【正文】 但是，如果員工再次犯錯(cuò)就會(huì)遭到解雇。新績(jī)效改善的最后處分是通知員工第二天將被停職；他必須在停職日結(jié)束時(shí)回來做出決定，要么解決當(dāng)前問題并完全承諾在各方面工作中達(dá)到令人滿意的表現(xiàn)，要么就另謀高就。這種新的績(jī)效改善方法強(qiáng)調(diào)不使用懲罰，取消了警告、訓(xùn)斥、無薪停職，著眼于要求個(gè)人承擔(dān)責(zé)任和決策。案例27： 一個(gè)成功的績(jī)效改善的例子處分，但不懲罰康宏公司人力資源部制定處理績(jī)效問題的全新辦法：非懲罰性處分，其核心思想是倡導(dǎo)責(zé)任和尊重的處分，認(rèn)為每個(gè)員工都是成熟、負(fù)責(zé)、可堪信任的成年人。全局觀和創(chuàng)新力。比如一個(gè)部門有7個(gè)人，每個(gè)人都能代表這個(gè)部門出去變業(yè)務(wù)，但出了問題，責(zé)任是部門負(fù)責(zé)人一個(gè)人的。培育部下的能力。松下公司曾經(jīng)有一個(gè)管理人員工作很努力，但這人有一個(gè)特點(diǎn)是拿到有價(jià)值的資料就鎖到抽屜里，有時(shí)寧可回家加班也不愿意在辦公天之驕子與大家共享資料，結(jié)果就被辭退了。各部門之間是平級(jí)的，平級(jí)能不能主動(dòng)配合，是考核中層管理人員是否具有管理水平的重要標(biāo)準(zhǔn)。松下公司認(rèn)為，“著火”了知道找盆水，什么人都可以做到，而管理者的責(zé)任在于不“著火”。曾有一位松下公司的管理人員在考慮良久后，對(duì)“管理”下的定義是“就是作計(jì)劃”。在權(quán)公下電器，評(píng)價(jià)一個(gè)管理人員是否具有統(tǒng)率力，主要看他會(huì)不會(huì)作計(jì)劃，該部門所有的管理是否建立在事前管理上。松下對(duì)管理層的考核和評(píng)價(jià)主要是從五個(gè)方面進(jìn)行的，見圖55。有效的溝通，不但消除了員工的工作顧慮，而且強(qiáng)化了員工的職責(zé)意識(shí)，促進(jìn)了下屬績(jī)效的提高，醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量有了明顯的提高。它只是一張平常的紙，記錄著員工和主管談話的時(shí)間、地點(diǎn)、內(nèi)容、并由雙方簽字。雖然仍有那個(gè)“每年一張紙”書面的東西存在，但它的惟一作用就是記錄談話。盡管醫(yī)院仍然要求經(jīng)理們進(jìn)行年度考核，但考核不再是上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，而是上級(jí)了解下級(jí)需要哪些協(xié)助、主管怎樣才能讓員工的工作更輕松、有哪些東西阻礙員工完成工作。深入研究哪一套打分系統(tǒng)最有效，哪些評(píng)分最有意義，之后，終于想出了一個(gè)方案，叫做“每年一張紙”。案例25：聊天——另類思維的考核方式表格是確認(rèn)考核已經(jīng)完成的工具，而不是考核的工具NigeIMorris是美國(guó)科羅位多一所醫(yī)院的新總裁，上任伊始，他就廢除了該醫(yī)院傳統(tǒng)的考核制度，力爭(zhēng)設(shè)計(jì)一套高績(jī)效的考核體系。劇烈的人事變化，使公司上上下下無不震動(dòng)，特別是中層干部真正有了強(qiáng)烈的危機(jī)感。此法實(shí)行第一年，就有35個(gè)部門被砍去，63名中層干部被精減，二級(jí)機(jī)構(gòu)由原來的45個(gè)削減為9處1室，中層干部?jī)H聘26人，實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗。公司在績(jī)效考核中，對(duì)中層干部的考核更加嚴(yán)格。公司將績(jī)效考核制度化，以加大獎(jiǎng)懲力度做保證。同級(jí)考評(píng)即本部門同事、其他相關(guān)部門人員、本企業(yè)以外的相關(guān)人員在公司述職會(huì)上，利用一系列標(biāo)準(zhǔn)化的最化表對(duì)評(píng)定者以無記名方式，按優(yōu)秀、一般、不稱職三類進(jìn)行打分?？荚u(píng)體系，即對(duì)基層員工的考核由自評(píng)、同級(jí)考評(píng)、上級(jí)考評(píng)三個(gè)維度構(gòu)成，對(duì)中層干部，還要請(qǐng)其下級(jí)評(píng)定（通常采用無記名填表和座談相結(jié)合），如圖53所示?？