【正文】 大學(xué)畢業(yè)職工， 1500 人 豐泉會(huì) 大專畢業(yè)職工， 500 人 豐輝會(huì) 短期大學(xué)畢業(yè)職工， 250 人 女子所屬社團(tuán)： 綠色會(huì) 高中畢業(yè)職工， 2020 人 綠色俱樂(lè)部 大學(xué)，短期大學(xué)畢業(yè)職工， 230 人 若葉會(huì) 中學(xué)畢業(yè)職工 若草會(huì) 被提拔的職工 44000 名職工中，有 2 萬(wàn)多人是單身，其中的大多數(shù)是過(guò)集體宿舍生活。 這樣，豐田職工中參加五六個(gè)社團(tuán)或俱樂(lè)部的人并不稀罕，即便是對(duì) “ 集體行動(dòng)感到頭疼 ” 的人，也不能不參加按資歷劃分的社團(tuán)和車(chē)間娛樂(lè)會(huì)。對(duì)于一個(gè)擁有數(shù)萬(wàn)職工的大型現(xiàn)代企業(yè)，員工之間、領(lǐng)導(dǎo)和職工之間的關(guān)系尤為重要。 豐田對(duì)社團(tuán)活動(dòng)所寄予的另一個(gè)莫大期望，是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力。不管社團(tuán)規(guī)模大小，要管理下去就需要計(jì)劃能力、宣傳能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、組織能力、判斷能力，等等。 企業(yè)（ ）大量管理資料瘋狂下載 另外，整個(gè)豐田公司的活動(dòng)也很多，綜合運(yùn)動(dòng)大會(huì)、長(zhǎng)距離接力賽、游泳大會(huì)、夏令營(yíng)、成人儀式等，每月總要舉行一次某一項(xiàng)活動(dòng)。 所有這一切，在不知不覺(jué)中提高了員工的素質(zhì)，增進(jìn)了職工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)、對(duì)公司的感情。 評(píng)點(diǎn)： 豐田公司的 這些舉措目標(biāo)只有一個(gè)，營(yíng)造和睦、協(xié)作而且具有競(jìng)爭(zhēng)力的團(tuán)隊(duì)精神。其中，第三條最重要，就是員工要有想干這種工作的愿望。這是一種隱性的潛移默化。正所謂 “ 文武之道，一張一弛 ” 。 大通曼哈頓銀行重視培訓(xùn)、重視人才的主要表現(xiàn)形式是在對(duì)教育費(fèi)用的重金投入上。對(duì)這一點(diǎn)，幾乎所有的美國(guó)商業(yè)銀行都有共識(shí)，大通曼哈頓銀行在此做得更加突出一些。而且，如果在銀行工作期滿半年以后，沒(méi)有學(xué)位的可直接申請(qǐng)入學(xué)，由銀行提供全部費(fèi)用。 銀行內(nèi)部素質(zhì)的明顯提高，使得大通曼哈頓銀行在資 金的投入上更加增大。 大通曼哈頓銀行設(shè)置專門(mén)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和專職人員，他們的人事管理部門(mén)下屬的1－ 5 個(gè)培訓(xùn)處都有足夠的人員抓培訓(xùn)工作，大通曼哈頓銀行的職員培訓(xùn)部門(mén)是企業(yè)（ ）大量管理資料瘋狂下載 由 83 個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)管理人員組成。（如本年度培養(yǎng)的具體人員和對(duì)其培訓(xùn)的基本項(xiàng)目，及其培訓(xùn)的結(jié)果），他們尤為重視對(duì)學(xué)員心理素質(zhì)的培訓(xùn)，每個(gè)學(xué)員都要在培訓(xùn)部門(mén)所設(shè)的各種各樣的困境中，戰(zhàn)勝并超越自我， 最后才能真正占有一席之地；二是負(fù)責(zé)組織銀行領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的信息交流。這樣直接地溝通了員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的思想，并縮短了他們之間的距離，對(duì)日后工作的發(fā)展起了很重要的作用；三是根據(jù)銀行領(lǐng)導(dǎo)或董事會(huì)的要求，組織員工撰寫(xiě)個(gè)人年度培訓(xùn)計(jì)劃；四是組織落實(shí)各種培訓(xùn)工作。