【正文】 司、陜西省漢江制藥廠、中國醫(yī)藥工業(yè)公司和中國醫(yī)藥對(duì)外貿(mào)易總公司，以陜西省醫(yī)藥工業(yè)公司為代表，外方為美國強(qiáng)生公司的成員比利時(shí)楊森制藥有限公司。他們使用的主要是醫(yī)藥大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生和已有若干年工作經(jīng)驗(yàn)的醫(yī)藥代表。每當(dāng)逢年過節(jié)，總裁即使在外出差、休假，也不會(huì)忘記郵寄賀卡，捎給員工一份祝福。進(jìn)行健康新長征就是要用光榮的紅軍長征精神激勵(lì)和鞭策我們開創(chuàng)祖國美好的未來。他做的第一件事就是廢除原來厚達(dá)22英寸半的政策指南，代之而用的是只有一頁篇幅的宗旨陳述。對(duì)此，麥斐遜說：大伙都抱怨說，“沒有鐘怎么行呢？”我說：“你該怎么去管10個(gè)人呢？要是你親眼看到他們老是遲到，你就去找他們談?wù)劼铩Ｈ毡驹趹?zhàn)后的迅速崛起的重要原因是日本有較高素質(zhì)的國民。“豐田運(yùn)動(dòng)員的皮膚沒有其他公司運(yùn)動(dòng)員曬得黑。對(duì)于一個(gè)擁有數(shù)萬職工的大型現(xiàn)代企業(yè)，員工之間、領(lǐng)導(dǎo)和職工之間的關(guān)系尤為重要。正所謂“文武之道，一張一弛”。這種培訓(xùn)機(jī)構(gòu)完成了銀行的各種培訓(xùn)計(jì)劃。記得一個(gè)哲人說過，壓力會(huì)使強(qiáng)者振奮，會(huì)使弱者消沉。吸收外國的新知識(shí)更為重要。培訓(xùn)處的學(xué)員有了前進(jìn)的方向和目標(biāo)，就會(huì)竭盡全力工作，企業(yè)也不愁培養(yǎng)不出人才了。企業(yè)管理學(xué)博士：江禹炸土豆條，做漢堡包，是在公司走向成功的必經(jīng)之路。實(shí)際上，公司高級(jí)管理職務(wù)還都由在法國的美國人擔(dān)任，不過，在他們的背后，一些法國人已嶄露頭角。在進(jìn)入麥當(dāng)勞8－14個(gè)月后，有文憑的年輕人將成為一級(jí)助理，即經(jīng)理的左膀右臂。他將是公司標(biāo)準(zhǔn)的捍衛(wèi)者，而一個(gè)從炸土豆條做起，經(jīng)歷了各個(gè)崗位和階段的地區(qū)顧問，對(duì)各方面的管理標(biāo)準(zhǔn)游刃有余。比如，根據(jù)職務(wù)不同提供的專用車。《管理案例博士評(píng)點(diǎn)》通用電氣的“情感管理”現(xiàn)代企業(yè)管理已進(jìn)入到一個(gè)以人為本的管理新時(shí)代，其重要內(nèi)容不再是板著面孔式的條條框框的限制，而是一門融進(jìn)了管理者對(duì)職工、對(duì)事業(yè)獻(xiàn)身精神的獨(dú)特的藝術(shù)。人際關(guān)系上常常也有“馬太效應(yīng)”的影子。許多人因緊張心理造成的血壓升高、壓抑感很重和易怒等現(xiàn)象并未減輕。通用電氣公司的日本子公司——左光興產(chǎn)公司還實(shí)行一種特殊的“無章管理”，也是感情化管理，最大限度地減少公司內(nèi)部人際間的緊張關(guān)系，增強(qiáng)員工之間的信任，上下級(jí)之間的信任及員工對(duì)企業(yè)的信任。1992年4月7日，史密斯被任命為總經(jīng)理的第二天，公司讓洛佩斯負(fù)責(zé)全世界的采購。1993年1月成為大眾汽車公司的總裁?！