荚u(píng)體系，注重績(jī)效，全在而客觀地考評(píng)員工的德、能、勤、績(jī)。全方位考核。案例24：青啤集運(yùn)輸船西安公司的360176。朗訊公司的評(píng)估過程非常嚴(yán)謹(jǐn)和細(xì)致，目的是使這個(gè)評(píng)估盡可能地公平，盡可能反映每一位員工和主管在過去的一年里的作為。這個(gè)職責(zé)包括：指出對(duì)員工行為的看法；最化員工工作的指標(biāo)；與員工要協(xié)商一致；指出員工能夠完現(xiàn)的效率；要及時(shí)給員工提出反饋信息。這樣，朗訊將員工的評(píng)估，通過這些方式，細(xì)化到每天的工作中，每個(gè)員工都非常重視這些互動(dòng)反饋的信息，因?yàn)闃I(yè)績(jī)?cè)u(píng)估中反饋是一項(xiàng)重要的依據(jù)。制定發(fā)展目標(biāo)時(shí)，從員工的職責(zé)描述、業(yè)務(wù)目標(biāo)和主管那里來定義員工必需的技能和知識(shí)，評(píng)估當(dāng)前具備的技能和知識(shí)，在主管的協(xié)助下，將這三大目標(biāo)制定完畢，員工和主管雙方在目標(biāo)表上簽字，員工和主管各保留一份，在將來的一年中員工隨時(shí)可以以此參照自己的行為。在業(yè)務(wù)目標(biāo)里，一個(gè)員工要描述未來一年里的職責(zé)是什么，具體要干什么；如果你是一名主管，還要制定對(duì)下屬的幫助目標(biāo)。朗訊公司的員工每年都有一次“跳竹竿”，但是評(píng)估過程從目標(biāo)制定之日起就已經(jīng)開始了，可以說是做到評(píng)估每一天。填寫說明：在對(duì)于符合條件的項(xiàng)目，請(qǐng)?jiān)谛》娇騼?nèi)打√對(duì)照清單，公司總裁和人力資源部門一起，根據(jù)秘書在工作中的實(shí)際表現(xiàn)，交兩者一致的地方勾出，再進(jìn)行小結(jié)，得出對(duì)秘書的綜合評(píng)價(jià)，而且評(píng)價(jià)結(jié)果比較中肯。有時(shí)控制不了自己，較易發(fā)火工作中只需極少上級(jí)的監(jiān)督指導(dǎo)。掌握工作中一定方面的技能有困難。工作可靠，總能按時(shí)完成所布置的任務(wù)。在人力資源專有的幫助下，找出秘書平時(shí)工作中的種種表現(xiàn)，然后逐步列成一個(gè)清單（如圖52所示）。這就是通用的考核的秘笈！案例22：簡(jiǎn)單清單法在秘書績(jī)效考核中的運(yùn)用簡(jiǎn)單易行某公司決定對(duì)總裁秘書進(jìn)行考核。考核采用全年考核與年終考核結(jié)舍，貫穿在工作的全年，對(duì)員工的表現(xiàn)給予及時(shí)的反饋，在員工表現(xiàn)好時(shí)及時(shí)給予表?yè)P(yáng)肯定。（3）如果員工的綜合考核結(jié)果是在第二區(qū)域時(shí)，即業(yè)績(jī)好但價(jià)值觀考核一般時(shí)，員工不再受到公司的保護(hù)，公司會(huì)請(qǐng)他走。如果3個(gè)月后的考核不合格，員工必須走人。Ⅰ.晉升、加薪，太好了，好好干?、舭?，太差了！走吧Ⅱ價(jià)值觀沒被認(rèn)同，不受歡迎員工的綜合考核結(jié)果在二維表中不同區(qū)域時(shí)的處理： （1）當(dāng)員工的綜合考核結(jié)果是在第四區(qū)域時(shí)，即價(jià)值觀和工作業(yè)績(jī)都不好時(shí)，處理非常簡(jiǎn)單，這種員工只能離開。通用電氣（中國(guó)）公司的考核內(nèi)容包括“紅”和“?！眱刹糠?，“專”是工作業(yè)績(jī)，指其硬性考核部分；“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價(jià)值觀；這兩個(gè)方面綜合的結(jié)果就是考核的最終結(jié)果，可以用二維坐標(biāo)來表示，如圖51所示。案例21 通用電氣（中國(guó)）公司的考核秘笈把簡(jiǎn)單的事情做好才是又“紅”又“專”通用電氣公司（GE）名列全球五百?gòu)?qiáng)第一位，完善的管理、輝煌的業(yè)績(jī)，使其得到全球范圍的尊敬，被評(píng)為世界超級(jí)100家公司首位《福布斯》1998，1999，2000；通用電氣公司總裁韋爾奇被評(píng)為“世紀(jì)經(jīng)理人”。