廠發(fā)展速度放緩，最終于80年代末期讓出了穩(wěn)座多年的“中國第一卷煙廠”的桂冠。當然，企業(yè)只有不斷地創(chuàng)新，將原來“先行者優(yōu)勢”投入到更進一步的創(chuàng)新活動中，才能在競爭中長期保持優(yōu)勢。此后，昆煙又相繼從英國、德國、意大利等國引進了各種先進設備，從而跨入了世界級煙草企業(yè)的行列。昆明卷煙廠正是憑借“敢吃螃蟹”的“先行者優(yōu)勢”，確立了它在國內(nèi)煙草業(yè)的后來居上的地位。再次，它為國內(nèi)其他企業(yè)日后更大規(guī)模、更高水平的技術(shù)與設備引進積累了寶貴的經(jīng)驗。其次，它標志著中國煙草業(yè)邁向現(xiàn)代化的開始。在“寧要社會主義的草，不要資本主義的苗”、“反對崇洋媚外”、等口號滿天飛的年代里，引進洋設備無疑要冒很大的政治風險。這一舉動的意義早已超過了設備引進本身。昆煙人牢記著小平同志的囑托。只有不斷地瞄準國際名牌，才會有源源不斷的動力和追趕目標。正是這種勇于挑戰(zhàn)的民族精神，成為推動昆煙事業(yè)蓬勃向上的強大動力的責任感。50年代末昆煙的甲級名煙就風靡全國，并留下了“一云二茶三中華”的佳話?！爸鼐拧痹诳箲?zhàn)期間作為“愛國煙”紅極一時?！皝喖殎啞焙芸毂沅螞]在洋煙的煙霧之中，但“重九”這個民族品牌卻留傳了下來，因為它代表了一種民族精神。從某種意義上說，昆明卷煙廠的歷史是一部挑戰(zhàn)洋煙、振興民族煙草工業(yè)的奮斗史。1996年底，隨著“新三包煙”的陸續(xù)面市，昆煙人迎來了希冀已久的“曙光”。但是，6000多名昆煙人卻沒有在困難面前低頭，他們沒有知難而退的傳統(tǒng)。在以凈資產(chǎn)排序的“中國的脊梁”國有企業(yè)500強排序中列第123位。在以利稅總額排序的中國500家最大工業(yè)企業(yè)中列第11位。1995年，昆明卷煙廠生產(chǎn)卷煙123萬箱（標準箱）。改革開放后的第三代昆煙人曾以多年擁有“中國第一煙廠”的桂冠而引以為榮，他們在技術(shù)引進上敢為天下先的舉動又使昆明卷煙廠以“敢吃螃蟹的第一煙廠”而聞名。在半個多世紀前的抗日烽火中，第一代昆煙人曾譜寫了一部可歌可泣的抵御洋煙、振興國業(yè)的創(chuàng)業(yè)史，并一度在“抗戰(zhàn)大后方”掀起抽“愛國煙”以支持抗戰(zhàn)的熱潮。這種“昆煙現(xiàn)象”，給我們以深刻的啟迪：大膽創(chuàng)新與趕超外國強手孕育了中國煙草業(yè)的一代排頭兵；創(chuàng)新的放緩、機遇的錯失、決策的失誤；還有環(huán)境的配套等不利因素可以使任何一個盛極一時的企業(yè)陷入困境。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是杜邦成功的另一個主要原因從經(jīng)營委員會成立起由杜邦家族單獨控制杜邦公司的局面就宣布結(jié)束了新的分權(quán)化組織明顯地產(chǎn)生了非常好的效果變家族伙伴領(lǐng)導為公司委員會的集體領(lǐng)導是正確的選擇最終形成財政集中管理分散的集中與分散相結(jié)合的杜邦管理模式是杜邦能健康發(fā)展的前提我國家族企業(yè)要借鑒杜邦的經(jīng)驗就要建立現(xiàn)代企業(yè)制度需要明確的是企業(yè)的所有方式和經(jīng)營方式是可以分離的杜邦家族所有但這并不防礙它采用現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營方式而且這是它成功的根本所在在此可結(jié)合自己的體會展開論述 .在杜邦二世去世后杜邦傳統(tǒng)的經(jīng)營管理秩序幾近崩潰三個杜邦堂兄弟用2000萬美元買下了杜邦公司并重新改組引進了系統(tǒng)管理方式使杜邦公司重獲新生這是杜邦在生死關(guān)頭對經(jīng)營方式作出的成功戰(zhàn)略決策杜邦19世紀生產(chǎn)炸藥發(fā)家20世紀以化工產(chǎn)品為主業(yè)21世紀又定下了向生物科技領(lǐng)域進軍的目標在發(fā)展方向上把握時代脈搏使公司有了增長點第二企業(yè)組織調(diào)整第一戰(zhàn)略的及時調(diào)整14．