這種培訓(xùn)機(jī)構(gòu)完成了銀行的各種培訓(xùn)計(jì)劃。如某員工在自我培訓(xùn)計(jì)劃中這樣寫(xiě)道： 1 月 — 2 月，對(duì)銀行內(nèi)部的基本環(huán)境和結(jié)構(gòu)做一次調(diào)查； 2 月 — 3月，對(duì)自身不足之處和對(duì)銀行的不滿之處做一個(gè)系統(tǒng)的總結(jié)； 3 月 — 7 月，主要對(duì)自己不足之處加以改善； 7 月 — 12 月，對(duì)銀行的不足之處提出更好的建議。 大通曼哈頓銀行把培訓(xùn)與晉級(jí)、提升、獎(jiǎng)勵(lì)緊密結(jié)合。大通曼哈頓銀行搞了一個(gè)員工鑒定表，每人每年都要填寫(xiě)一次。 大通曼哈頓銀行還把培訓(xùn)與獎(jiǎng)懲政策結(jié)合起來(lái)。 培訓(xùn)工作需領(lǐng)導(dǎo)身體力行，在大通曼哈頓銀行，這對(duì)每位領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)已經(jīng)是極為普通的事情。大通曼哈頓 銀行為了使高級(jí)主管了解新的信息，經(jīng)常對(duì)他們進(jìn)行快速培訓(xùn)；有時(shí)還要到有關(guān)大學(xué)專門(mén)培訓(xùn)。 銀行為使基層工作人員迅速掌握計(jì)算機(jī)知識(shí)及其操作技能，曾多次舉辦短期電腦培訓(xùn)班，為了使員工都能寫(xiě)出簡(jiǎn)明、準(zhǔn)確、有用的報(bào)告及信件，銀行還專門(mén)舉辦寫(xiě)作技能培訓(xùn)班，在寫(xiě)作技能培訓(xùn)班中，有些學(xué)員經(jīng)過(guò)一段時(shí)間培訓(xùn)后，便能寫(xiě)出一篇文路清晰、語(yǔ)言準(zhǔn)確和思想健康的好文章。 記得一個(gè)哲人說(shuō)過(guò)，壓力會(huì)使強(qiáng)者振奮，會(huì)使弱者消沉。壓力使銀行的形象得到改變，贏得了儲(chǔ)戶的信任。他們?cè)诟刹拷逃蟼?cè)重經(jīng)營(yíng)能力的培訓(xùn)也是出于一種壓力。為此，有些員工積極申請(qǐng)參加學(xué)歷或?qū)W位培訓(xùn)。建立這種 “ 資助自我開(kāi)發(fā) ” 制度，企業(yè)自然增加了部分開(kāi)支，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看至少有兩大好處：一是 公司規(guī)模擴(kuò)大時(shí)職工可以內(nèi)部流動(dòng)，盡快投入較大的工作空間；二是在公司進(jìn)行技術(shù)調(diào)整時(shí)下崗職工可以增加謀職機(jī)會(huì)。 科技的更新，經(jīng)濟(jì)部門(mén)的不斷調(diào)整，傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式正在萎縮或消失，而另一種新的銀行經(jīng)營(yíng)方式在不斷地滋生，這就加大了人才的流動(dòng)。 大通曼哈頓銀行的分支機(jī) 構(gòu)遍布世界各地，員工有 8 萬(wàn)多人。這種做法受到銀行領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)，也受到這些新雇員的歡迎。吸收外國(guó)的新知識(shí)更為重要。大通曼哈頓銀行的老總們非常相信 “ 百聞不如一見(jiàn) ” 這句話，他們說(shuō)：讓員工在國(guó)外住上一段時(shí)間，獲得寶貴經(jīng)驗(yàn)，自然而然就產(chǎn)生了國(guó)際性構(gòu)想。除 此之外，本部每年又選派業(yè)績(jī)較好的七八個(gè)分支機(jī)構(gòu)的老板，前往日本東京的三菱和住友銀行實(shí)習(xí)兩個(gè)月，這個(gè)制度也廣受員工好評(píng)。美國(guó)銀行界的繁榮與進(jìn)一步向使他們傲視全球，因此，大通曼哈頓銀行決定以最快的方式培養(yǎng)國(guó)際性的從業(yè)人員。雖然志愿前往日本實(shí)習(xí)的員工很多，但銀行培訓(xùn)部決不會(huì)批準(zhǔn)一人獨(dú)行，必須夫妻同行。