【正文】 思丹雷公司沒有像日本企業(yè)通常那樣，以企業(yè)創(chuàng)業(yè)人的姓為公司命名。思丹雷電氣公司從1920年由北野隆春創(chuàng)辦以來，經(jīng)過孜孜不倦的倡導和培養(yǎng)，已形成了企業(yè)自己的管理哲學和文化，并充分體現(xiàn)出日本式管理的本質(zhì)特征。每個企業(yè)領(lǐng)導者都應思索這樣一個問題：怎樣才能使員工安于職位，發(fā)揮他的最大能量？思丹雷電氣公司的日式管理日本思丹雷電氣公司是半多個世紀以來一直同日本經(jīng)濟同命運的老企業(yè)，是一家生產(chǎn)汽車燈具、儀表和電子產(chǎn)品的綜合性工業(yè)企業(yè)。在當今競爭日益激烈的社會中，跳槽事件時有發(fā)生，這加強了人才的流動，自覺、自發(fā)地優(yōu)化、配置了人力資源。評點：這個案例涉及到商業(yè)倫理及商業(yè)道德，從不同的角度看會得出不同的結(jié)論。洛佩斯11月29日離開了大眾汽車公司。上周，德車公訴人已決定不再起訴大眾汽車公司，而是專門指控洛佩斯及其3名“武士”資竊X工廠和削減成本的計劃。此后3個月，通用汽車公司正式向法院控告洛佩斯、他的7名“武士”和大眾汽車公司的一些負責人。磊眾汽車公司回答，他們對這種材料一無所知。洛佩斯以前的副手佩里頓和泰勒受命到他辦公室檢查各種資料，他們要找的資料幾乎都不翼而飛。他對一位好友說：“這種背信棄義的行為永遠不能原諒。但是，洛佩斯沒有參加，而是給史密斯一封親筆信，說他投奔大眾汽車公司了。據(jù)內(nèi)情人說，甚至西班牙國王卡洛斯也給他去了電話，國王希望大眾汽車公司在西班牙建廠。洛佩斯表示愿意留在通用汽車公司。1993年3月11日，星期四，通用汽車公司宣布洛佩斯辭職，但是公司的高級經(jīng)理們?nèi)栽噲D說服洛佩斯留下來。大眾汽車公司還許諾，在西班牙建洛佩斯一直想建的工廠。利森向洛佩斯提出同他簽約，讓他擔任僅次于皮希的第二把手。大眾汽車公司則準備為把洛佩斯挖走作更大努力。該公司說，在2月底，洛佩斯向在歐洲工作的人員要了關(guān)于新V—6發(fā)動機的詳細資料、用于生產(chǎn)2升柴油發(fā)動機的機器清單、歐寶分公司近期花16億美元采購的貨物清單以及對比歐寶分公司生產(chǎn)的車輛與競爭者的車輛的基準測試材料。它被稱為“采購權(quán)威”，一共只有50本，每本都編了號。圖爾斯基要了一本通用汽車公司的《采購指南》。高級負責人每人一本4000頁的書，里面列出了通用汽車公司在全世界購買的6萬種零件。洛佩斯與同在北美戰(zhàn)略委員會工作的其他高級經(jīng)理一樣，經(jīng)常得到公司派人送來的2000年前生產(chǎn)計劃的最新材料，包括制造方法和成本。佩里頓說，他經(jīng)?？催@份計劃。前采購經(jīng)理、現(xiàn)車輛部負責后輪驅(qū)動車的經(jīng)理詹姆斯舍恩萊伯爾整理了兩份他設想的未來工廠的計劃。通用汽車公司說，重要的資料有下面幾個方面：X工廠。洛佩斯不用遮遮掩掩，沒有人告訴他不能拿他要的東西。阿德米拉爾。他選中了7個人，各人都有一套技術(shù)：一個是電腦專家，另一個了解工廠，第三個知道怎樣采購鋼鐵和其他金屬。通用汽車公司聲稱，洛佩斯很快開始物色人才，收集他認為到大眾汽車公司后可能有用的資料。諾伊曼對法院說：“我從來沒有暗示洛佩斯或者同他說過，他應該把通用汽車公司歐寶分公司的資料帶來?！拔覀円闹皇锹迮逅梗幌牍推渌魏稳?。但是通用汽車公司不采納他的這個建議，部分原因是他堅持把廠建在西班牙?！钡峭ㄓ闷嚬驹谔峤环ㄔ旱牟牧现姓f，午餐中間，洛佩斯問大眾汽車公司對他一心想搞的超高效裝配廠即X廠是否感興趣。登維爾說：“他們想雇這個人。大眾汽車公司說，這沒有什么不合適的。開始諾伊曼幾乎每天給洛佩斯打電話、寫信。諾伊曼。1992年夏末，皮希和大眾汽車公司其他董事到底特律參加一個經(jīng)營管理會議，會上有人講到洛佩斯可以擔任大眾汽車公司制造部門的負責人。波爾舍的外孫。皮希就是其中之一。不久，他就開始利用這種影響。