杜邦管理模式兩百年前杜邦公司從黑火藥發(fā)展為今天有2000個產(chǎn)品從一個地區(qū)性家族企業(yè)演變?yōu)楝F(xiàn)代跨國企業(yè)年營業(yè)額在440億美元左右市場價值將近600億美元1998年名列財富雜志世界500強企業(yè)中的第55位家族企業(yè)出身的杜邦公司在創(chuàng)業(yè)之初也有一個中央集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)直至19世紀末掌管大權(quán)的杜邦二世仍不放心分權(quán)模式采用專制獨裁的愷撒式管理但是到了20世紀初杜邦公司開始完全獨立地應用許多獨創(chuàng)性的管理方法和管理技術(shù)不僅把工長一級的技術(shù)問題而且特別把高層管理業(yè)務加以系統(tǒng)化創(chuàng)造了一整套頗具特色的杜邦管理模式精力過人的杜邦二世一人掌管杜邦公司近50年18501899他不僅是企業(yè)的首腦也是整個杜邦家族的一家之長他事無巨細獨立決策所有公司事務還負責召開家族會議對就學婚姻等家庭事務提出意見盡管現(xiàn)代的經(jīng)營管理者可能會認為這種方式無法取得成功杜邦公司這一階段的發(fā)展還算順利可是杜邦二世去世后杜邦公司因為缺乏一個強有力的接替者傳統(tǒng)的經(jīng)營管理秩序幾經(jīng)崩潰公司甚至差一點改換了姓名1902年在杜邦公司生死存亡的關(guān)頭三個杜邦堂兄弟用2000萬美元買下了杜邦公司并重新改組引進了系統(tǒng)管理方式使杜邦公司重獲新生杜邦三兄弟的系統(tǒng)管理方式并不是他們?nèi)税l(fā)明創(chuàng)造的而是從獨立于杜邦母公司的高效爆炸物集團的管理先驅(qū)者們那里接受過來的這個集團還為三兄弟重建杜邦提供了大量的經(jīng)理人員他們通過聯(lián)合合并以及各種產(chǎn)品的一體化多樣化和銷售與財務的新結(jié)合大大改進了公司的財務狀況杜邦公司同其他公司的合并表面上看來是神奇而不費力氣的其實是經(jīng)過仔細實施的1902年杜邦公司直接或間接控制著70多家公司為了保護到手產(chǎn)權(quán)杜邦公司先后買下了這些公司第二步杜邦的做法是使這些分散的公司有效地實現(xiàn)一體化其中最重要步驟是通過1903年成立的杜邦公司經(jīng)營委員會制定的目標和政策來協(xié)調(diào)控制該經(jīng)營委員會是全美國所有公司中最早成立者之一開創(chuàng)了由一個領(lǐng)導層取代一個人決策的先河委員會成員都是副總經(jīng)理和董事有四位是杜邦家族成員 .新成立的經(jīng)營委員會首先推廣的是在高效爆炸物集團確立的一些政策措施和程序主要是通過建立中央?yún)⒅\職能部門來進行他們制定政策和選擇控制措施然后由總經(jīng)理和經(jīng)營委員會下令實施這期間的大部分成果都匯集在杜邦公司的圣經(jīng)或如何做手冊中例如建立了一個中央銷售局由它制定價格表并強制執(zhí)行結(jié)束了削價折扣秘密協(xié)議等工業(yè)用炸藥按不同規(guī)格的需要予以協(xié)助這些專家?guī)椭櫩桶惭b開發(fā)多種用途加強安全和節(jié)約集中成立了一個交易記錄局任何地方銷售的每一包 甘油炸藥或每一磅炸藥都必須以副本報告該局以便對每位顧客的實際銷售額和可能銷售額進行持續(xù)的分析重要性日益增長的另一個參謀部門是研究部它由成立于1902年的東部實驗站和1903年的實驗站兩部分組成兩所實驗站雇用了一些出色的化學家正是他們?yōu)槎虐罟狙芯坎㈤_發(fā)出了效力更好的炸藥 20世紀初期在高效爆炸物領(lǐng)域杜邦公司在廠址選擇生產(chǎn)效率標準化簡單化安全和降低成本方面促進了高度的統(tǒng)一杜邦公司的資產(chǎn)由此得到了快速增長早期階段杜邦公司主要把收益用于30次以上的企業(yè)收買活動總值達4300美元1915年一1918年杜邦公司獲利超過2億多美元這使它得以投資于通用汽車公司和許多化學公司到第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束時以生產(chǎn)銷售火藥起家的社邦公司已成為美國最大的金融產(chǎn)業(yè)集團杜邦公司創(chuàng)建于11903年的執(zhí)行委員會經(jīng)過約20年的探索改革逐步完善到1918年已形成了這樣的經(jīng)營管理機構(gòu)由27位董事組成的董事會作為公司的最高經(jīng)營決策機構(gòu)每月的第三個星期一開會董事會閉會期間