【正文】 公司 愛立信公司是生產(chǎn)通訊產(chǎn)品及相關(guān)設(shè)備的跨國(guó)公司，在全世界 130 多個(gè)國(guó)家設(shè)有分公司，占通訊行業(yè)市場(chǎng)份額的 40%以上，居全球領(lǐng)導(dǎo)者地位。正像很多大的跨國(guó)公司一樣，愛立信也十分重視在中國(guó)的發(fā)展。因?yàn)橥ㄓ嵁a(chǎn)品是高技術(shù)產(chǎn)品，我們平時(shí)見到的手機(jī)只是其中一個(gè)終端產(chǎn)品，與之相配套的有一系列大型、小型交換機(jī)及計(jì)算機(jī)管理設(shè)備等。 在北京培訓(xùn)中心成立之前，中國(guó)客戶的培訓(xùn)都要在國(guó)外的愛立信培訓(xùn)中心進(jìn)行，即使是愛立信本身的員工培訓(xùn)也要在國(guó)外進(jìn)行，這對(duì)客戶和愛立信中國(guó)公司來說都是一筆昂貴的費(fèi)用，愛立信北京培訓(xùn)中心成立后，大大緩解了這種矛盾。這引起了兩個(gè)問題，一是外請(qǐng)教師的費(fèi)用較高，二是教師用英語(yǔ)授課，難以滿足中國(guó)客戶的要求。到1997 年，愛立信北京培訓(xùn)中心已有辦公及教學(xué)面積 2020 平方米，教師 40 人，運(yùn)作支持人員 23 人，很大程度上滿足了客戶和本公司員工對(duì)技術(shù)培訓(xùn)的需要。 多年來，愛立信在電信及相關(guān)設(shè)備供應(yīng)方面一直居世界領(lǐng)先地位。 愛立信在中國(guó)企業(yè)（ ）大量管理資料瘋狂下載 和世界范圍取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一是他能充分調(diào)動(dòng)員工潛力，重視員工與客戶的培訓(xùn)。 課程發(fā)展部的主要功能是講授愛立信的各類培訓(xùn)課程，這些培訓(xùn)課程有明顯的階梯，明確的課程順序，以確保課程體系的完整和課程質(zhì)量。課程發(fā)展部共有 26 名教師， l 名部門經(jīng)理， l 名設(shè)備支持人員，負(fù)責(zé)調(diào)試所有教學(xué)試驗(yàn)設(shè)備。簡(jiǎn)單地說，就 是把愛立信的培訓(xùn)課程賣出去，反饋用戶信息，使課程設(shè)置更適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的情況。 行政部按照培訓(xùn)課程進(jìn)一步劃分為 3 個(gè)小組，行政組負(fù)責(zé)培訓(xùn)課程的所有行政工作，包括在公司內(nèi)部網(wǎng)上發(fā)出培訓(xùn)計(jì)劃、提供學(xué)員名單、發(fā)結(jié)業(yè)證書等。另外，行政部還有 1 名司機(jī)， 2 名清潔工。愛立信中 國(guó)公司有一個(gè)Intra 網(wǎng)，行政部把這一年的培訓(xùn)計(jì)劃放在 Intra 網(wǎng)上，全公司的每一個(gè)員工都可以上網(wǎng)查詢。每年每個(gè)員工和部門經(jīng)理有一至兩次的 “ 個(gè)人發(fā)展計(jì)劃 ” 談話，部門經(jīng)理根據(jù)員工的個(gè)人要求和本部門的情況安排員工的培訓(xùn)計(jì)劃，所以說愛立信公司員工個(gè)人能力的培養(yǎng)， 50％的責(zé)任在公司， 50％的責(zé)任在員工自己。 愛立信培訓(xùn)中心收到員工報(bào)名表后，行政部 根據(jù)課程安排給員工發(fā)一份邀請(qǐng)函，其內(nèi)容包括課程名稱、時(shí)間、地址、費(fèi)用及有關(guān)規(guī)劃，包括最遲在課程開始前一個(gè)月內(nèi)允許取消課程等，否則，即使你沒來上課，也會(huì)收取費(fèi)用。 企業(yè)（ ）大量管理資料瘋狂下載 愛立信培訓(xùn)中心規(guī)定，理論課最少人數(shù)不低于 16 人，最多人數(shù)不超過 24人，實(shí)驗(yàn)操作課最少人數(shù)不低于 6 人，最多不超過 8 人。