贝蟊娖嚬菊f，它沒有要求洛佩斯提供任何計(jì)劃。泰勒和現(xiàn)在負(fù)責(zé)韓國業(yè)務(wù)的艾倫這使洛佩斯的年薪可達(dá)160萬美元——是他在通用汽車公司的4倍，甚至比總裁史密斯還高。但是，那年夏天，德國警察在大眾汽車公司的辦公室搜到幾十箱通用汽車公司的資料?，F(xiàn)有職工3000多人，擁有6家制作所的工廠、4家國外工廠以及3個(gè)研究所、4個(gè)銷售分公司和遍布全國的17個(gè)營業(yè)所，它是日本最大的汽車燈具企業(yè)?！蓖ㄓ闷嚬镜穆蓭熈⒓床扇⌒袆?dòng)。通用汽車公司知道有人在拉攏洛佩斯后，在1993年2月提升他為公司副總經(jīng)理。通用汽車公司在民事訴訟材料中說，在1992年11月，在同皮希共進(jìn)午餐以前，洛佩斯請(qǐng)當(dāng)時(shí)歐寶分公司的采購經(jīng)理曼弗雷德長期以來，洛佩斯一直認(rèn)為，如果供應(yīng)商把零件直接送到工廠并參與組裝，生產(chǎn)汽車的公司可以節(jié)省開支和生產(chǎn)時(shí)間。不少人注視著洛佩斯這顆新星的上升，費(fèi)迪南德史密斯的心腹，現(xiàn)在通用汽車公司控告他在1993年背叛它去投靠大眾汽車公司時(shí)，盜竊了成千上萬份資料和生意方面的秘密。各部門、車間或員工送來的報(bào)告，需經(jīng)“一日廠長”簽批后再呈報(bào)廠長。正是這種適度距離的管理，使得通用電氣公司事業(yè)蒸蒸日上。”斯通立即責(zé)成最高管理部門妥善處理此事。綜上所述，麥當(dāng)勞公司在法國的成功，同樣也是他們?nèi)耸轮贫鹊某晒?，企業(yè)文化的成功。人們一進(jìn)入法國麥當(dāng)勞公司就開始每年領(lǐng)取11萬至13萬法郎的工資，根據(jù)每個(gè)人的文憑不同略有差別（這就是根據(jù)頭4個(gè)月的工資標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算的數(shù)額）。3年后，監(jiān)督管理員將升為地區(qū)顧問。在這些一線工作崗位上，實(shí)習(xí)助理應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)保持清潔和最佳服務(wù)的方法。而且，他們的犧牲是有價(jià)值的，他們中那些有責(zé)任感的、有文憑的、獨(dú)立自主的年輕人，在25歲以前，就可能得到許多企業(yè)不可能得到的好機(jī)會(huì)：真正成為一個(gè)中小型企業(yè)的管理者。這些后備人才將有50％的機(jī)會(huì)成為公司明天的高級(jí)管理人員。評(píng)點(diǎn)：現(xiàn)代的企業(yè)管理很大程度上是對(duì)人的管理——人本管理。學(xué)員可以隨意用計(jì)算機(jī)聯(lián)動(dòng)系統(tǒng)提出問題，師生注意雙向交流，使得學(xué)習(xí)氣氛活躍，學(xué)員主動(dòng)參加，較好地理解和掌握教學(xué)內(nèi)容。大通曼哈頓銀行的分支機(jī)構(gòu)遍布世界各地，員工有8萬多人。大通曼哈頓銀行為了使高級(jí)主管了解新的信息，經(jīng)常對(duì)他們進(jìn)行快速培訓(xùn)；有時(shí)還要到有關(guān)大學(xué)專門培訓(xùn)。