斯坦普爾任公司總裁后不久，洛佩斯設法把公司1994年底前的零件開支砍掉40億美元。洛佩斯取得豐碩成果：1992年11月，在杰克洛佩斯把他手下削減開支的人稱為“武士”。兩個月后，他成了家喻戶曉的人物，特別是在那些氣憤的供貨商中。此時通用汽車公司的情況很糟，當年虧損可能達到230億美元，正在千方百計減少成本。通用汽車公司為同大眾汽車公司打官司已經(jīng)花了上百萬美元，大眾汽車公司也不得不把大量精力用來應付美國和歐洲的訴訟案。洛佩斯案也許是有史以來最大的工業(yè)間諜案了。洛佩斯曾是通用汽車公司總裁杰克伊格納西奧難以想像，一個人在冷冰冰、毫無生氣的工作環(huán)境中會有積極的工作樂趣“洛佩斯”之爭近4年來，世界兩大汽車制造公司——美國通用汽車公司和德國大眾汽車公司在三大洲打了11場官司，演出了一部史無前例的公司間勾心斗角和個人背信棄義的連續(xù)劇。當然，處人技巧并27不是用來操縱和控制他人的詭計和陰謀，它是控制你如何去影響他人。通用電氣公司的高層就是認真地貫徹了這一原則。該公司近幾年實行“無章管理”以后，年銷售額在通用電氣的所有海外子公司中獨占鰲頭。第一年施行后，節(jié)約生產(chǎn)成本就達200萬美元，并將節(jié)約額的提成部分作為員工們的獎金，全廠上下皆大歡喜。廠長在裁決公文時，“一日廠長”可申訴自己的意見供其參考。各部門、車間的主管得依據(jù)其意見，隨時改進自己的工作，并在干部會上提出改進后的成果報告，獲得認可后方能結(jié)案?！耙蝗諒S長” 9點上班，先聽取各部門主管匯報，對全廠營運有了全盤了解后，即陪同廠長巡視部門和車間。專家們認為，“讓棋子自己走”的這種“建言報告”式人事管理，比傳統(tǒng)的人事管理更能收集到職工的容易被埋沒的意見和建議，更能發(fā)掘人才和對口用人，從而對公司發(fā)展和個人前途更加有利。通用公司在人事管理上近幾年采取重大改革，改變了以往的人事調(diào)配的做法（由企業(yè)單方面評價職工的表現(xiàn)、水平和能力，然后指定其工種崗位）。公司在推行此法后，使公司精神病治療費用減少27％；各分公司經(jīng)理用此法后工作效率大為提高，為此該分公司已安排12名一天工作12—14小時的經(jīng)理人員參加靜默活動，工作熱情普遍高漲，精神也格外飽滿。哈佛大學心理和體育治療研究所推廣沉思默想之后，通用公司便向雇員推薦此法，公司聘請了默思輔導員指導雇員苦練這種默思法，包括瑜珈、冥想、端坐不動等。而以前通用公司也普遍采用節(jié)食和體育鍛煉計劃來消除工作人員的情緒病，雖長期執(zhí)行，但見效甚微。通用電氣公司像美國其他一些公司一樣，從經(jīng)理到基層領(lǐng)導人員，已有不少采用“靜默沉思”法使緊張心理寧靜下來，消除神經(jīng)緊張所造成的不安。哈桑后來知道了這件事，感激不已，每天工作達16小時，為的是以此報答斯通的關(guān)懷，加州的銷售業(yè)績一度在全美各地區(qū)評比中名列前茅。這位真是“有眼不識泰山”，她怎么也不會想到，這位衣著樸素的老者，竟是通用電氣公司總裁，一位曾被公認為世界電氣業(yè)權(quán)威雜志——美國《電信》月刊選為“世界最佳經(jīng)營家”的世界企業(yè)巨子斯通先生。1980年1月，在美國舊金山一家醫(yī)院里的一間隔離病房外面，一位身體硬朗、步履生風、聲若洪鐘的老人，正在與護士死磨硬纏地要探望一名因痢疾住院治療的女士。斯通自知與公司高層管理人員工作上接觸較多，在工余時間就有意拉大距離，從不邀公司同僚到家作客，也從不接受客邀?，F(xiàn)實生活中，國與國、人與人之間的關(guān)系演變例子一再證明“適度距離”理論不無道理。常人總是密者密上加親，疏者疏而愈遠。事情雖小，卻能反映出通用公司的“大家庭觀念”，反映了員工與公司之間的充分信任。三天之后，他們補發(fā)了伯涅特的工資，事情似乎可以結(jié)束了，但他們利用這件為職工補發(fā)工資的小事大做文章。這已使一大批優(yōu)秀人才感到失望了。