在課程開始前一個(gè)月，如果發(fā)現(xiàn)有的課程報(bào)名人數(shù)還不夠，行政組將在 Intra 網(wǎng)上發(fā)布培訓(xùn)公告，請(qǐng)大家盡快報(bào)名，一般會(huì)收到很好的效果。 評(píng)點(diǎn)： 在中國(guó)，有組織的業(yè)務(wù)培訓(xùn)活動(dòng)開展得較晚，近年來，雖然許多企業(yè)開始注意到培訓(xùn)對(duì)提高組織效率的重要作用，但總的說來效果尚不夠理想，其中很重要的原因之一是對(duì)缺少嚴(yán)密的培訓(xùn)組織，因而培訓(xùn)工作表現(xiàn) 出很大的隨意性。最后，愛立信北京培訓(xùn)中心的行政部為整個(gè)培訓(xùn)提供了有效后勤保障。既保證了員工個(gè)人能力的培養(yǎng)與部門目標(biāo)相適應(yīng)，又便于培訓(xùn)中心從總體上進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制，從制度上保證了培訓(xùn)工作的有效性。 80 年代末 90 年代初，美國(guó)政府解除了對(duì)航空業(yè)的管制，放開價(jià)格，取消政府補(bǔ)貼，再加上航空公司增加過多，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，油價(jià)上漲，航空業(yè)出現(xiàn)了普通虧損的局面。 兩個(gè)私營(yíng)投資者于 1989 年收購(gòu)該公司時(shí)在管理方面作了些改進(jìn)，但到 1992年西北航空公司仍然虧損嚴(yán)重，資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到 100％。 按照當(dāng)時(shí)的法律，當(dāng)企業(yè)處于資不抵債的狀況時(shí)可以申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。 西北航空公司最初希望通過資產(chǎn)重組來挽救企業(yè)。（ 2）已欠的 億美元債務(wù)延期一年支付。（ 4）取消已訂物資的訂單。 1993 年 12 月公司負(fù)債高達(dá) 億美元，其中銀行長(zhǎng)期貸款 億美元，短期循環(huán)貸款 億美元，政府特別貸款 ，其他欠款 ，飛機(jī)制造公司設(shè)備租賃費(fèi)欠款 億美元。 1993 年，美國(guó)西北航空公司的債權(quán)人、股東、職工代表（飛行員、技師、空姐三個(gè)工會(huì)）三方經(jīng)過激烈的談判，在相互妥協(xié)的基礎(chǔ)上達(dá)成了調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)、實(shí)行雇員持股、加強(qiáng)公司管理、挽救企業(yè)的協(xié)議。 一、持股的實(shí)行辦法 西北航空公司的職工在 3 年內(nèi)以自動(dòng)降低工資的方式，購(gòu)買公司 30％的股權(quán)。由于公司職工的收入差異很大，因而采取按比例降低工資的辦法。 債權(quán)人重新確定還債年限，把還債高峰由 1993 年推移到 1997 年和 2020年。 二、職工持股后的產(chǎn)權(quán)關(guān)系 雇員持股后，西北航空公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)為：公司原有兩個(gè)股東持股占 ％ 。 企業(yè)（ ）大量管理資料瘋狂下載 在 30％的雇員持股中，飛行員持股占 ％，職工持股占 39％，空姐持股占 9％，其他地勤人員持股占 ％。職工股股息年利為 5％。公司在 2020 年之前可隨時(shí)收回職工股，但必須提前 60— 90 天通知職工。 西北航空公司的職工股托管機(jī)構(gòu)每年向職工通報(bào)股票數(shù)量與市價(jià)。 由于雇員持股的比例較高，雇員代表直接進(jìn)入公司董事會(huì)。 