（如本年度培養(yǎng)的具體人員和對(duì)其培訓(xùn)的基本項(xiàng)目，及其培訓(xùn)的結(jié)果），他們尤為重視對(duì)學(xué)員心理素質(zhì)的培訓(xùn)，每個(gè)學(xué)員都要在培訓(xùn)部門所設(shè)的各種各樣的困境中，戰(zhàn)勝并超越自我，最后才能真正占有一席之地；二是負(fù)責(zé)組織銀行領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的信息交流。其中，第三條最重要，就是員工要有想干這種工作的愿望。首先，在豐田的所有職工都參加按資歷劃分的不同社團(tuán)，這樣的團(tuán)體有十幾個(gè)，如： 男子所屬社團(tuán)：豐生會(huì) 高中畢業(yè)職工，8000人 豐隆會(huì) 被提拔的職工，15000人豐養(yǎng)會(huì) 豐田工業(yè)高等學(xué)院畢業(yè)職工，4600人 豐榮會(huì) 自衛(wèi)隊(duì)退伍職工，4600人 豐進(jìn)會(huì) 大學(xué)畢業(yè)職工，1500人 豐泉會(huì) 大專畢業(yè)職工，500人 豐輝會(huì) 短期大學(xué)畢業(yè)職工，250人 女子所屬社團(tuán)：綠色會(huì) 高中畢業(yè)職工，2000人綠色俱樂部 大學(xué)，短期大學(xué)畢業(yè)職工，230人 若葉會(huì) 中學(xué)畢業(yè)職工 若草會(huì) 被提拔的職工44000名職工中，有2萬多人是單身，其中的大多數(shù)是過集體宿舍生活。職工宿舍還附設(shè)有體育館（3個(gè)）、游泳池（3個(gè)）、運(yùn)動(dòng)場（4個(gè)）、網(wǎng)球場（9個(gè)）和排球場（9個(gè)）。他說：“你能一直欺騙你的頭頭，我也能?！彼终f：“我們不把時(shí)間浪費(fèi)在愚蠢的舉動(dòng)上。70年代初期，該公司的雇員人均銷售額與全行業(yè)企業(yè)的平均數(shù)相等。四、加強(qiáng)愛國主義的傳統(tǒng)教育1996年11月22日，西安楊森的90多名高級(jí)管理人員和銷售骨于，與來自中央和地方新聞單位的記者及中國扶貧基金會(huì)的代表一起由江西省寧崗縣茅坪鎮(zhèn)向井岡山市所在地的茨坪鎮(zhèn)挺進(jìn)，“’96西安楊森領(lǐng)導(dǎo)健康新長征”活動(dòng)。特別明顯的是，在80年代后期困擾公司的員工穩(wěn)定問題得到了很好的解決。他們通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在中國員工尤其是較高層次的員工中，價(jià)值取向表現(xiàn)為對(duì)高報(bào)酬和工作成功的雙重追求。企業(yè)危機(jī)并不一定是全面危機(jī)，危機(jī)可能僅僅是財(cái)務(wù)上的或暫時(shí)的。職工股股息年利為5％。（2）。在課程開始前一個(gè)月，如果發(fā)現(xiàn)有的課程報(bào)名人數(shù)還不夠，行政組將在Intranet網(wǎng)上發(fā)布培訓(xùn)公告，請(qǐng)大家盡快報(bào)名，一般會(huì)收到很好的效果。課程發(fā)展部共有26名教師，l名部門經(jīng)理，l名設(shè)備支持人員，負(fù)責(zé)調(diào)試所有教學(xué)試驗(yàn)設(shè)備。正像很多大的跨國公司一樣，愛立信也十分重視在中國的發(fā)展。這塊凱希用某種專門材料烹制的小蛋糕，上面還印上了“米拉格羅斯生日快樂”，但居然會(huì)被搞錯(cuò)了。