【正文】 具體實施步驟如圖56所示。但是，如果員工再次犯錯就會遭到解雇。新績效改善的最后處分是通知員工第二天將被停職；他必須在停職日結束時回來做出決定，要么解決當前問題并完全承諾在各方面工作中達到令人滿意的表現，要么就另謀高就。這種新的績效改善方法強調不使用懲罰，取消了警告、訓斥、無薪停職，著眼于要求個人承擔責任和決策。案例27： 一個成功的績效改善的例子處分，但不懲罰康宏公司人力資源部制定處理績效問題的全新辦法：非懲罰性處分，其核心思想是倡導責任和尊重的處分，認為每個員工都是成熟、負責、可堪信任的成年人。全局觀和創(chuàng)新力。比如一個部門有7個人，每個人都能代表這個部門出去變業(yè)務，但出了問題，責任是部門負責人一個人的。培育部下的能力。松下公司曾經有一個管理人員工作很努力，但這人有一個特點是拿到有價值的資料就鎖到抽屜里，有時寧可回家加班也不愿意在辦公天之驕子與大家共享資料，結果就被辭退了。各部門之間是平級的，平級能不能主動配合，是考核中層管理人員是否具有管理水平的重要標準。松下公司認為，“著火”了知道找盆水，什么人都可以做到，而管理者的責任在于不“著火”。曾有一位松下公司的管理人員在考慮良久后，對“管理”下的定義是“就是作計劃”。在權公下電器，評價一個管理人員是否具有統(tǒng)率力，主要看他會不會作計劃，該部門所有的管理是否建立在事前管理上。松下對管理層的考核和評價主要是從五個方面進行的，見圖55。有效的溝通，不但消除了員工的工作顧慮，而且強化了員工的職責意識，促進了下屬績效的提高，醫(yī)院的服務質量有了明顯的提高。它只是一張平常的紙，記錄著員工和主管談話的時間、地點、內容、并由雙方簽字。雖然仍有那個“每年一張紙”書面的東西存在，但它的惟一作用就是記錄談話。盡管醫(yī)院仍然要求經理們進行年度考核，但考核不再是上級對下級進行評價，而是上級了解下級需要哪些協(xié)助、主管怎樣才能讓員工的工作更輕松、有哪些東西阻礙員工完成工作。深入研究哪一套打分系統(tǒng)最有效，哪些評分最有意義，之后，終于想出了一個方案，叫做“每年一張紙”。案例25：聊天——另類思維的考核方式表格是確認考核已經完成的工具，而不是考核的工具NigeIMorris是美國科羅位多一所醫(yī)院的新總裁，上任伊始，他就廢除了該醫(yī)院傳統(tǒng)的考核制度，力爭設計一套高績效的考核體系。劇烈的人事變化，使公司上上下下無不震動，特別是中層干部真正有了強烈的危機感。此法實行第一年，就有35個部門被砍去，63名中層干部被精減，二級機構由原來的45個削減為9處1室，中層干部僅聘26人，實行競爭上崗。公司在績效考核中，對中層干部的考核更加嚴格。公司將績效考核制度化，以加大獎懲力度做保證。同級考評即本部門同事、其他相關部門人員、本企業(yè)以外的相關人員在公司述職會上，利用一系列標準化的最化表對評定者以無記名方式，按優(yōu)秀、一般、不稱職三類進行打分?？荚u體系，即對基層員工的考核由自評、同級考評、上級考評三個維度構成，對中層干部，還要請其下級評定（通常采用無記名填表和座談相結合），如圖53所示。考評體系，注重績效，全在而客觀地考評員工的德、能、勤、績。全方位考核。案例24：青啤集運輸船西安公司的360176。朗訊公司的評估過程非常嚴謹和細致，目的是使這個評估盡可能地公平，盡可能反映每一位員工和主管在過去的一年里的作為。這個職責包括：指出對員工行為的看法；最化員工工作的指標；與員工要協(xié)商一致；指出員工能夠完現的效率；要及時給員工提出反饋信息。這樣，朗訊將員工的評估，通過這些方式，細化到每天的工作中，每個員工都非常重視這些互動反饋的信息，因為業(yè)績評估中反饋是一項重要的依據。