這些教程提高了參與者管理自己和他人的能力，使他們從跨職能部門交流和跨國(guó)知識(shí)交換中受益，在公司員工間建立了密切的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系，增強(qiáng)了企業(yè)和員工的競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到了開發(fā)員工管理潛能、培訓(xùn)公司管理人才的目的。一般根據(jù)管理學(xué)知識(shí)和西門子公司業(yè)務(wù)的需要而制定。培訓(xùn)目的就是提高領(lǐng)導(dǎo)能力。最高的第一級(jí)別就叫西門子執(zhí)行教程培訓(xùn)。培訓(xùn)目的是讓參與者準(zhǔn)備好進(jìn)行初級(jí)管理工作。培訓(xùn)內(nèi)容有西門子企業(yè)文化、自我管理能力、個(gè)人發(fā)展計(jì)劃、項(xiàng)目管理、了解及滿足客戶需求的團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)技能。第五級(jí)別是針對(duì)具有管理潛能的員工。西門子員工的在職培訓(xùn)和進(jìn)修主要有兩種形式：西門子管理教程和在職培訓(xùn)員工再培訓(xùn)計(jì)劃，其中管理教程培訓(xùn)尤為獨(dú)特。目前，西門子公司共有400多名這種“精英”，其中1/4在接受海外培訓(xùn)或在國(guó)外工作，大學(xué)精英培訓(xùn)計(jì)劃為西門子公司儲(chǔ)備了大量管理人員。此外，西門子公司還從大學(xué)生中選 30名尖子進(jìn)行專門培訓(xùn)，培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力，培訓(xùn)時(shí)間為10個(gè)月，分3個(gè)階段進(jìn)行。西門子公司每年在重點(diǎn)院校頒發(fā)300多項(xiàng)獎(jiǎng)學(xué)金，并為估秀學(xué)生提供畢業(yè)后求職的指導(dǎo)和幫助。西門子公司加強(qiáng)與大學(xué)生的溝通，增強(qiáng)對(duì)大學(xué)生的吸引力。第一職業(yè)培訓(xùn)保證了員工正式進(jìn)入公司就具有很高的技術(shù)水平和職業(yè)素養(yǎng)，為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。目前共有10000名學(xué)徒在西門子公司接受第一職業(yè)培訓(xùn)，大約占員工總數(shù)的5%，他們學(xué)習(xí)工商知識(shí)和技術(shù)，畢業(yè)后可以直接到生產(chǎn)一線工作。由于第一職業(yè)培訓(xùn)理論與實(shí)踐結(jié)合，為年輕人進(jìn)入企業(yè)提供了有效的保障，也深受年輕人歡迎。這些基金用于吸納部分15歲到20歲的中學(xué)畢業(yè)后沒有進(jìn)入大學(xué)的年輕人，參加企業(yè)3年左右的第一職業(yè)培訓(xùn)。培訓(xùn)使西門子公司長(zhǎng)年保持著員工的高素質(zhì)，這是其強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的來源之一。最后，五斗米對(duì)培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估和統(tǒng)計(jì)。如果談不能解決問題，五斗米還會(huì)讓員工實(shí)際去操作這些案例。這些情景案例也是來自第一線的，每次發(fā)現(xiàn)新的情況后，部門都會(huì)收集員工的實(shí)際案例，制定出典型案例。在理論方面，主要是一些服務(wù)領(lǐng)域的常規(guī)要求和工作流程。為了使培訓(xùn)更加貼切，五斗米想到了自己的高招，那就是做情景案你。通過個(gè)性的突出來服務(wù)不同的顧客。培訓(xùn)的時(shí)候，五斗米會(huì)通過測(cè)試了解每一個(gè)員工的個(gè)性特點(diǎn)，突出一個(gè)人的服務(wù)個(gè)性。同時(shí)設(shè)置多個(gè)場(chǎng)合，比如顧客喝醉了酒、顧客很挑剔、顧客心情不好等，通過對(duì)場(chǎng)景的剖析，制定五斗米處理的方案，即采取個(gè)性化的服務(wù)。