【正文】 各部門、車間的主管得依據(jù)其意見，隨時(shí)改進(jìn)自己的工作，并在干部會(huì)上提出改進(jìn)后的成果報(bào)告，獲得認(rèn)可后方。 “ 一日廠長 ” 9 點(diǎn)上班，先聽取各部門主管匯報(bào)，對(duì)全廠營運(yùn)有了全盤了解后，即陪同廠長巡視部門和車間。 專家們認(rèn)為， “ 讓棋子自己走 ” 的這種 “ 建言報(bào)告 ” 式人事管理，比傳統(tǒng)的人事管理更能收集到職工的容易被埋沒的意見和建議，更能發(fā)掘人才和對(duì)口用人，從而對(duì) 公司發(fā)展和個(gè)人前途更加有利。 通用公司在人事管理上近幾年采取重大改革，改變了以往的人事調(diào)配的做法（由企業(yè)單方面評(píng)價(jià)職工的表現(xiàn)、水平和能力，然后指定其工種崗位）。 公司在推行此法后，使公司精神病治療費(fèi)用減少 27％；各分公司經(jīng)理用此法后工作效率大為提高，為此該分公司已安排 12 名一天工作 12— 14 小時(shí)的經(jīng)理人員參加靜默活動(dòng)，工作熱情普遍高漲，精神也格外飽滿。 企業(yè)（ ）大量管理資料瘋狂下載 哈佛大學(xué)心理和體育治療研究所推廣沉思默想之后，通用公司便向雇員推薦此法，公司聘請(qǐng)了默思輔導(dǎo)員指導(dǎo)雇員苦練這種默思法，包括瑜珈、冥想、端坐不動(dòng)等。 而以前通用公司也普遍采用節(jié)食和體育鍛煉計(jì)劃來消除工作人員的情緒病，雖長期執(zhí)行，但見效甚微。 通用電氣公司像美國其他一些公司一樣，從經(jīng)理到基層領(lǐng)導(dǎo)人員，已有不少采用 “ 靜默沉思 ” 法使緊張心理寧靜下來，消除神經(jīng)緊張所造成的不安。 哈桑后來 知道了這件事，感激不已，每天工作達(dá) 16 小時(shí)，為的是以此報(bào)答斯通的關(guān)懷，加州的銷售業(yè)績一度在全美各地區(qū)評(píng)比中名列前茅。 這位真是 “ 有眼不識(shí)泰山 ” ，她怎么也不會(huì)想到，這位衣著樸素的老者，竟是通用電氣公司總裁，一位曾被公認(rèn)為世界電氣業(yè)權(quán)威雜志 —— 美國《電信》月刊選為 “ 世界最佳經(jīng)營家 ” 的世界企業(yè)巨子斯通先生。 1980 年 1 月，在美國舊金山一家醫(yī)院里的一間隔離病房外面，一位身體硬朗、步履生風(fēng)、聲若洪鐘的老人，正在與護(hù)士死磨硬纏地要探望一名因痢疾住院治療的女士。斯通自知與公司高層管理人員工作上接觸較多，在工余時(shí)間就有意拉大距離，從不邀公司同僚到家作客，也從不接受客邀?，F(xiàn)實(shí)生活中，國與國、人與人之間的關(guān)系演變例子一再證明 “ 適度距離 ” 理論不無道理。常人總是密者密上加親，疏者疏而愈遠(yuǎn)。 事情雖小，卻能反映出通用公司的 “ 大家庭觀念 ” ，反映了員工與公司之間的充分信任。 三天之后，他們補(bǔ)發(fā)了伯涅特的工資，事情似乎可以結(jié)束了，但他們利用這件為職工補(bǔ)發(fā)工資的小事大做文章。這已使一大批優(yōu)秀人才感到失望了。 企業(yè)（ ）大量管理資料瘋狂下載 1990 年 2 月，通用公司的機(jī)械工程師伯涅特在領(lǐng)工資時(shí)，發(fā)現(xiàn)少了 30 美元 ，這是他一次加班應(yīng)得的加班費(fèi)。 公司的最高首腦與全體職工每年至少舉辦一次生動(dòng)活潑的 “ 自由討論 ” 。 通用電氣公司前總裁斯通就努力培養(yǎng)全體職工的 “ 大家庭感情 ” 的企業(yè)文化，公司領(lǐng)導(dǎo)和職工都要對(duì)該企業(yè)特有的文化身體力行，愛廠如家。實(shí)踐證明，高技術(shù)企業(yè)競爭激烈，風(fēng)險(xiǎn)大，更需要這種“ 高感情 ” 管理。 面對(duì)面管理，是以走動(dòng)管理為主的直接親近職工的一種開放式的有效管理，它洋溢著濃厚的人情味。 