由董事長副董事長總經(jīng)理和6位副總經(jīng)理組成執(zhí)行委員會行使其大部分權(quán)力集體負責分兵把口承擔日常的經(jīng)營管理決策推行董事會制訂的營銷策略每周星期三執(zhí)行委員會開會先就日常業(yè)務進行審議并決定處置辦法正式議程的主要內(nèi)容是聽取和審閱各部門經(jīng)理的業(yè)務報告其內(nèi)容包括生產(chǎn)情況業(yè)務進展市場銷售效益存在的問題和建議等并就進一步采取的措施和對策進行討論然后做出決議執(zhí)行委員會的最后決定通常采取多數(shù)贊成的方式通過復雜的問題經(jīng)充分醞釀后協(xié)商決定除了執(zhí)行委員會外董事會還下設財務委員會其委員多數(shù)由不參與日常業(yè)務經(jīng)營的董事們擔任財務委員會決定總公司的財務政策并對財務活動進行指導和監(jiān)督是掌握杜邦錢柜的掌柜執(zhí)行委員會在財務上有權(quán)使用400萬美元限額內(nèi)的款項如超過則須經(jīng)公司的財務委員會同意與此同時杜邦公司還培養(yǎng)出一批杰出的公司經(jīng)營人才1919年杜邦公司的絕大部分高層經(jīng)理人員的年齡為3545歲他們不僅使杜邦公司以超常速度發(fā)展壯大還把通用汽車公司從1921年的災難中解救出來1921年1月通用汽車公司所有主要的經(jīng)理人員幾乎全是杜邦公司的人員通用汽車公司之所以能成為當今世界上最大的汽車公司與杜邦輸出的人才和管理息息相關(guān)隨著公司規(guī)模的擴大產(chǎn)品種類的增多在領(lǐng)導決策方面越來越需要多學科廣博的知識個人以至家族少數(shù)幾個人難以勝任杜邦們適時調(diào)整了管理方式其做法可以概括為讓其下屬機構(gòu)成為獨立的核算單位使分散的人員在公司的一個管理小組的領(lǐng)導下變成一個緊密結(jié)合在一起的整體這樣做既發(fā)揮了一個個分支機構(gòu)的積極性和創(chuàng)造性又不分散實力在對外競爭上仍發(fā)揮著整體的優(yōu)勢19世紀生產(chǎn)炸藥發(fā)家20世紀以化工產(chǎn)品為主業(yè)21世紀又定下了向生物科技領(lǐng)域進軍的目標杜邦公司這一家族企業(yè)在變與不變的平衡中成功至今作為200年歷史的老店杜邦公司值得稱道之處有很多我國不少優(yōu)秀的民營企業(yè)都有家族企業(yè)的背景他們在發(fā)展過程中幾乎無一例外地遇到了不同程度的分家內(nèi)訌等權(quán)力爭奪企業(yè)實力由此削弱有的甚至面臨困境因此有人下斷言家族企業(yè)都是短命企業(yè) .分析杜邦公司作為家族企業(yè)成功的范例對我們的借鑒意義并論述我國家族企業(yè)未來發(fā)展方向參考答案：本題針對的是組織如何根據(jù)所處的環(huán)境和企業(yè)的發(fā)展階段來調(diào)整自己的戰(zhàn)略問題杜邦的成功表現(xiàn)在以下幾點（5）人員選定后，公司應建立有效控制、做好管理人同的培訓、考核和儲備、搞好激勵工作，做好各職能部門的有效協(xié)調(diào)與溝通。（3）鑒于該案例反映的問題，今后應根據(jù)需要與實際情況，采取有效培訓方式對后備人員進行培訓。銷售經(jīng)理這個職位需要有較強的實際市場調(diào)研能力與較強的人際交往能力。比如此題，關(guān)鍵是要在分析外部環(huán)境與內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，進行管理人員的選聘與培養(yǎng)。再說，這樣做很可能會挫傷本公司銷售人員的積極性。真如周林所說的那樣，王穎的確是一位難得的人才，公司應不應該把她挖過來？把她挖過來后，公司又如何解決她的職務問題？如果任命她為銷售部經(jīng)理，是否能理順各種關(guān)系，很快熟悉本公司的業(yè)務，有效地開展工作呢？這方面失敗的例子比比皆是。同時，我們也可以把握時機，擊敗M公司呀！”邵剛聽后，覺得這也不失為一個解決問題的方法。我聽說最近她與公司老板鬧翻了，要辭職不干。但張慶這種做法是不是太明目張膽，不太妥當呢？難道就沒有比吃喝更好的方式嗎？正當邵剛沉思時，周林走了進來。我們的公司畢竟同西方國家的公司有所不同，在提拔干部時不能不顧及社會影響。雖說不排除有人想趁此機會給張慶“使絆子”，但張慶也的確讓人家抓到了“小辮子”。信的主要內(nèi)容是檢舉張慶利