有幾個(gè)烹任組的管理人員答應(yīng)按她所要求的方式干，但隨后，又改變了一些具體的東西，并未完全按凱希所說的去做，凱希的另一個(gè)麻煩就是她的幾個(gè)服務(wù)員，他們總是想和顧客套近乎。餐館的老板是凱希，她出生在法國，多年來都在學(xué)習(xí)烹飪，終于學(xué)到了一套本領(lǐng)，她宣稱自己可以說是一名大廚師了。暢所欲言：保密的雙向溝通渠道，您可以對(duì)真實(shí)的問題進(jìn)行評(píng)論、建議或投訴。如今，摩托羅拉在中國進(jìn)行廣泛的商業(yè)活動(dòng)。二、職工持股的運(yùn)作辦法職工股由職工直接出資獲得。，其中有流通股11509萬股，％。在浦東大眾，股東大會(huì)是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。企業(yè)管理學(xué)博士：江禹摩托羅拉：“肯定個(gè)人尊嚴(yán)”作為世界上最大的通信、電子業(yè)跨國公司，摩托羅拉在中國改革開放之初就通過銷售產(chǎn)品（無線對(duì)講系統(tǒng)、蜂窩電話系統(tǒng)等）方式進(jìn)入中國市場。除內(nèi)部教育和培訓(xùn)外，摩托羅拉還支持、組織員工參加全國經(jīng)濟(jì)統(tǒng)計(jì)專業(yè)職稱技術(shù)資格考試、職稱外語考試、質(zhì)量認(rèn)證培訓(xùn)等。員工個(gè)人的工作熱情、工作態(tài)度、對(duì)組織的認(rèn)同是極為重要的因素。有幾個(gè)職員拒絕學(xué)做法國萊，凱希只好開除他們。所有女職員的情況要好些，但凱希要求所有男職員也應(yīng)達(dá)到她的要求。同時(shí)她沒有充分考慮員工的要求，以致于矛盾激化，使她陷入不利的局面。一、健全的培訓(xùn)組織愛立信中國公司的大多數(shù)培訓(xùn)工作目前主要集中在愛立信北京培訓(xùn)中心進(jìn)行。愛立信培訓(xùn)中心放在Intranet網(wǎng)上的培訓(xùn)計(jì)劃每月更新一次，更新的主要內(nèi)容有：通知員工哪個(gè)課程已經(jīng)報(bào)滿，哪個(gè)課程還有席位，又增加哪些新課等等，所以愛立信的員工每月月初都十分關(guān)注更新的培訓(xùn)計(jì)劃，以安排自己的時(shí)間，力爭在一年內(nèi)完成自己的培訓(xùn)計(jì)劃。但公司破產(chǎn)受以下兩個(gè)主要因素的制約：一是宣布破產(chǎn)后，以公司凈資產(chǎn)償還債務(wù)，銀8行和其他債權(quán)人的利益要受到損失，一大批飛行員、技師和空姐要面臨失業(yè)；二是西北航空公司的主要航線在亞洲國家，東方人對(duì)“破產(chǎn)”難以接受，大型企業(yè)破產(chǎn)在美國的影響也很大，從而申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)會(huì)影響正常營業(yè)。2003年全部償還債務(wù)后，如果雇員想出賣股票，公司有義務(wù)從雇員手中全部回購股票。后來由于資方回購股份和投資情況的變化，雇員持股份額發(fā)生變化，目前職工持股的份額為35％?！庇谑牵谥袊母镩_放之初，比利時(shí)楊森公司就主動(dòng)到中國嘗試進(jìn)行合作。由于組成V字隊(duì)形，可以增加雁群71％的飛行范圍”；啟示：分享團(tuán)隊(duì)默契的人，能互相幫助，更輕松地到達(dá)目的地，因?yàn)樗麄冊(cè)诒舜诵湃蔚幕A(chǔ)上，攜手前進(jìn)。