人力資源管理經(jīng)典案例剖析(參考版)
2025-04-19 13:36本頁面
【正文】 只有建立了一個(gè)好的人力資源體系，企業(yè)才能吸引人才，留住人才，不斷更新不斷進(jìn)步，更大更強(qiáng)地發(fā)展下去，擁有與其他企業(yè)競爭的力量！ 19 。原則四：以薪酬考核制度為核心，立足于績效體系。原則二：通過定崗定編，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)。并且人力資源體系還要建立自己的原則：以人為本，企業(yè)與人互動(dòng)服務(wù)，強(qiáng)化制度建設(shè)和執(zhí)行。在培訓(xùn)管理方面，要確定公司培訓(xùn)需求，并且負(fù)責(zé)公司員工培訓(xùn)工作的實(shí)施，負(fù)責(zé)培訓(xùn)課程的立項(xiàng)、開發(fā)教材和確定講師，負(fù)責(zé)培訓(xùn)結(jié)束后的評估工作，還有參與公司員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等。人力資源部部長的責(zé)任：負(fù)責(zé)公司人力資源規(guī)劃和開發(fā)工作、負(fù)責(zé)公司招聘規(guī)劃、薪酬福利規(guī)劃、業(yè)績評估與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)、人員培訓(xùn)與發(fā)展規(guī)劃、員工關(guān)系管理等。 處理員工關(guān)系，解決糾紛；關(guān)注員工動(dòng)態(tài)，促進(jìn)內(nèi)部溝通。 建立公司中高層后備力量檔案，并提出其職業(yè)生涯計(jì)劃；178。178。 制定年度人力資源管理計(jì)劃并組織實(shí)施；178。 根據(jù)公司運(yùn)行體系要求，完善公司管理架構(gòu)，合理人員配置，進(jìn)行職務(wù)分析并制定職位說明及有關(guān)人力資源管理制度；178。即人力資源部門需要做到如下方面：178。確定開發(fā)部獎(jiǎng)金總額 核定各部門的年終獎(jiǎng)金總額各部門完成工作目標(biāo)的情況年度考核根據(jù)開發(fā)部整體效益確定年度個(gè)人績效考核各部門獎(jiǎng)金總額個(gè)人獎(jiǎng)金核定個(gè)人獎(jiǎng)金∑個(gè)人工資總額個(gè)人考核結(jié)果 個(gè)人工資總額個(gè)人考核結(jié)果部門獎(jiǎng)金總額=開發(fā)部獎(jiǎng)金總額部門考核結(jié)果部門工資總額部門考核結(jié)果部門工資總額∑=總結(jié)在上面指出了關(guān)于企業(yè)考核和薪酬方面的解決方案，但是一個(gè)企業(yè)要改善和發(fā)展下去還需要人力資源體系中各個(gè)組成部分要有機(jī)地結(jié)合在一起。弊：銷售中心非直接銷售人員與銷售工作緊密相關(guān)，對銷售工作有直接影響，收入降低會(huì)影響其積極性，進(jìn)而迅速地反映到對銷售工作的影響。銷售人員提成比例參考市場價(jià)格。弊：非直接銷售人員拿提成，無法真實(shí)體現(xiàn)其崗位的價(jià)值，造成其他部門同樣崗位的員工的不公平感，員工積極性受到挫傷。利：收入重心向銷售中心傾斜，從而顯示開發(fā)部工作重心向銷售中心轉(zhuǎn)移。高級職稱等級職級等級工資分等分級示意表中級職稱等級1檔2檔3檔x檔1檔2檔3檔x檔1檔2檔3檔x檔初級職稱等級180150銷售/營銷職系工勤職系行政事務(wù)職系財(cái)會(huì)職系工程技術(shù)職系管理職系針對銷售中心的收入有兩種解決方案，兩種方案各有利弊，但無論實(shí)行哪一種，都要使方案透明公開，拿的人安心，其他人放心。