企業(yè)管理學(xué)博士： 江禹 它們不僅僅為麥當(dāng)勞公司帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，帶來了公司規(guī)模的飛速發(fā)展，更重要的是，它們?yōu)槿澜绲钠髽I(yè)創(chuàng)造了一種新的模式，為全社會(huì)培養(yǎng)了一批批真正的管理者。這不僅能提高員工完成本職工作的技能和知識(shí)，通過對(duì)員工其他技能的培訓(xùn)，是對(duì)員工潛能的進(jìn)一步開拓。不論是多么優(yōu)秀的員工，企業(yè)都負(fù)有進(jìn)行培訓(xùn)和培養(yǎng)的任務(wù)。在這里，缺少的絕不會(huì)是人才。 企業(yè)（ ）大量管理資料瘋狂下載 這就猶如齒輪的轉(zhuǎn)動(dòng)，每個(gè)人都得保證培養(yǎng)他的繼承人并為之盡力，因?yàn)檫@關(guān)系到他的聲譽(yù)和前途。那么他們?cè)诠纠锏纳w將不被考慮。而且，對(duì)于麥當(dāng)勞公司基層至高層的每位雇員來說，還可以白天在公司免費(fèi)就餐。 當(dāng)然，除了年薪的增長外，他還能得到各方面的實(shí)物好處。爾后，人們從第 5 個(gè)月開始就每年領(lǐng)取 13 萬至15 萬法郎的工資（仍根據(jù)原有的文憑不同而定） 兩年后，要是一名麥當(dāng)勞公司的工作人員順利地當(dāng)上了經(jīng)理，那么每年就可以掙到 18 萬法郎。 工資收入變動(dòng)的程序是這樣的。準(zhǔn)確估計(jì)一個(gè)雇員的年薪是很困難的，因?yàn)橐幻蛦T的工資級(jí)別只在幾個(gè)月內(nèi)是有效的，以后將會(huì)很快提高。法國麥當(dāng)勞公司雇員的取財(cái)之道是別具特 色的。 雷蒙所說的 —— 法國麥當(dāng)勞公司董事長的位子上坐著的是一個(gè)法國的年輕人。同時(shí)，地區(qū)顧問還肩負(fù)著諸如組織培訓(xùn)、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區(qū)的全權(quán)代表。他將是公司哲學(xué)的保證人，一個(gè)由麥當(dāng)勞特有的公司哲學(xué)創(chuàng)造的高級(jí)管理人員，其本人正是麥當(dāng)勞哲學(xué)的保證。 作為公司下屬十余家餐館的顧問，他們責(zé)任重大。屆時(shí)，他將成為總公司派駐其下屬的代表，用艾蒂安 經(jīng)過一段時(shí)間的努力，他們將晉升為監(jiān)督管理員，負(fù)責(zé)三四家餐館的工作。 應(yīng)該承認(rèn)的是，這個(gè)制度不僅有助于工作人員管理水 平的提高，而且成為麥當(dāng)勞集團(tuán)在法國乃至全世界范圍極富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才華的年輕人的加盟。 這是一所名副其實(shí)的大學(xué)，也是國際培訓(xùn)中心，他們接待來自全世界的企業(yè)和餐館經(jīng)理，既教授管理一家餐館所必需的各方面的理論知識(shí)，又傳授有關(guān)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。 但是，在達(dá)到這夢寐以求的階段前，他們還需要跨越一個(gè)為期 15 天的小階段。這樣， 離他們的夢想 —— 晉升為經(jīng)理，已經(jīng)不遠(yuǎn)了。與此同時(shí)，他們肩負(fù)了更多更重的責(zé)任，每個(gè)人都要在餐館中獨(dú)當(dāng)一面。這時(shí)，他們?cè)诿刻煲?guī)定的一段時(shí)間內(nèi)負(fù)責(zé)餐館工作，與實(shí)習(xí)助理不同的是，他們要承擔(dān)一部分管理工作，如訂貨、計(jì)劃、排班、統(tǒng)計(jì) ?? 