經(jīng)過公司的中外方高層領(lǐng)導(dǎo)之間幾年的磨合，終于形成共識(shí)：職工個(gè)人待業(yè)、就業(yè)、退休保險(xiǎn)、人身保險(xiǎn)由公司承擔(dān)，有部門專門負(fù)責(zé)；員工的醫(yī)療費(fèi)用可以全部報(bào)銷。人力資源管理一定要適應(yīng)其所在的文化環(huán)境。大約90人以下的工廠經(jīng)理都成了“商店經(jīng)理”。僅達(dá)納大學(xué)，就有數(shù)千名雇員在那里學(xué)習(xí)，他們的課程都是務(wù)實(shí)方面的，但同時(shí)也強(qiáng)調(diào)人的信念，許多課程都由老資格的公司副總經(jīng)理講授。那么，事實(shí)是怎么樣呢？或許你不相信，豐田人的生活確實(shí)要比一般公司的職工更加豐富多彩，在這一方面，他們同樣是世界一流的。這一點(diǎn)，公司里甚至有人說“這是光榮的連敗”。這些活動(dòng)中，總經(jīng)理、副總經(jīng)理、董事等領(lǐng)導(dǎo)干部，只要時(shí)間允許都要參加，和豐田公司的員工愉快地聯(lián)歡。重金的投入加快了人才培養(yǎng)的步伐，也間接地加速了大通曼哈頓銀行內(nèi)部素質(zhì)的提高。其中是否參加培訓(xùn)是重要一欄，這欄的好壞關(guān)系到將來提資晉職的機(jī)會(huì)，在這方面大通曼哈頓銀行的員工深有體會(huì)。銀行負(fù)責(zé)支付全部費(fèi)用，學(xué)習(xí)人員的工資照發(fā)；但規(guī)定，只能業(yè)余時(shí)間學(xué)習(xí)。每隔一兩年，銀行便派幾名員工去日本實(shí)習(xí)。表揚(yáng)不一定要采取發(fā)給獎(jiǎng)金的方式，例如除了表揚(yáng)之外，再招待職工到國外旅行，從效果上來著，仍然很劃算。雷蒙的招聘工作中的指導(dǎo)思想之一?！弊钇D難的時(shí)期是初入公司時(shí)期。這個(gè)制度可以避免有人濫竽充數(shù)。這是一所名副其實(shí)的大學(xué)，也是國際培訓(xùn)中心，他們接待來自全世界的企業(yè)和餐館經(jīng)理，既教授管理一家餐館所必需的各方面的理論知識(shí)，又傳授有關(guān)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。法國麥當(dāng)勞公司雇員的取財(cái)之道是別具特色的。在這里，缺少的絕不會(huì)是人才。公司的最高首腦與全體職工每年至少舉辦一次生動(dòng)活潑的“自由討論”。1980年1月，在美國舊金山一家醫(yī)院里的一間隔離病房外面，一位身體硬朗、步履生風(fēng)、聲若洪鐘的老人，正在與護(hù)士死磨硬纏地要探望一名因痢疾住院治療的女士。專家們認(rèn)為，“讓棋子自己走”的這種“建言報(bào)告”式人事管理，比傳統(tǒng)的人事管理更能收集到職工的容易被埋沒的意見和建議，更能發(fā)掘人才和對(duì)口用人，從而對(duì)公司發(fā)展和個(gè)人前途更加有利。難以想像，一個(gè)人在冷冰冰、毫無生氣的工作環(huán)境中會(huì)有積極的工作樂趣“洛佩斯”之爭近4年來，世界兩大汽車制造公司——美國通用汽車公司和德國大眾汽車公司在三大洲打了11場官司，演出了一部史無前例的公司間勾心斗角和個(gè)人背信棄義的連續(xù)劇。洛佩斯取得豐碩成果：1992年11月，在杰克大眾汽車公司說，這沒有什么不合適的。阿德米拉爾。圖爾斯基要了一本通用汽車公司的《采購指南》。據(jù)內(nèi)情人說，甚至西班牙國王卡洛斯也給他去了電話，國王希望大眾汽車公司在西班牙建廠。