在五斗米，每一位服務(wù)員在迎接客人時(shí)的程序都是一樣的，每說的一句話也都是培訓(xùn)的，先介紹什么菜品，后介紹什么菜品，甚至什么酒倒在杯里是多少也是相同的，這就是培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)化的結(jié)果，在培訓(xùn)前都對(duì)這些東西做了量化，培訓(xùn)時(shí)員工也是一一實(shí)踐的，餐飲業(yè)的技術(shù)人員主要是指廚房里工作的員工，為了標(biāo)準(zhǔn)化，五斗米的培訓(xùn)是全部定量，比如某一菜在鍋里的時(shí)間，某佐料在某一菜品里的量都有標(biāo)準(zhǔn)，讓員工按標(biāo)準(zhǔn)操作。案例19：“五斗米”的培訓(xùn)模式強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)化和個(gè)性化在重慶五斗米飲食文化有限公司，強(qiáng)調(diào)的是培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)化和個(gè)性化。美勝的用意很明顯，每一個(gè)職位都讓畢業(yè)生有所體驗(yàn)，熟悉商場(chǎng)的每個(gè)流程，以便為今后更好地工作奠定基礎(chǔ)。整個(gè)實(shí)習(xí)過程分三個(gè)階段。這種快節(jié)奏讓這些剛剛走出校門的畢業(yè)生逐漸習(xí)慣工作的壓力,很快實(shí)現(xiàn)自身角色的轉(zhuǎn)變。之后是為期10天的課程培訓(xùn)，主要有美勝的背景、企業(yè)文化、公司管理制度、銷售技巧 、物價(jià)合同管理、禮儀等商務(wù)知識(shí)的培訓(xùn)，還要按時(shí)交培訓(xùn)總結(jié)。A畢業(yè)后沒幾天，就上公司報(bào)到了。說起來A最難忘的是美勝的面試。如何對(duì)這些“眼高手低”進(jìn)行前期培訓(xùn)一直是美勝關(guān)注的重點(diǎn)。所謂“眼高”可以解釋為有思想，有創(chuàng)新意識(shí)，“手底”也可以表示踏實(shí)完成任務(wù)，有更實(shí)際的操作執(zhí)行能力。為貫徹企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想，集團(tuán)今年決定大規(guī)模招聘大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生，以注入新鮮的血液。名鼎公司通過樹立典型積極引導(dǎo)員工把目光轉(zhuǎn)移到自己的工作崗位上來，把企業(yè)的使命變成自己的職責(zé)，為企業(yè)分憂。第四步：樹立起新員工的職業(yè)心當(dāng)一個(gè)新員工真正認(rèn)同并融入到企業(yè)當(dāng)中后，就該引導(dǎo)他們樹立職業(yè)心，了解怎樣去創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。名鼎公司本身的文化就給員工一種吸引、一種歸屬感，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)新員工的關(guān)心真正到了無微不至的地步。為解決這個(gè)問題，公司給新員工每人都發(fā)了“合理化建議卡”，員工有什么想法，無論制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出來。第二步：讓新員工把心里話說出來。會(huì)上，人力資源部、企業(yè)運(yùn)營(yíng)部和綜合部等部門的主管領(lǐng)導(dǎo)會(huì)同時(shí)出席，與新人進(jìn)行面對(duì)面地溝通，解決他們心中的疑問，不回避名鼎公司存在的問題，并鼓勵(lì)他們發(fā)現(xiàn)、提出問題。那么公司是怎樣進(jìn)行新員工培訓(xùn)的呢？（見圖43）放穩(wěn)心態(tài) 說出心里話 培養(yǎng)歸屬感 樹立職業(yè)心圖43 名鼎公司新員工培訓(xùn)四步曲第一步：把新員工的心態(tài)放穩(wěn)名鼎公司首先會(huì)肯定待遇和條件，讓新人把“心”放下，做到心里有“底”。合計(jì)：7600元案例點(diǎn)評(píng)這是一份非常典型的培訓(xùn)計(jì)劃案例，內(nèi)容完整 、敘述直觀明了，對(duì)培訓(xùn)工作所涉及的各項(xiàng)工作做出了比較詳細(xì)的安排。（五）費(fèi)用教材費(fèi)：以20人、每人150元計(jì)算，需教材費(fèi)3000元。（四）授課準(zhǔn)備教材：購(gòu)買教材?？