銀行進(jìn)一步的計(jì)劃是在荷蘭以及世界各地普遍進(jìn)行實(shí)際交流，這樣一來(lái)可派員工到世界各地趁機(jī)學(xué)習(xí)一下法語(yǔ)、德語(yǔ)、西班牙語(yǔ)，那么無(wú)論哪一國(guó)的顧客，都能享受到大通曼哈頓銀行的賓至如歸的服務(wù)。學(xué)員可以隨意用計(jì)算機(jī)聯(lián)動(dòng)系統(tǒng)提出問(wèn)題，師生注意雙向交流，使得學(xué)習(xí)氣氛活躍，學(xué)員主動(dòng)參加，較好地理解和掌握教學(xué)內(nèi) 容。大通曼哈頓的銀行企業(yè)（ ）大量管理資料瘋狂下載 培訓(xùn)專家們認(rèn)為，只需讓員工有使命感自然會(huì)充滿干勁。培訓(xùn)處的學(xué)員有了前進(jìn)的方向和目標(biāo)，就會(huì)竭盡全力工作，企業(yè)也不愁培養(yǎng)不出人才了。另一方面，大通曼哈頓銀行的培訓(xùn)組織讓員工渴望通過(guò)自己的學(xué)習(xí)、工作，表達(dá)他們貢獻(xiàn)社會(huì)的心愿，使單純的為日后高薪收 入而努力，更增加了一份責(zé)任感。大家都聽(tīng)過(guò)賞罰分明這句話，不過(guò)要確實(shí)做到，并不簡(jiǎn)單。銀行老總認(rèn)為在眾人面前表?yè)P(yáng)做好事的職工，非常重要，即使微不足道的小事，也要表?yè)P(yáng)，讓對(duì)方產(chǎn)生成就感與價(jià)值感。一般人往往以金錢(qián)來(lái)衡量一切事物，其實(shí)金錢(qián)絕非萬(wàn)能，適當(dāng)?shù)馁潛P(yáng)反而有提高士氣的效果。銀行提拔或變動(dòng)員工工作的主要依據(jù)就是看培訓(xùn)后的工作業(yè)績(jī)。 評(píng)點(diǎn)： 現(xiàn)代的企業(yè)管理很大程度上是對(duì)人的管理 —— 人本管理。 大通曼哈頓銀行在長(zhǎng)期的發(fā)展中形成自己完善的員工培訓(xùn)體系，使員工在工作中不斷汲取新的營(yíng)養(yǎng)，去面對(duì)更為錯(cuò)綜復(fù)雜的局面，效果很顯著。 企業(yè)管理學(xué)博士：江禹 短短的 12年之后，它就擴(kuò)大成造及 30 多個(gè)城市的由 100 多家餐館組成的龐大體系。在麥當(dāng)勞，這個(gè)階層主要是由年輕人 組成的。 企業(yè)（ ）大量管理資料瘋狂下載 人才的多樣化是麥當(dāng)勞普通員工的一大特點(diǎn)，這也是剛晉升為該公司人事部主任的年輕的艾蒂安 正因?yàn)榇耍湲?dāng)勞不同于其他公司。 同時(shí)，麥當(dāng)勞公司擁有一支龐大的年輕人才后備軍。這些后備人才將有 50％的機(jī) 會(huì)成為公司明天的高級(jí)管理人員。 多樣化的人才組合與龐大的后備力量使人才的培養(yǎng)和提升有極大的選擇性，他們一起成為麥當(dāng)勞管理階層的穩(wěn)固基石，不斷將新鮮血液注入到公司中去。炸土豆條，做漢堡包，是在公司走向成功的必經(jīng)之路。 但是，他們必須懂 得，腳踏實(shí)地從頭做起才是在這一行業(yè)中成功的必要條件。 艾蒂安 那些在公司干了 6 個(gè)月以上的人后來(lái)都成了麥當(dāng)勞公司的忠誠(chéng)雇員。飲食業(yè)是艱苦的，在最初的 6 個(gè)月中，人員流動(dòng)率最高，離去的人中，有 80％的人 根本不了解這一行業(yè)。 能堅(jiān)持下來(lái)的關(guān)鍵在于協(xié)調(diào)好家庭生活與餐館工作的時(shí)間。 而且，他們的犧牲是有價(jià)值的，他們中那些有責(zé)任感的、有文憑的、獨(dú)立自主的年輕人，在 25 歲以前，就可能得到許多企業(yè)不可能得到的好機(jī)會(huì)：真正成為一個(gè)中小型企業(yè)的管理者。同樣的，艾蒂安 實(shí)際上，公司 高級(jí)管理職務(wù)還都由在法國(guó)的美國(guó)人擔(dān)任，不過(guò)，在他們的背后，一些法國(guó)人已嶄露頭角。艾蒂安 我們?cè)诮虝?huì)他們當(dāng)老板 ??” 這在中國(guó)來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直是天方夜譚，他們又是如何做到的呢？ 