制定發(fā)展目標時，從員工的職責描述、業(yè)務目標和主管那里來定義員工必需的技能和知識，評估當前具備的技能和知識，在主管的協(xié)助下，將這三大目標制定完畢，員工和主管雙方在目標表上簽字，員工和主管各保留一份，在將來的一年中員工隨時可以以此參照自己的行為。在業(yè)務目標里，一個員工要描述未來一年里的職責是什么，具體要干什么；如果你是一名主管，還要制定對下屬的幫助目標。朗訊公司的員工每年都有一次“跳竹竿”，但是評估過程從目標制定之日起就已經開始了，可以說是做到評估每一天。填寫說明：在對于符合條件的項目，請在小方框內打√對照清單，公司總裁和人力資源部門一起，根據秘書在工作中的實際表現，交兩者一致的地方勾出，再進行小結，得出對秘書的綜合評價，而且評價結果比較中肯。有時控制不了自己，較易發(fā)火工作中只需極少上級的監(jiān)督指導。掌握工作中一定方面的技能有困難。工作可靠，總能按時完成所布置的任務。在人力資源專有的幫助下，找出秘書平時工作中的種種表現，然后逐步列成一個清單（如圖52所示）。這就是通用的考核的秘笈！案例22：簡單清單法在秘書績效考核中的運用簡單易行某公司決定對總裁秘書進行考核?？己瞬捎萌昕己伺c年終考核結舍，貫穿在工作的全年，對員工的表現給予及時的反饋，在員工表現好時及時給予表揚肯定。（3）如果員工的綜合考核結果是在第二區(qū)域時，即業(yè)績好但價值觀考核一般時，員工不再受到公司的保護，公司會請他走。如果3個月后的考核不合格，員工必須走人。Ⅰ.晉升、加薪，太好了，好好干?、舭Γ盍?！走吧Ⅱ價值觀沒被認同，不受歡迎員工的綜合考核結果在二維表中不同區(qū)域時的處理： （1）當員工的綜合考核結果是在第四區(qū)域時，即價值觀和工作業(yè)績都不好時，處理非常簡單，這種員工只能離開。通用電氣（中國）公司的考核內容包括“紅”和“?！眱刹糠郑皩！笔枪ぷ鳂I(yè)績，指其硬性考核部分；“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價值觀；這兩個方面綜合的結果就是考核的最終結果，可以用二維坐標來表示，如圖51所示。案例21 通用電氣（中國）公司的考核秘笈把簡單的事情做好才是又“紅”又“?！蓖ㄓ秒姎夤荆℅E）名列全球五百強第一位，完善的管理、輝煌的業(yè)績，使其得到全球范圍的尊敬，被評為世界超級100家公司首位《福布斯》1998，1999，2000；通用電氣公司總裁韋爾奇被評為“世紀經理人”。這些教程提高了參與者管理自己和他人的能力，使他們從跨職能部門交流和跨國知識交換中受益，在公司員工間建立了密切的內部網絡聯系，增強了企業(yè)和員工的競爭力，達到了開發(fā)員工管理潛能、培訓公司管理人才的目的。一般根據管理學知識和西門子公司業(yè)務的需要而制定。培訓目的就是提高領導能力。最高的第一級別就叫西門子執(zhí)行教程培訓。培訓目的是讓參與者準備好進行初級管理工作。培訓內容有西門子企業(yè)文化、自我管理能力、個人發(fā)展計劃、項目管理、了解及滿足客戶需求的團隊協(xié)調技能。第五級別是針對具有管理潛能的員工。西門子員工的在職培訓和進修主要有兩種形式：西門子管理教程和在職培訓員工再培訓計劃，其中管理教程培訓尤為獨特。目前，西門子公司共有400多名這種“精英”，其中1/4在接受海外培訓或在國外工作，大學精英培訓計劃為西門子公司儲備了大量管理人員。此外，西門子公司還從大學生中選 30名尖子進行專門培訓，培養(yǎng)他們的領導能力，培訓時間為10個月，分3個階段進行。