他們要在一個(gè)小范圍內(nèi)展示他們的管理才能，并在日常實(shí)踐中摸索經(jīng)驗(yàn)，協(xié)調(diào)好他們的小天地。并依靠他們最直接的實(shí)踐來積累實(shí)現(xiàn)良好管理的經(jīng)驗(yàn)，為日后的管理實(shí)踐作準(zhǔn)備。在此期間，他們以一個(gè)普通班組成員的身份投入到公司各個(gè)基層工作崗位，如炸土豆條、收款、烤牛排等。公平的競爭和優(yōu)越的機(jī)會(huì)吸引著大量有文憑的年輕人到此，實(shí)現(xiàn)自己的理想。 這個(gè)制度可以避免有人濫竽充數(shù)。 而且，晉升對(duì)每個(gè)人是公平合理的，既不 作特殊規(guī)定，也不設(shè)典型的職業(yè)模式。 雷蒙說： “ 平均在 25 歲左右，一名青年就可以成為一家真正的中小型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，管理 100 來人。 企業(yè)（ ）大量管理資料瘋狂下載 麥當(dāng)勞公司力求向每位合伙者反復(fù)灌輸?shù)幕炯寄苁菍?duì)餐館的管理。 雷蒙以這樣的一種態(tài)度對(duì)待公開應(yīng)聘的每個(gè)人，他說： “ 法國麥當(dāng)勞公司董事長的位子等著人們?nèi)幦???” 。 “ 不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵 ” 。那些更善于分配和利用時(shí)間的人，那些對(duì)工作投入最多的人是勝利者。應(yīng)該知道：要聽從吩咐，不要計(jì)較工作時(shí)間。 ” 最艱難的時(shí)期是初入公司時(shí)期。 雷蒙強(qiáng)調(diào)： “ 人們要求我們的合作者做許多事情，但人們也可開開玩笑，氣氛是和諧友好的。如果你沒有經(jīng)歷過各個(gè)階段的嘗試，沒有在各個(gè)工作崗位上親自實(shí)踐過，那么你又如何以管理者的身份對(duì)他們進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)呢？在這里，從收款到炸土豆條直至制作各式冰淇淋，每個(gè)崗位上都會(huì)造就出未來的餐館經(jīng)理。當(dāng)然，這對(duì)于那些年輕的、取得了各式文憑、躊躇滿志想要大展宏圖的人來說，往往是不能接受的。 在麥當(dāng)勞里取得成功的人，都有一個(gè)共同的特點(diǎn)：即從零開始，腳踏實(shí)地。他們將可以根據(jù)麥當(dāng)勞公司安排的培訓(xùn)計(jì)劃擔(dān)任各種職務(wù)，并有可能同已開始在公司工作的有文憑的年輕人一起擔(dān)任餐館經(jīng)理。由 3500 名大學(xué)生組成，他們?cè)谛Ｉ险n的同時(shí)定期利用部分時(shí)間到餐館打工。真正畢業(yè)于飲食服務(wù)學(xué)校的只占員工的 30％，而 40％的員工來自商業(yè)學(xué)校，其余的則由大學(xué)生、工程師、農(nóng)學(xué)家和中學(xué)畢業(yè)后進(jìn)修了 2－ 5 年的人組成。 雷蒙的招聘工作中的指導(dǎo)思想之一。下面就是麥當(dāng)勞如何把一個(gè)普通畢業(yè)生培養(yǎng)成為成熟的管理者的過程。如此的發(fā)展速度和規(guī)模，必然需要一個(gè)相當(dāng)成熟的中級(jí)管理階層。 《管理案例博士評(píng)點(diǎn)》 麥當(dāng)勞經(jīng)理的成長 麥當(dāng)勞餐館 1979 年打入法國，在斯特拉斯堡開設(shè)了第一家餐館。這正應(yīng)了一句古詩 “ 問渠哪得清如許，為有源頭活水來 ” 。