原來(lái)，法國(guó)麥當(dāng)勞公司實(shí)行一種快速晉升的制度：一個(gè)剛參加工作的出色的年輕人，可以在 18 個(gè)月內(nèi)當(dāng)上餐館經(jīng)理，可以在 24 個(gè)月內(nèi)當(dāng)上監(jiān)督管理員。每個(gè)人主宰自己的命運(yùn)，適應(yīng)快、能力強(qiáng)的人能迅速掌握各個(gè)階段的技術(shù)，從而更快地得到晉升。每個(gè)級(jí)別的經(jīng)常性培訓(xùn)，只有有關(guān)人員獲得一定數(shù)量的必要知識(shí)，才能順利通過(guò)階段考試。 首先，一個(gè)有文憑的年輕人要當(dāng) 4－ 6 個(gè)月的實(shí)習(xí)助理。在這些一線工作崗位上，實(shí)習(xí)助理應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)保持清潔和最佳服務(wù)的 方法。 第二個(gè)工作崗位則更帶有實(shí)際負(fù)責(zé)的性質(zhì)：二級(jí)助理。 在進(jìn)入麥當(dāng)勞 8－ 14 個(gè)月后，有文憑的年輕人將成為一級(jí)助理，即經(jīng)理的左膀右臂。他們的管理才能日趨完善。有些人在首次炸土豆條之后不到 18 個(gè)月就將達(dá)到最后階段。與前面各階段不同的是，這個(gè)階段本身也是他們盼望已久的：他們可以去芝加哥漢堡包大學(xué)進(jìn)修 15 天。麥當(dāng)勞公司的所有工作人員每年至少可以去一次美國(guó)。 企業(yè)（ ）大量管理資料瘋狂下載 當(dāng)然，一個(gè)有才華的年輕人升至餐館經(jīng)理后，麥當(dāng)勞公司依然為其提供了廣闊的發(fā)展空間。 3 年后，監(jiān)督管理員將升為地區(qū)顧問(wèn)。 雷蒙的話說(shuō)，成為 “ 麥當(dāng)勞公司的外交官 ” 。他將是公司標(biāo)準(zhǔn)的捍衛(wèi)者，而一個(gè)從炸土豆條做起，經(jīng)歷了各個(gè)崗位和階段的地區(qū)顧問(wèn)， 對(duì)各方面的管理標(biāo)準(zhǔn)游刃有余。 作為 “ 麥當(dāng)勞公司的外交官 ” ，他的主要職責(zé)是往返于麥當(dāng)勞公司與各下屬企業(yè)，溝通傳遞信息。 當(dāng)然，成績(jī)優(yōu)異的地區(qū)顧問(wèn)依然會(huì)得到晉升，終有一天會(huì)實(shí)現(xiàn)艾蒂安 “ 君子愛(ài)財(cái)，取之有道 ” 。他們的個(gè)人收入水平變動(dòng)頻繁，正如他們實(shí)行的快速晉升的制度，每次工作崗位的調(diào)整必然導(dǎo)致工資收入的變化。 一個(gè)剛?cè)〉梦膽{的年輕人，在選擇工作時(shí)往往將不同企業(yè)的招聘工資加以比較，而麥當(dāng)勞公司的工資調(diào)整制度則有著令人怦然心動(dòng)的魅力，因?yàn)樵趨⒓庸ぷ鲀H僅 4 個(gè)月之后，他們的工資就會(huì)提高。人們一進(jìn)入法國(guó)麥當(dāng)勞公司就開(kāi)始每年領(lǐng)取 11 萬(wàn)至 13 萬(wàn)法郎的工資，根據(jù)每個(gè)人的文憑不同略有差別（這 就是根據(jù)頭 4個(gè)月的工資標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算的數(shù)額）。如果后來(lái)他又順利地升任監(jiān)督管理員，那么他的年薪將達(dá)到25 萬(wàn)法郎。比如，根據(jù)職務(wù)不同提供的專用車(chē)。 最后，麥當(dāng)勞公司與眾不同的重要特點(diǎn)是，如果人們沒(méi)有預(yù)先培養(yǎng)自己的 接替者。麥當(dāng)勞公司的一項(xiàng)重要規(guī)則強(qiáng)調(diào)，如果事先未培養(yǎng)出自己的接班人，那么無(wú)論誰(shuí)都不能提級(jí)晉升。這是一項(xiàng)真正實(shí)用的原則，可以想象，麥當(dāng)勞公司因此而成為一個(gè)發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)人才的大課堂。 評(píng)點(diǎn)： 研究表明：成功和有效的員工培訓(xùn)和培養(yǎng)計(jì)劃，不僅提高了企業(yè)員工素質(zhì)，而且滿足了員工自我實(shí)現(xiàn)的需要，增加了企業(yè)凝聚力。 