即每個(gè)職系內(nèi)部有3個(gè)職稱等級；步驟三：將每個(gè)職稱等級劃分成個(gè)數(shù)相同的幾個(gè)檔次，每個(gè)檔次代表崗位評價(jià)的一個(gè)分?jǐn)?shù)范圍，例如：一檔表示崗位評價(jià)分?jǐn)?shù)150分—180分；步驟四：根據(jù)崗位評價(jià)分?jǐn)?shù)把每個(gè)崗位對應(yīng)到初級職稱的每一個(gè)檔次，例如：150分—180分的某個(gè)工程技術(shù)崗位對應(yīng)到工程技術(shù)職系初級職稱等級一檔；步驟五：根據(jù)員工聘任職稱將每個(gè)員工對應(yīng)到相應(yīng)的職稱等級，例如：在步驟二中評為中級職稱且目前在150分—180分的技術(shù)崗位任職的員工對應(yīng)到中級職稱等級一檔；步驟六：未來如果聘任職稱沒有變化，在每個(gè)加薪周期內(nèi)，在同一職稱等級中晉級或者降級；如果聘任職稱發(fā)生變化，則按照步驟五對應(yīng)到相應(yīng)的職稱等級中去，若調(diào)整后的級別低于當(dāng)前職級，則按照就高原則保持當(dāng)前職級不變，下一加薪周期再考慮晉級或降級。步驟一：將所有沒有管理職務(wù)（經(jīng)理/副經(jīng)理，主任/副主任,分公司經(jīng)理等）的人員按照工作性質(zhì)分成5個(gè)職系：工程技術(shù)職系，財(cái)會(huì)職系，銷售/營銷職系，行政事務(wù)職系，工勤職系；步驟二：根據(jù)每個(gè)職系內(nèi)員工資歷、外部職稱、績效等因素的不同，決定開發(fā)部對員工的聘任職稱。 而且評分也會(huì)考慮四方面的因素，即個(gè)人努力程度因素、工作環(huán)境因素、知識(shí)技能因素、責(zé)任因素。首先，根據(jù)開發(fā)部情況確定各項(xiàng)指標(biāo)及權(quán)重。未來將采取一種當(dāng)期與長期結(jié)合、穩(wěn)定與浮動(dòng)結(jié)合、崗位與技能結(jié)合的系統(tǒng)化的工資結(jié)構(gòu)。內(nèi)在因素如員工績效、職務(wù)技能高低、工齡企業(yè)齡以及工作環(huán)境等方面。薪酬的實(shí)質(zhì)是企業(yè)對員工貢獻(xiàn)的一種補(bǔ)償，因此，薪酬制定要全面考慮員工對企業(yè)的各種貢獻(xiàn)，即包含兩部分內(nèi)容：員工所處的崗位本身對企業(yè)的價(jià)值和該員工在該崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值。如此一來，公司內(nèi)是人才，有能力的人就會(huì)留下，而那些濫竽充數(shù)的人就會(huì)被淘汰。5) 業(yè)績中等而能力潛力高與業(yè)績高而能力潛力中等的員工就成為中堅(jiān)力量，企業(yè)將會(huì)計(jì)劃提拔，并有可能進(jìn)行特殊指導(dǎo)。3) 業(yè)績中等或高而能力潛力低的員工就成為表現(xiàn)一般者，他們將保留原位?？己说慕Y(jié)果作為人員變動(dòng)的根本依據(jù)。其考核主要維度：績效（工時(shí)考核），態(tài)度（考勤、紀(jì)律性、服務(wù)態(tài)度、合作精神），能力（專業(yè)知識(shí)技能）；權(quán)重：100%考核頻率：每季度一次，年底一次考核結(jié)果應(yīng)用：每季績效考核與每月績效工資掛鉤，年底整體考核與晉級和年終獎(jiǎng)金掛鉤。上級考核的主要維度：績效（任務(wù)績效），態(tài)度（考勤、紀(jì)律性、服務(wù)態(tài)度、合作精神），能力（專業(yè)知識(shí)技能）；權(quán)重：70%同級人員考核的主要維度：態(tài)度（服務(wù)態(tài)度、合作精神）；權(quán)重：30%考核頻率：每季一次，年底一次考核結(jié)果應(yīng)用：季度績效考核與每月績效工資掛鉤，整體考核年底獎(jiǎng)金與職稱評定、晉升/晉級掛鉤。上級考評的主要維度：績效（任務(wù)績效、周邊績效、管理績效），能力（管理能力、專業(yè)知識(shí)技能）；權(quán)重：50%相關(guān)部門考評的主要維度：績效（周邊績效）；權(quán)重：30%下級人員考評的主要維度：能力（管理能力）；權(quán)重：20%考核頻率：每季一次，年底一次考核結(jié)果應(yīng)用：季
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