三、實(shí)行職工持股的效果 西北航空公司實(shí)行雇員持股后，迅速扭轉(zhuǎn)了虧損局面，后又成為上市公司，股票增值很快。由于雇員將新增收入用于繼續(xù)購(gòu)買本 公司的股票，雇員持股比例曾一度達(dá)到 55%，成為一個(gè)典型的雇員控股公司。 評(píng)點(diǎn)： 這一持股運(yùn)作的特點(diǎn)是職工降薪，貸款購(gòu)股。危機(jī)企業(yè)如果破產(chǎn)，會(huì)影響企業(yè)各利益主體的利益。企業(yè)危機(jī)并不一定是全 面危機(jī)，危機(jī)可能僅僅是財(cái)務(wù)上的或暫時(shí)的。 如果職工對(duì)企業(yè)具有信心，就可以未來若干年減少一定比例工資的方式，購(gòu)買公司股票，這樣不僅可降低企業(yè)未來運(yùn)行成本，而且有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性，以達(dá)到克服危機(jī)、振興企業(yè)的目的。合資中方為陜西省醫(yī)藥工業(yè)公司、陜西省漢江制藥廠、中國(guó)醫(yī)藥工業(yè)公司和中國(guó)醫(yī)藥對(duì)外貿(mào)易總公司，以陜西省醫(yī)藥工業(yè)公司為代表，外方 為美國(guó)強(qiáng)生公司的成員比利時(shí)楊森制藥有限公司。目前，強(qiáng)生公司在中國(guó)有 7 家合資、獨(dú)資企業(yè)。到現(xiàn)在，比利時(shí)楊森已成功研制出 80 多種新藥，成為世界上開發(fā)新藥最多的制藥公司之一。他對(duì)中 國(guó)懷有好感，說 “ 如果我發(fā)明的新藥不能供占全世界人口 1/4 的中國(guó)人使用，那將是莫大的遺憾。 經(jīng)過 3 年的談判， 1985 年 10 月，西安楊森制藥有限公司成立了。 一、嚴(yán)格管理，注重激勵(lì) 合資企業(yè)的工人和中層管理人員是由幾家中方合資單位提供的，起初，他們?cè)诠芾硪庾R(shí)上比較渙散，不適應(yīng)嚴(yán)格的生產(chǎn)要求。 他們通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在中國(guó)員工尤其是較高層次的員工中，價(jià)值取向表現(xiàn)為對(duì)高報(bào)酬和工作成功的雙重追求。在創(chuàng)建初期，公司主要依靠銷售代表的個(gè)人能力，四處撒網(wǎng)孤軍奮戰(zhàn)，對(duì)員工采用的是個(gè)人激勵(lì)。他們 使用的主要是醫(yī)藥大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生和已有若干年工作經(jīng)驗(yàn)的醫(yī)藥代表。此時(shí)，西安楊森大力宣傳以 “ 鷹 ” 為代表形象的企業(yè)文化，他們自己這樣解釋： “ 鷹是強(qiáng)壯的，鷹是果斷的，鷹是敢于向山顛和天空挑戰(zhàn)的，他們總是敢于伸出自己的頸項(xiàng)獨(dú)立作戰(zhàn)。作為企業(yè)，我們要成為全世界優(yōu)秀公司中的雄鷹。在1996 年底的銷 售會(huì)議中，他們集中學(xué)習(xí)并討論了關(guān)于 “ 雁的啟示 ” ； “?? 當(dāng)每只雁展翅高飛時(shí)，也為后面的隊(duì)友提供了向上之風(fēng)。 “ 當(dāng)某只雁離隊(duì)時(shí)它立即感到孤獨(dú)飛行的困難和阻力。我們?cè)敢饨邮芩说膸椭?，也愿意幫助他人。特別明顯的是，在 80 年代后期困擾公司的員工穩(wěn)定問題得到了很好的解決。如今，他們已使員工深深地認(rèn)同公司，喜愛公司的環(huán)境和精神， 1996 年和 1997 年人員流動(dòng)率已處在 6％ — 10％左右。每當(dāng)逢年過節(jié)，總裁即使在外出差、休假，也不會(huì)忘 記郵寄賀卡，捎給員工一份祝福。員工生病休息，部門負(fù)責(zé)人甚至總裁都會(huì)親自前去看望，或?qū)懶艈柡?。公司的有些活?dòng)，還邀請(qǐng)員工家屬參加，一起分享大家庭的快樂。 