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，科學(xué)技術(shù)日新月異地飛速發(fā)展，一個(gè)企業(yè)要使自己的員工不斷地適應(yīng)新形勢的發(fā)展要求，必須十分重視對(duì)企業(yè)員工的培訓(xùn)和人力資源的開發(fā)，這是關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā) 展的一項(xiàng)根本性的戰(zhàn)略任務(wù)。美國是一個(gè)金錢資本主義國家，而在這樣的資本主義國家里，大通曼哈頓銀行久盛不衰，其主要原因就是從最基層抓起，從員工的培訓(xùn)、選拔上抓起。 在大通曼 哈頓一系列的計(jì)劃中，其實(shí)主要的是使錄用、培訓(xùn)、選拔、管理實(shí)現(xiàn)了一體化，統(tǒng)一由人力資源開發(fā)部門負(fù)責(zé)。表揚(yáng)不一定要采取發(fā)給獎(jiǎng)金的方式，例如除了表揚(yáng)之外，再招待職工到國外旅行，從效果上來著，仍然很劃算。銀行要求自己非做到不可，大通曼哈頓銀行從不會(huì)吝嗇對(duì)員工的鼓勵(lì)。 同時(shí)，銀行如果發(fā)現(xiàn)所屬員工做了好事，不管事情大小，一定要表揚(yáng)。翻開世界歷史便可知道，一項(xiàng)工作如果對(duì)社會(huì)大眾沒有什么幫助，往往很難獲得成功。辦法是平常教導(dǎo)學(xué)員，怎么做才能對(duì)企業(yè)對(duì)國家有所貢獻(xiàn)。 通常使學(xué)員培訓(xùn)處的專家們最頭痛的事情，莫過于如何提高員工的學(xué)習(xí)積極性，而在大通曼哈頓的銀行培訓(xùn)處卻認(rèn)為這種事是很簡單的。 趣味性數(shù)學(xué)是大通曼哈頓銀行專家們自編的一種現(xiàn)代化新型高科技產(chǎn)物，他們把枯燥無味的數(shù)學(xué)用動(dòng)物畫面或講故事、說笑話的形式編入計(jì)算機(jī)中，然后反饋到學(xué)員的記憶庫中。銀行培訓(xùn)部的理由是夫妻同行，一起學(xué)日文，以后回國內(nèi)夫妻經(jīng)常以日語交談，那么所學(xué)的就不會(huì)忘記，反之 只有丈夫一人學(xué)會(huì)日語，回國后找不到交談對(duì)象，一番心血便白費(fèi)了。每隔一兩年，銀行便派幾名員工去日本實(shí)習(xí)。 銀行業(yè)務(wù)最初是在荷蘭，但經(jīng)過數(shù)百年已逐漸從英國、美國、日本，普及到全世界。職工有這樣的構(gòu)想，對(duì)企業(yè)將大有裨益。所以，大通曼哈頓銀行的本地員工工作期滿 6 年者就可前往國外分支機(jī)構(gòu)考察。一個(gè)企業(yè)不能固步自封，必須學(xué)習(xí)他人的長處。去年，他們把在國外招來的新雇員調(diào)回國內(nèi)進(jìn)行 2 年崗前培訓(xùn)，并在會(huì)計(jì)、信貸等四個(gè)主要業(yè)務(wù)部實(shí)習(xí)半年，然后再派到其所在國家工作。有條件的企業(yè)為社會(huì)分擔(dān)一部分職工再就業(yè)的預(yù)先培訓(xùn)，這就是大通曼哈頓銀行之所以受到美國政府重視的原因之一吧。銀行要求職工加強(qiáng)道德修養(yǎng)，鼓勵(lì)職工在離開銀行后繼續(xù)成為對(duì)社會(huì)有益的人，并把類似的培訓(xùn)看作是企業(yè)對(duì)社會(huì)的一種回饋，這些經(jīng)驗(yàn)受到了有關(guān)組織的重視。銀行負(fù)責(zé)支付全部費(fèi)用，學(xué)習(xí)人員的工資照發(fā)；但規(guī)定，只能業(yè)余時(shí)間學(xué)習(xí)。 大通曼哈頓銀行要求技術(shù)性較強(qiáng)的工作崗位人員要具備大學(xué)以上學(xué)歷。企業(yè)（ ）大量管理資料瘋狂下載 壓力也使他們的培訓(xùn)工作取得了突破。大通曼哈頓銀行的員工和領(lǐng)導(dǎo)無疑是屬于前者。這說明職工素質(zhì)的提高使銀行的形象也提高了一大步，這無疑 是一種生動(dòng)的廣告技巧。