評(píng)點(diǎn)：這個(gè)案例涉及到商業(yè)倫理及商業(yè)道德，從不同的角度看會(huì)得出不同的結(jié)論。在當(dāng)今競爭日益激烈的社會(huì)中，跳槽事件時(shí)有發(fā)生，這加強(qiáng)了人才的流動(dòng)，自覺、自發(fā)地優(yōu)化、配置了人力資源。但是，洛佩斯沒有參加，而是給史密斯一封親筆信，說他投奔大眾汽車公司了。它被稱為“采購權(quán)威”，一共只有50本，每本都編了號(hào)。洛佩斯不用遮遮掩掩，沒有人告訴他不能拿他要的東西。登維爾說：“他們想雇這個(gè)人。斯坦普爾任公司總裁后不久，洛佩斯設(shè)法把公司1994年底前的零件開支砍掉40億美元。伊格納西奧“一日廠長” 9點(diǎn)上班，先聽取各部門主管匯報(bào)，對(duì)全廠營運(yùn)有了全盤了解后，即陪同廠長巡視部門和車間。這位真是“有眼不識(shí)泰山”，她怎么也不會(huì)想到，這位衣著樸素的老者，竟是通用電氣公司總裁，一位曾被公認(rèn)為世界電氣業(yè)權(quán)威雜志——美國《電信》月刊選為“世界最佳經(jīng)營家”的世界企業(yè)巨子斯通先生。1990年2月，通用公司的機(jī)械工程師伯涅特在領(lǐng)工資時(shí)，發(fā)現(xiàn)少了30美元，這是他一次加班應(yīng)得的加班費(fèi)。不論是多么優(yōu)秀的員工，企業(yè)都負(fù)有進(jìn)行培訓(xùn)和培養(yǎng)的任務(wù)。準(zhǔn)確估計(jì)一個(gè)雇員的年薪是很困難的，因?yàn)橐幻蛦T的工資級(jí)別只在幾個(gè)月內(nèi)是有效的，以后將會(huì)很快提高。應(yīng)該承認(rèn)的是，這個(gè)制度不僅有助于工作人員管理水平的提高，而且成為麥當(dāng)勞集團(tuán)在法國乃至全世界范圍極富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才華的年輕人的加盟。公平的競爭和優(yōu)越的機(jī)會(huì)吸引著大量有文憑的年輕人到此，實(shí)現(xiàn)自己的理想。應(yīng)該知道：要聽從吩咐，不要計(jì)較工作時(shí)間。真正畢業(yè)于飲食服務(wù)學(xué)校的只占員工的30％，而40％的員工來自商業(yè)學(xué)校，其余的則由大學(xué)生、工程師、農(nóng)學(xué)家和中學(xué)畢業(yè)后進(jìn)修了2－5年的人組成。在大通曼哈頓一系列的計(jì)劃中，其實(shí)主要的是使錄用、培訓(xùn)、選拔、管理實(shí)現(xiàn)了一體化，統(tǒng)一由人力資源開發(fā)部門負(fù)責(zé)。銀行培訓(xùn)部的理由是夫妻同行，一起學(xué)日文，以后回國內(nèi)夫妻經(jīng)常以日語交談，那么所學(xué)的就不會(huì)忘記，反之只有丈夫一人學(xué)會(huì)日語，回國后找不到交談對(duì)象，一番心血便白費(fèi)了。銀行要求職工加強(qiáng)道德修養(yǎng)，鼓勵(lì)職工在離開銀行后繼續(xù)成為對(duì)社會(huì)有益的人，并把類似的培訓(xùn)看作是企業(yè)對(duì)社會(huì)的一種回饋，這些經(jīng)驗(yàn)受到了有關(guān)組織的重視。在銀行規(guī)定表上有這么一條：“凡無正當(dāng)理由巴多次拒絕參加培訓(xùn)者，銀行予以解雇”，以此來推動(dòng)全