培訓(xùn)和培養(yǎng)不僅僅局限在新員工的崗前培訓(xùn)，主要的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是企業(yè)員工的崗位再培訓(xùn)。 綜上所述，麥當(dāng)勞公司在法國(guó)的成功，同樣也是他們?nèi)耸轮贫鹊某晒?，企業(yè)文化的成功。 麥當(dāng)勞公司較好地完成了這一點(diǎn)，從而取得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，無(wú)疑值得國(guó)內(nèi)企業(yè)借鑒。 《管理案例博士評(píng)點(diǎn)》 通用電氣的 “ 情感管理 ” 現(xiàn)代企業(yè)管理已進(jìn)入到一個(gè)以人為本的管理新時(shí)代，其重要內(nèi)容不再是板著面孔式的條條框框的限制，而是一門(mén)融進(jìn)了管理者對(duì)職工、對(duì)事業(yè)獻(xiàn)身精神的獨(dú)特的藝術(shù)。其內(nèi)容外延廣闊，內(nèi)涵豐富，富于應(yīng)變性、創(chuàng)造性，以因人因地因時(shí)制宜取勝。它是醫(yī)治企業(yè)官僚主義頑癥的 “ 良藥 ” ，也是減少內(nèi)耗、理順人際關(guān)系的 “ 潤(rùn)滑劑 ” 。從公司的最高領(lǐng)導(dǎo)到各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都實(shí)行 “ 門(mén)戶開(kāi)放 ” 政策，歡迎本廠職工隨時(shí)進(jìn)入他們的辦公室反映情況，對(duì)于職工的來(lái)信來(lái)訪能負(fù)責(zé)地妥善處理。通用公司像一個(gè)和睦、奮進(jìn)的 “ 大家庭 ” ，從上到下直呼其名，無(wú)尊卑之分，互相尊重，彼此信賴，人與人之間關(guān)系融洽、親切。為此，他找到頂頭上司，而上司卻無(wú)能為力，于是他便給公司總裁斯通寫(xiě)信， “ 我們總是碰到令人頭痛的報(bào)酬問(wèn)題。 ” 斯通立即責(zé)成最高管理部門(mén)妥善處理此事。第一是向伯涅特道歉；第二是在這件事情的推動(dòng)下，了解那些 “ 優(yōu)秀人才 ” 待遇較低的問(wèn)題，調(diào)整了工資政策，提高了機(jī)械工程師的加班費(fèi)；第三，向著名的《華爾街日?qǐng)?bào)》披露這一事件的全過(guò)程，在美國(guó)企業(yè)界引起了不小轟動(dòng)。 人際關(guān)系上常常也有 “ 馬太效應(yīng) ” 的影子。美國(guó)通用電氣公司總裁斯通卻主張 “ 人際關(guān)系應(yīng)保持適度的距離 ” 。 斯通對(duì) “ 適度距離 ” 身體力行，率先示范，密者疏之，疏者密之。相反，對(duì)普通工人、出納員和推銷員，他有意親近，微笑問(wèn)候，甚至偶而 “ 家訪 ” 。但是，護(hù)士卻嚴(yán)守規(guī)章制度毫不退讓。護(hù)士也根本無(wú)從知曉，斯通探望的女士，并非他的家人，而是加利福尼亞州銷售員哈桑的妻子。正是這種適度距離的管理，使得通用電氣公司事業(yè)蒸蒸日上。經(jīng)?！?靜默沉思 ” 的人說(shuō)，自從堅(jiān)持定時(shí)沉思默想后，工作效率提高了，不容易激動(dòng)，能較好地對(duì)付外界壓力了。許多人因緊 張心理造成的血壓升高、壓抑感很重和易怒等現(xiàn)象并未減輕。雇員們反應(yīng)，他們已初步收到效果。 企業(yè)中的人事管理要比政府、學(xué)校等其他職能管理棘手得多，因?yàn)槠髽I(yè)人事管理的 對(duì)象、性別、年齡、學(xué)歷、工種、品性等方面存有更大差異。現(xiàn)在，反其道而行之，開(kāi)創(chuàng)了由職工自行判斷自己的品格和能力，提出選擇自己希望工作的場(chǎng)所，盡其可能由他自己決定工作前途的 “ 民主化 ” 人事管理，稱為 “ 建言報(bào)告 ” ，引起管理界的矚目。 此外，通用公司還別用心裁地要求每位雇員寫(xiě)一份 “ 施政報(bào)告 ” ，從 1983年起每周星期三由基層員工輪流當(dāng)一天 “ 廠長(zhǎng) ” 。“ 一日廠長(zhǎng) ” 的意見(jiàn)，都詳細(xì)記載在《工作日記》