根據(jù)中國(guó)員工福利思想濃厚狀況，公司一方面教育員工要摒棄福利思想， 另一方面又充分考慮到中國(guó)社會(huì)保障體系的不完善，盡可能地為員工解決實(shí)際生產(chǎn)問題。在住房上，他們借鑒新加坡的做法，并結(jié)合中國(guó)房改政策，員工每月按工資支出 25％，公司相應(yīng)支出 35％，建立職工購(gòu)房基金。如果基金不夠，在所購(gòu)房屋被抵押的情況下，公司負(fù)責(zé)擔(dān)保幫助員工貸款。 四、加強(qiáng)愛 國(guó)主義的傳統(tǒng)教育 企業(yè)（ ）大量管理資料瘋狂下載 1996 年 11 月 22 日，西安楊森的 90 多名高級(jí)管理人員和銷售骨于，與來自中央和地方新聞單位的記者及中國(guó)扶貧基金會(huì)的代表一起由江西省寧崗縣茅坪鎮(zhèn)向井岡山市所在地的茨坪鎮(zhèn)挺進(jìn)，進(jìn)行 公里的 “’96 西安楊森領(lǐng)導(dǎo)健康新長(zhǎng)征 ” 活動(dòng)。公司還向井岡山地區(qū)的人民醫(yī)院贈(zèng)送了價(jià)值 10 萬元的藥品。進(jìn)行健康新長(zhǎng)征就是 要用光榮的紅軍長(zhǎng)征精神激勵(lì)和鞭策我們開創(chuàng)祖國(guó)美好的未來。 ” 1996 年冬天的早晨，北京天安門廣場(chǎng)上出現(xiàn)了一支身穿 “ 我愛中國(guó) ” 紅藍(lán)色大衣的 300 多人的隊(duì)伍，中國(guó)人、外國(guó)人都有，連續(xù)許多天進(jìn)行長(zhǎng)跑，然后觀看莊嚴(yán)肅穆的升國(guó)旗儀式，高唱國(guó)歌。 前任美籍總裁羅健 瑞說： “ 我們重視愛國(guó)主義教育，使員工具備吃苦耐勞的精神，使我們企業(yè)更有凝聚力。伴隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)管理也在不斷進(jìn)步，人們已經(jīng)越來越認(rèn)識(shí)到，公司雇傭的應(yīng)該是整個(gè)的人，而不僅僅是他的勞動(dòng)能力。由于跨國(guó)公司在不同的國(guó)家里進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，所以在管理上必須充分考慮到不同文化這一因素。推銷員對(duì)于西安楊森是關(guān)鍵的人力資源，他們針對(duì)中國(guó)實(shí)際情況，從培養(yǎng)員工敢于個(gè)人承擔(dān)責(zé)任入手，并最終進(jìn)行銷售團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，可以說是非常好地適應(yīng)了企業(yè)所處的文化環(huán)境。 70 年代初期，該公司的雇員人均銷售額與全行業(yè)企業(yè)的平 均數(shù)相等。這對(duì)于一個(gè)身處如此乏味行業(yè)的大企業(yè)來說，的確是一個(gè)非凡紀(jì)錄。他做的第一件事就是廢除原來厚達(dá) 22 英寸半的政策指南，代之而用的是只有一頁(yè)篇幅的宗旨陳述。關(guān)鍵是要讓員工知道并與之討論企業(yè)的全部經(jīng)營(yíng)狀況。 向員工提供職業(yè)保險(xiǎn)至為重要。 麥斐遜很快把公司班子從 500 人裁減到 100 人，機(jī)構(gòu)層次也從 11 個(gè)減到 5個(gè)。因?yàn)檫@些人有責(zé)任學(xué)會(huì)做廠里的一切工作，并且享有工作的自主權(quán)。 ” 他指出： “ 任何一項(xiàng)具體工作的專家就是干這項(xiàng)工作的人，不相信這一點(diǎn)，我們就會(huì)一直壓制這些人對(duì)企業(yè)作出貢獻(xiàn)及其個(gè)人發(fā)展的潛力。 ” 他又說： “ 我們不把時(shí)間浪費(fèi)在愚蠢的舉動(dòng)上。我們根據(jù)每個(gè)人的需要、每個(gè)人的志愿和每個(gè)人的成績(jī)，讓每個(gè)人都有所作為，讓每個(gè)人都有足夠時(shí)間去盡其所能 ?? 