西門子公司每年在重點院校頒發(fā)300多項獎學金，并為估秀學生提供畢業(yè)后求職的指導和幫助。西門子公司加強與大學生的溝通，增強對大學生的吸引力。第一職業(yè)培訓保證了員工正式進入公司就具有很高的技術水平和職業(yè)素養(yǎng)，為企業(yè)的長期發(fā)展奠定了堅實的基礎。目前共有10000名學徒在西門子公司接受第一職業(yè)培訓，大約占員工總數的5%，他們學習工商知識和技術，畢業(yè)后可以直接到生產一線工作。由于第一職業(yè)培訓理論與實踐結合，為年輕人進入企業(yè)提供了有效的保障，也深受年輕人歡迎。這些基金用于吸納部分15歲到20歲的中學畢業(yè)后沒有進入大學的年輕人，參加企業(yè)3年左右的第一職業(yè)培訓。培訓使西門子公司長年保持著員工的高素質，這是其強大競爭力的來源之一。最后，五斗米對培訓結果進行評估和統(tǒng)計。如果談不能解決問題，五斗米還會讓員工實際去操作這些案例。這些情景案例也是來自第一線的，每次發(fā)現新的情況后，部門都會收集員工的實際案例，制定出典型案例。在理論方面，主要是一些服務領域的常規(guī)要求和工作流程。為了使培訓更加貼切，五斗米想到了自己的高招，那就是做情景案你。通過個性的突出來服務不同的顧客。培訓的時候，五斗米會通過測試了解每一個員工的個性特點，突出一個人的服務個性。同時設置多個場合，比如顧客喝醉了酒、顧客很挑剔、顧客心情不好等，通過對場景的剖析，制定五斗米處理的方案，即采取個性化的服務。在五斗米，每一位服務員在迎接客人時的程序都是一樣的，每說的一句話也都是培訓的，先介紹什么菜品，后介紹什么菜品，甚至什么酒倒在杯里是多少也是相同的，這就是培訓標準化的結果，在培訓前都對這些東西做了量化，培訓時員工也是一一實踐的，餐飲業(yè)的技術人員主要是指廚房里工作的員工，為了標準化，五斗米的培訓是全部定量，比如某一菜在鍋里的時間，某佐料在某一菜品里的量都有標準，讓員工按標準操作。案例19：“五斗米”的培訓模式強調培訓的標準化和個性化在重慶五斗米飲食文化有限公司，強調的是培訓的標準化和個性化。美勝的用意很明顯，每一個職位都讓畢業(yè)生有所體驗，熟悉商場的每個流程，以便為今后更好地工作奠定基礎。整個實習過程分三個階段。這種快節(jié)奏讓這些剛剛走出校門的畢業(yè)生逐漸習慣工作的壓力,很快實現自身角色的轉變。之后是為期10天的課程培訓，主要有美勝的背景、企業(yè)文化、公司管理制度、銷售技巧 、物價合同管理、禮儀等商務知識的培訓，還要按時交培訓總結。A畢業(yè)后沒幾天，就上公司報到了。說起來A最難忘的是美勝的面試。如何對這些“眼高手低”進行前期培訓一直是美勝關注的重點。所謂“眼高”可以解釋為有思想，有創(chuàng)新意識，“手底”也可以表示踏實完成任務，有更實際的操作執(zhí)行能力。為貫徹企業(yè)經營思想，集團今年決定大規(guī)模招聘大學應屆畢業(yè)生，以注入新鮮的血液。名鼎公司通過樹立典型積極引導員工把目光轉移到自己的工作崗位上來，把企業(yè)的使命變成自己的職責，為企業(yè)分憂。第四步：樹立起新員工的職業(yè)心當一個新員工真正認同并融入到企業(yè)當中后，就該引導他們樹立職業(yè)心，了解怎樣去創(chuàng)造和實現自身的價值。名鼎公司本身的文化就給員工一種吸引、一種歸屬感，領導對新員工的關心真正到了無微不至的地步。為解決這個問題，公司給新員工每人都發(fā)了“合理化建議卡”，員工有什么想法，無論制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出來。第二步：讓新員工把心里話說出來。