大通曼哈頓銀行每年也要抽出一部分時(shí)間培訓(xùn)銀行領(lǐng)導(dǎo)等各級(jí)官員，銀行教育工作主管曾把培訓(xùn)工作的主攻方向放在銀行領(lǐng)導(dǎo)上。大通曼哈頓銀行員工培訓(xùn)的成效與領(lǐng)導(dǎo)帶頭參加培訓(xùn)是分不開的。在銀行規(guī)定表上有這么一條： “ 凡無正當(dāng)理由巴多次拒絕參加培訓(xùn)者，銀行予以解雇 ” ，以此來推動(dòng)全體員工參加培訓(xùn)的積極性。其中是否參加培訓(xùn)是重要一欄，這欄的好壞關(guān)系到將來提資晉職的機(jī)會(huì)，在這方面大通曼哈頓銀行的員工深有體會(huì)。使用這種辦法 極大地調(diào)動(dòng)了員工主動(dòng)參加培訓(xùn)的積極性。大通曼哈頓銀行的培訓(xùn)計(jì)劃，是在員工提出的新一年培訓(xùn)計(jì)劃基礎(chǔ)上，由總行制定，再由員工選擇，如微機(jī)、寫作、銀行新業(yè)務(wù)等；然后，交員工所在部門審核并報(bào)上級(jí)部門；最后，由培訓(xùn)主管部門匯總、實(shí)施。 認(rèn)真執(zhí)行年度培訓(xùn)計(jì)劃是大通曼哈頓銀行每年必做的一項(xiàng)工作，銀行要求全體員工每年要搞一個(gè)自 我培訓(xùn)計(jì)劃，并做到切實(shí)可行。如他們的職工教育技能培訓(xùn)可分月進(jìn)行，趣味性的培訓(xùn)每周二次。培訓(xùn)部定期讓員工與銀行領(lǐng)導(dǎo)會(huì)面，把自己心理上的想法和愿望反饋給銀行領(lǐng)導(dǎo)。他們的主要任務(wù)，一是為領(lǐng)導(dǎo)提供員工教育的有關(guān)信息。大通曼哈頓老總裁曾說過：企業(yè)的實(shí)力是一定要讓人才隊(duì)伍超前于事業(yè)發(fā)展，才能更快地適應(yīng)國際金融市場并得以發(fā)展。重金的投入加快了人才培養(yǎng)的步伐，也間接地加速了大通曼哈頓銀行內(nèi)部素質(zhì)的提高。他們平均每年對(duì)教育經(jīng)費(fèi)的支付就達(dá) 5000 萬美元。因?yàn)檫@是一種投資，可以帶來長期穩(wěn)定的巨大收益。 企業(yè)管理學(xué)博士：江禹 “ 大通曼哈頓 ” 的智力投資 坐落于紐約市中心的大通曼哈頓銀行是一個(gè)培養(yǎng)和選拔職業(yè)商業(yè)銀行員工的搖籃 ，它在人事管理和員工培訓(xùn)方面的一些做法值得我們重視。久而久之，其激勵(lì)作用也會(huì)使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的工作動(dòng)機(jī)。 豐田的員工在體育娛樂之中放松了自我，而不知不覺地潤滑了人際關(guān)系，加強(qiáng)了合作。從本質(zhì)上講，一個(gè)員工在工作中的表現(xiàn)由三個(gè)因素來決定：本人的能力、工作環(huán)境及工作動(dòng)機(jī)。 在金錢關(guān)系充斥社會(huì)的今天，豐田這種家庭化的、不拘形式的活動(dòng)就像一股清新的風(fēng)，它帶來的決不僅僅是溫馨，更重要的，它是一種動(dòng)力。這些活動(dòng)中，總經(jīng)理、副總經(jīng)理、董事等領(lǐng)導(dǎo)干部，只要時(shí)間允許都要參加，和豐田公司的員工愉快地聯(lián)歡?？梢哉f ，這些干事和組織者，在活動(dòng)中似乎在接受提高領(lǐng)導(dǎo)能力的訓(xùn)練。車間娛樂部的干事有 2020 人，女子部有 86 個(gè)，所有的俱樂部和社團(tuán)都有干事或組織者。因此，有關(guān)社團(tuán)活動(dòng)，豐田的方針雖然說在金錢上不給予補(bǔ)助，可是在會(huì)場、設(shè)備、聯(lián)系演講人等方面，卻是給予全面支持的。 為什么俱樂部活動(dòng)、公司內(nèi)部的集體活動(dòng)能如此活躍呢？因?yàn)樨S田重視人