1990年2月，通用公司的機械工程師伯涅特在領(lǐng)工資時，發(fā)現(xiàn)少了30美元，這是他一次加班應得的加班費。公司的最高首腦與全體職工每年至少舉辦一次生動活潑的“自由討論”。通用電氣公司前總裁斯通就努力培養(yǎng)全體職工的“大家庭感情”的企業(yè)文化，公司領(lǐng)導和職工都要對該企業(yè)特有的文化身體力行，愛廠如家。實踐證明，高技術(shù)企業(yè)競爭激烈，風險大，更需要這種“高感情”管理。面對面管理，是以走動管理為主的直接親近職工的一種開放式的有效管理，它洋溢著濃厚的人情味。企業(yè)管理學博士：江禹它們不僅僅為麥當勞公司帶來了巨大的經(jīng)濟效益，帶來了公司規(guī)模的飛速發(fā)展，更重要的是，它們?yōu)槿澜绲钠髽I(yè)創(chuàng)造了一種新的模式，為全社會培養(yǎng)了一批批真正的管理者。這不僅能提高員工完成本職工作的技能和知識，通過對員工其他技能的培訓，是對員工潛能的進一步開拓。不論是多么優(yōu)秀的員工，企業(yè)都負有進行培訓和培養(yǎng)的任務。在這里，缺少的絕不會是人才。這就猶如齒輪的轉(zhuǎn)動，每個人都得保證培養(yǎng)他的繼承人并為之盡力，因為這關(guān)系到他的聲譽和前途。那么他們在公司里的升遷將不被考慮。而且，對于麥當勞公司基層至高層的每位雇員來說，還可以白天在公司免費就餐。當然，除了年薪的增長外，他還能得到各方面的實物好處。爾后，人們從第5個月開始就每年領(lǐng)取13萬至15萬法郎的工資（仍根據(jù)原有的文憑不同而定）兩年后，要是一名麥當勞公司的工作人員順利地當上了經(jīng)理，那么每年就可以掙到18萬法郎。工資收入變動的程序是這樣的。準確估計一個雇員的年薪是很困難的，因為一名雇員的工資級別只在幾個月內(nèi)是有效的，以后將會很快提高。法國麥當勞公司雇員的取財之道是別具特色的。雷蒙所說的——法國麥當勞公司董事長的位子上坐著的是一個法國的年輕人。同時，地區(qū)顧問還肩負著諸如組織培訓、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區(qū)的全權(quán)代表。他將是公司哲學的保證人，一個由麥當勞特有的公司哲學創(chuàng)造的高級管理人員，其本人正是麥當勞哲學的保證。作為公司下屬十余家餐館的顧問，他們責任重大。屆時，他將成為總公司派駐其下屬的代表，用艾蒂安經(jīng)過一段時間的努力，他們將晉升為監(jiān)督管理員，負責三四家餐館的工作。應該承認的是，這個制度不僅有助于工作人員管理水平的提高，而且成為麥當勞集團在法國乃至全世界范圍極富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才華的年輕人的加盟。這是一所名副其實的大學，也是國際培訓中心，他們接待來自全世界的企業(yè)和餐館經(jīng)理，既教授管理一家餐館所必需的各方面的理論知識，又傳授有關(guān)的實踐經(jīng)驗。但是，在達到這夢寐以求的階段前，他們還需要跨越一個為期15天的小階段。這樣，離他們的夢想——晉升為經(jīng)理，已經(jīng)不遠了。與此同時，他們肩負了更多更重的責任，每個人都要在餐館中獨當一面。這時，他們在每天規(guī)定的一段時間內(nèi)負責餐館工作，與實習助理不同的是，他們要承擔一部分管理工作，如訂貨、計劃、排班、統(tǒng)計??他們要在一個小范圍內(nèi)展示他們的管理才能，并在日常實踐中摸索經(jīng)驗，協(xié)調(diào)好他們的小天地。并依靠他們最直接的實踐來積累實現(xiàn)良好管理的經(jīng)驗，為日后的管理實踐作準備。在此期間，他們以一個普通班組成員的身份投入到公司各個基層工作崗位，如炸土豆條、收款、烤牛排等。公平的競爭和優(yōu)越的機會吸引著大量有文憑的年輕人到此，實現(xiàn)自己的理想。這個制度可以避免有人濫竽充數(shù)。而且，晉升對每個人是公平合理的，既不作特殊規(guī)定，也不設典型的職業(yè)模式。