會上，人力資源部、企業(yè)運營部和綜合部等部門的主管領導會同時出席，與新人進行面對面地溝通，解決他們心中的疑問，不回避名鼎公司存在的問題，并鼓勵他們發(fā)現、提出問題。那么公司是怎樣進行新員工培訓的呢？（見圖43）放穩(wěn)心態(tài) 說出心里話 培養(yǎng)歸屬感 樹立職業(yè)心圖43 名鼎公司新員工培訓四步曲第一步：把新員工的心態(tài)放穩(wěn)名鼎公司首先會肯定待遇和條件，讓新人把“心”放下，做到心里有“底”。合計：7600元案例點評這是一份非常典型的培訓計劃案例，內容完整 、敘述直觀明了，對培訓工作所涉及的各項工作做出了比較詳細的安排。（五）費用教材費：以20人、每人150元計算，需教材費3000元。（四）授課準備教材：購買教材?？荚囆问剑河捎谠撆嘤柺羌惺脚嘤枺⑶沂敲媲跋蛩袛祿治鲩_發(fā)人員的，所以不應根據崗位區(qū)分考試難度，建議每門授課結束時，采取一次性筆試考試（類似于學校考試）。建議時間上午：8：309：30講課 9：3010：00技術討論或休息 10：0011：00講課 11：0011：30技術討論或休息下午：14：0015：00講課 15：0015：30技術討論或休息 15：3016：30講課 16：3017：00技術討論或休息具體日程安排：初步定于3月20開課。（一） 培訓內容 課程名稱課時數（小時）講課老師WINDOWS操作系統(tǒng)24羅青常用辦公軟件24章琳數據庫概述24趙景互聯網概述20李力（二） 培訓時間 以一天4課時計算，每門課程需要6天時間，共需23個工作日。海爾建立了內部培訓教師師資網絡、內部培訓管理員網絡、,海爾還專門籌資建立了用于內部員工培訓的基地——海爾大學。具體說，是抓住實際工作中隨時出現的案例（最優(yōu)事跡是最劣事跡，）當日利用班后的時間立即在現場進行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統(tǒng)一人員的動作、觀念、技能，然后利用現場看板的形式在區(qū)域內進行培訓學習，并通過提煉在集團內部的報紙《海爾人》上進行公開發(fā)表、討論，形成共識。技能培訓是海爾培訓工作的重點。目前海爾已制定明確的制度，規(guī)定了每個崗位最長的工作年限?！皩脻M要輪流”，是海爾培訓技能人才的一大措施。有的經理已經到達很高的職位，但如果缺乏某方面的經驗，也要派他下去；有的各方面經驗都有了，但處事綜合協(xié)調的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。到市場去之后他必須到下邊從事最基層的工作，然后從這個最基層崗位再一步步干上來。如一個員工進廠以后工作比較好。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深，則跳得越高。案例16： 海爾的個人生涯培訓個性化的培訓是對人才最大的激勵 圖41是海爾公司個人生涯培訓體系圖。公司的培訓教員一部分是公司從社會上聘請的專業(yè)培訓公司的教師或大學的教授、技術專家等，而更多的則是杜邦公司內部的資深員工。此外，如果員工認為社會上的某些課程會對自己的工作有所幫助，就可以向主管提出，公司就會合理地安排人員進行培訓。公司還一直很重視對員工的潛能開發(fā)，會根據員工不同的教育背景、工作經驗、職位需求提供不同的培訓。杜邦公司還給員工提供平等的、多元化的培訓機會。并在年底前將大綱分發(fā)給杜邦各業(yè)務主管。每年，他們會根據杜邦公司員工的素質、各部門的業(yè)務發(fā)展需求等擬出一份培訓大綱。杜邦公司擁有一套系統(tǒng)的培訓體系。其中