荚囆问剑河捎谠撆嘤?xùn)是集中式培訓(xùn)，并且是面前向所有數(shù)據(jù)分析開發(fā)人員的，所以不應(yīng)根據(jù)崗位區(qū)分考試難度，建議每門授課結(jié)束時(shí)，采取一次性筆試考試（類似于學(xué)?？荚嚕＝ㄗh時(shí)間上午：8：309：30講課 9：3010：00技術(shù)討論或休息 10：0011：00講課 11：0011：30技術(shù)討論或休息下午：14：0015：00講課 15：0015：30技術(shù)討論或休息 15：3016：30講課 16：3017：00技術(shù)討論或休息具體日程安排：初步定于3月20開課。（一） 培訓(xùn)內(nèi)容 課程名稱課時(shí)數(shù)（小時(shí)）講課老師WINDOWS操作系統(tǒng)24羅青常用辦公軟件24章琳數(shù)據(jù)庫(kù)概述24趙景互聯(lián)網(wǎng)概述20李力（二） 培訓(xùn)時(shí)間 以一天4課時(shí)計(jì)算，每門課程需要6天時(shí)間，共需23個(gè)工作日。海爾建立了內(nèi)部培訓(xùn)教師師資網(wǎng)絡(luò)、內(nèi)部培訓(xùn)管理員網(wǎng)絡(luò)、,海爾還專門籌資建立了用于內(nèi)部員工培訓(xùn)的基地——海爾大學(xué)。具體說，是抓住實(shí)際工作中隨時(shí)出現(xiàn)的案例（最優(yōu)事跡是最劣事跡，）當(dāng)日利用班后的時(shí)間立即在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行案例剖析，針對(duì)案例中反映出的問題或模式，來統(tǒng)一人員的動(dòng)作、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場(chǎng)看板的形式在區(qū)域內(nèi)進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，并通過提煉在集團(tuán)內(nèi)部的報(bào)紙《海爾人》上進(jìn)行公開發(fā)表、討論，形成共識(shí)。技能培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)工作的重點(diǎn)。目前海爾已制定明確的制度，規(guī)定了每個(gè)崗位最長(zhǎng)的工作年限。“屆滿要輪流”，是海爾培訓(xùn)技能人才的一大措施。有的經(jīng)理已經(jīng)到達(dá)很高的職位，但如果缺乏某方面的經(jīng)驗(yàn)，也要派他下去；有的各方面經(jīng)驗(yàn)都有了，但處事綜合協(xié)調(diào)的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。到市場(chǎng)去之后他必須到下邊從事最基層的工作，然后從這個(gè)最基層崗位再一步步干上來。如一個(gè)員工進(jìn)廠以后工作比較好。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動(dòng)物，它下潛得越深，則跳得越高。案例16： 海爾的個(gè)人生涯培訓(xùn)個(gè)性化的培訓(xùn)是對(duì)人才最大的激勵(lì)圖41是海爾公司個(gè)人生涯培訓(xùn)體系圖。公司的培訓(xùn)教員一部分是公司從社會(huì)上聘請(qǐng)的專業(yè)培訓(xùn)公司的教師或大學(xué)的教授、技術(shù)專家等，而更多的則是杜邦公司內(nèi)部的資深員工。此外，如果員工認(rèn)為社會(huì)上的某些課程會(huì)對(duì)自己的工作有所幫助，就可以向主管提出，公司就會(huì)合理地安排人員進(jìn)行培訓(xùn)。公司還一直很重視對(duì)員工的潛能開發(fā)，會(huì)根據(jù)員工不同的教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)、職位需求提供不同的培訓(xùn)。杜邦公司還給員工提供平等的、多元化的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。并在年底前將大綱分發(fā)給杜邦各業(yè)務(wù)主管。每年，他們會(huì)根據(jù)杜邦公司員工的素質(zhì)、各部門的業(yè)務(wù)發(fā)展需求等擬出一份培訓(xùn)大綱。杜邦公司擁有一套系統(tǒng)的培訓(xùn)體系。其中，公司為每一位員工提供獨(dú)特的培訓(xùn)尤為突出。請(qǐng)舉一個(gè)你通過溝通方式解決