雷蒙說：“平均在25歲左右，一名青年就可以成為一家真正的中小型企業(yè)的領(lǐng)導人，管理100來人。麥當勞公司力求向每位合伙者反復灌輸?shù)幕炯寄苁菍Σ宛^的管理。雷蒙以這樣的一種態(tài)度對待公開應聘的每個人，他說：“法國麥當勞公司董事長的位子等著人們?nèi)幦??”?！安幌氘攲④姷氖勘皇呛檬勘薄Ｄ切└朴诜峙浜屠脮r間的人，那些對工作投入最多的人是勝利者。應該知道：要聽從吩咐，不要計較工作時間?！弊钇D難的時期是初入公司時期。雷蒙強調(diào)：“人們要求我們的合作者做許多事情，但人們也可開開玩笑，氣氛是和諧友好的。如果你沒有經(jīng)歷過各個階段的嘗試，沒有在各個工作崗位上親自實踐過，那么你又如何以管理者的身份對他們進行監(jiān)督和指導呢？在這里，從收款到炸土豆條直至制作各式冰淇淋，每個崗位上都會造就出未來的餐館經(jīng)理。當然，這對于那些年輕的、取得了各式文憑、躊躇滿志想要大展宏圖的人來說，往往是不能接受的。在麥當勞里取得成功的人，都有一個共同的特點：即從零開始，腳踏實地。他們將可以根據(jù)麥當勞公司安排的培訓計劃擔任各種職務，并有可能同已開始在公司工作的有文憑的年輕人一起擔任餐館經(jīng)理。由3500名大學生組成，他們在校上課的同時定期利用部分時間到餐館打工。真正畢業(yè)于飲食服務學校的只占員工的30％，而40％的員工來自商業(yè)學校，其余的則由大學生、工程師、農(nóng)學家和中學畢業(yè)后進修了2－5年的人組成。雷蒙的招聘工作中的指導思想之一。下面就是麥當勞如何把一個普通畢業(yè)生培養(yǎng)成為成熟的管理者的過程。如此的發(fā)展速度和規(guī)模，必然需要一個相當成熟的中級管理階層?！豆芾戆咐┦吭u點》麥當勞經(jīng)理的成長麥當勞餐館1979年打入法國，在斯特拉斯堡開設了第一家餐館。這正應了一句古詩“問渠哪得清如許，為有源頭活水來”。在知識經(jīng)濟時代，科學技術(shù)日新月異地飛速發(fā)展，一個企業(yè)要使自己的員工不斷地適應新形勢的發(fā)展要求，必須十分重視對企業(yè)員工的培訓和人力資源的開發(fā)，這是關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展的一項根本性的戰(zhàn)略任務。美國是一個金錢資本主義國家，而在這樣的資本主義國家里，大通曼哈頓銀行久盛不衰，其主要原因就是從最基層抓起，從員工的培訓、選拔上抓起。在大通曼哈頓一系列的計劃中，其實主要的是使錄用、培訓、選拔、管理實現(xiàn)了一體化，統(tǒng)一由人力資源開發(fā)部門負責。表揚不一定要采取發(fā)給獎金的方式，例如除了表揚之外，再招待職工到國外旅行，從效果上來著，仍然很劃算。銀行要求自己非做到不可，大通曼哈頓銀行從不會吝嗇對員工的鼓勵。同時，銀行如果發(fā)現(xiàn)所屬員工做了好事，不管事情大小，一定要表揚。翻開世界歷史便可知道，一項工作如果對社會大眾沒有什么幫助，往往很難獲得成功。辦法是平常教導學員，怎么做才能對企業(yè)對國家有所貢獻。通常使學員培訓處的專家們最頭痛的事情，莫過于如何提高員工的學習積極性，而在大通曼哈頓的銀行培訓處卻認為這種事是很簡單的。趣味性數(shù)學是大通曼哈頓銀行專家們自編的一種現(xiàn)代化新型高科技產(chǎn)物，他們把枯燥無味的數(shù)學用動物畫面或講故事、說笑話的形式編入計算機中，然后反饋到學員的記憶庫中。銀行培訓部的理由是夫妻同行，一起學日文，以后回國內(nèi)夫妻經(jīng)常以日語交談，那么所學的就不會忘記，反之只有丈夫一人學會日語，回國后找不到交談對象，一番心血便白費了。每隔一兩年，銀行便派幾名員工去日本實習。銀行業(yè)務最初是在荷蘭，但經(jīng)過數(shù)百年已逐漸從英國、美國、日本，普及到全世界。職工有這樣的構(gòu)想，對企業(yè)將大有裨益。所以，大通曼哈頓銀行的本地員工工作期滿6年者就可前往國外分支機構(gòu)考察。一個企業(yè)不能固步自封，必須