我們最好還是承認(rèn)，在一個(gè)企業(yè)中，最重要的人就是那些提供服務(wù)、創(chuàng)造和增加產(chǎn)品價(jià)值的人，而不是管理這些活動(dòng)的人。對(duì)此，麥斐遜說：大伙都抱怨說， “ 沒有鐘怎么行呢？ ” 我說： “ 你該怎么去管 10 個(gè)人呢？要是你親眼看到他們老是遲到，你就去找他們談?wù)劼铩?” 我說： “ 此話不假。 ” 企業(yè)（ ）大量管理資料瘋狂下載 麥斐遜非常注意面對(duì)面的交流，強(qiáng)調(diào)同一切人 討論一切問題。 麥斐遜非常注重培訓(xùn)工作，以此來不斷地進(jìn)行自我完善。 達(dá)納公司從不強(qiáng)人所難。 ” 在這里，人們受到的壓力是同事間的壓力。他說：“ 你能一直欺騙你的頭頭，我也能。 ” 麥斐遜強(qiáng)調(diào)說： “ 切忌高高在上、閉目塞聽和不察下情的不良作風(fēng)，這是青春不老的秘方。日本在戰(zhàn)后的迅速崛起的重要原因是日本有較高素質(zhì)的國(guó)民。 企業(yè)管理學(xué)博士：江禹 豐田公司的 “ 內(nèi)幕 ” 豐田汽車工業(yè)公司雖然地處彈丸之地的日本，卻是名副其實(shí)的 “ 世界第二位 ” 的大汽車公司。 那么，豐田的秘密是什么呢？它具有被別人形容為 “ 把干毛巾再擰出一把水來 ” 的企業(yè)精神。 而恰恰是這種全身心的投入 ，讓許多人很不理解，把豐田人看成是只知工作不會(huì)享樂的機(jī)器，是沒有生命活力的生產(chǎn)線。 有人說： “ 豐田在兩年內(nèi)天天開運(yùn)動(dòng)會(huì)都不成問題。 在無論是下雨、刮風(fēng)，還是黑夜，所有運(yùn)動(dòng)都可以搞起來的豐田 “ 全天候型 ”體育中心里，有田徑運(yùn)動(dòng)場(chǎng)、體育館、橄欖球場(chǎng)、足球場(chǎng)、網(wǎng)球場(chǎng)（ 6 個(gè)）、室外摔跤場(chǎng)、射箭場(chǎng)、室內(nèi)游泳池、射箭比賽場(chǎng)、壘球場(chǎng)（ 2 個(gè)）、硬式棒球場(chǎng)、軟式棒球場(chǎng)，供訓(xùn)練用的集體宿舍等等，應(yīng)有盡有。職工宿舍還附設(shè)有體育館（ 3 個(gè)）、游泳池（ 3個(gè)）、運(yùn)動(dòng)場(chǎng)（ 4 個(gè)）、網(wǎng)球場(chǎng)（ 9 個(gè)）和排球場(chǎng)（ 9 個(gè)）。除活躍在日本聯(lián)賽中的足球部外，橄欖球、排球、壘球、游泳、滑雪等部約有 1000 名會(huì)員；圍棋、日本象棋、紙牌、吹奏樂團(tuán)、日本式古箏、吟詩(shī)和占卜學(xué)等文化教育部等約有 1800 名會(huì)員。 “ 豐田運(yùn)動(dòng)員的皮膚沒有其他公司運(yùn)動(dòng)員曬得黑。 據(jù)豐田方面說，皮膚之所以沒曬黑，證明他們多是在晚上練習(xí)的。橄欖球?qū)嵙?qiáng)，說明其他公司也沒有請(qǐng)外來選手，也沒有半職業(yè)化。 由于這種原因，雖然豐田的足球每年照例連續(xù)吃敗仗，但還沒有退出甲級(jí)隊(duì)循環(huán)賽。 是的，豐田公司的體育運(yùn)動(dòng)，絕不是為了裝點(diǎn)門面、得些名次。 在運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上熱火朝天的同時(shí)，豐田的社團(tuán)活動(dòng)同樣異彩紛呈。 企業(yè)（ ）大量管理資料瘋狂下載 首先，在豐田的所有職工都參加按資歷劃分的不同社團(tuán)，這樣的團(tuán)體有十幾個(gè)，如： 男子所屬社團(tuán)： 豐生會(huì) 高中畢業(yè)職工， 8000 人 豐隆會(huì) 被提拔的職工， 15000 人 豐養(yǎng)會(huì) 豐田工業(yè)高等學(xué)院畢業(yè)職工， 4600 人 豐榮會(huì) 自衛(wèi)隊(duì)退伍 職工， 4600 人 豐進(jìn)會(huì)