【正文】 一個(gè)月后，經(jīng)過(guò)廈門營(yíng)業(yè)部。但干了三年后，小王對(duì)所干的工作感到厭倦，想從事新鮮刺激的工作，他認(rèn)為合肥的環(huán)境不適合自己發(fā)展，于是決定去南方發(fā)展。于是，他向總經(jīng)理遞交了辭職報(bào)告，離開(kāi)了南方公司。何況自己本就不善于團(tuán)隊(duì)管理，公司卻硬要給自己添幾個(gè)尾巴。在經(jīng)過(guò)連兩個(gè)季度的低谷后，劉俊開(kāi)始懷念過(guò)去單槍匹馬、獨(dú)來(lái)獨(dú)往的日子了。自己總是覺(jué)得手下人能力太差，而且太懶。雖然劉俊的個(gè)人業(yè)績(jī)?nèi)允侨咀詈玫模梢驗(yàn)檎w考核，劉俊的收入被帶了下來(lái)。所以落的清閑，讓劉俊一人忙前忙后。自己的手下并沒(méi)有想象的那么能干，幾乎每一個(gè)項(xiàng)目都得自己親自處理。面對(duì)這樣的提升，劉俊也曾暗下決心，一定要在全公司保持第一。公司是希望通過(guò)這樣的調(diào)整，提高大家團(tuán)隊(duì)合作的精神，從而帶動(dòng)全公司業(yè)績(jī)的提高。只是將原來(lái)十名銷售人員劃分成三個(gè)業(yè)務(wù)部，并按地區(qū)對(duì)公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行了劃分，確保各業(yè)務(wù)部之間不會(huì)產(chǎn)生項(xiàng)目沖突。售后服務(wù)人員也不滿意，認(rèn)為如果沒(méi)有他們的支持，劉俊不可能取得那么好的業(yè)績(jī)，他們應(yīng)該得到更多。而且各銷售人員之間收入懸殊太大，大多數(shù)人不滿意。但這種制度也存在問(wèn)題：銷售人 員之間為各自的利益，往往相互競(jìng)爭(zhēng)。業(yè)績(jī)工資完全是和銷售人員的銷售業(yè)績(jī)掛鉤的，按照銷售收入和利潤(rùn)水平進(jìn)行提成，提成的 15％用于行政、后勤、售后服務(wù)人員的獎(jiǎng)金。 南方公司共有員工十五人，其中十名銷售人員。但最近，劉俊卻萌生了離開(kāi)南方公司的想法。這和南方公司以自控設(shè)備為主產(chǎn)品十分吻合。選擇放棄國(guó)企輕松的工作，來(lái)到這家民營(yíng)小企業(yè)從頭干起，劉俊是希望能獲取更多的薪酬和得到更大的發(fā)展。兩年前剛創(chuàng)立時(shí)，急需專業(yè)人才。他認(rèn)為從事一項(xiàng)以前從沒(méi)做過(guò)的工作，不僅是對(duì)自身能力的考驗(yàn)，而且也能在新的工作中學(xué)到很多東西，有利于自身的發(fā)展。 思考問(wèn)題： 1 作者提出的困惑以為問(wèn)題處在哪里？ 2 他所提出的解決問(wèn)題方案行嗎？ 人力資源管理案例 —— 南方公司 劉俊曾經(jīng)足一家國(guó)營(yíng)企業(yè)的技術(shù)工程師，由于厭煩了國(guó)營(yíng)企業(yè)的沉悶氣氛，兩年前跳槽到一家新創(chuàng)辦的民 營(yíng)企業(yè)一一南方公司，從事銷售工作。 再次，進(jìn)行分配制度改革，盡快建立收 能增能減、有效 激勵(lì)的機(jī)制，建立以崗位工資為主的基本工資制度，明確規(guī)定崗位職責(zé)和技能要求，實(shí)行以崗定薪、崗變薪變，適當(dāng)拉開(kāi)差距，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)。 其次，要積極優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，合理確定定員定崗，嚴(yán)格管理。一個(gè)國(guó)營(yíng)企業(yè)，應(yīng)該是特殊的國(guó)營(yíng)企業(yè)一一校辦企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急是真正的建立現(xiàn) 代企業(yè)制度，引入健全的人力資源管理體系，樹(shù)立以人為本的思想，將企業(yè)員工上升至人力資源高度，不斷提高企業(yè)員工的成熟度，使公司人力資源得到有效開(kāi)發(fā)、合理利用和科學(xué)管理。實(shí)際情況是各部門人員的培訓(xùn)毫無(wú)計(jì)劃和系統(tǒng)性，許多在崗員工得不到培訓(xùn)和提高，存在人浮于事、不求進(jìn)取等不良的組織文化傾向。但由于眾多原因，公 司存在著較普遍的人事安排不當(dāng)情況，從 9 8年以來(lái)，先后經(jīng)歷過(guò)兩 次所謂的“定崗定編”，由于沒(méi)有很好的內(nèi)部環(huán)境和規(guī)范的專業(yè)實(shí)施 計(jì)劃，“定崗定編”成了部分領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整個(gè)人勢(shì)力范圍和“ 整編嫡系部 隊(duì)”的手段，根據(jù)親疏好惡而非實(shí)事求是原則的人事安排使總經(jīng)理也 不得不承認(rèn)“定崗定編”是失敗的。 困惑之四：人事安排和崗位培訓(xùn)問(wèn)題。正常情況下，總經(jīng)理月收入不足 2020元，可以推算出員工 (除銷售人員外 )的工資水平，至于福利、保險(xiǎn)等則處于社會(huì)較低水準(zhǔn)。國(guó)企加校辦性質(zhì)的 N藥業(yè)公司，從總經(jīng)理到一般員工，實(shí)行的是崗位工資制，獎(jiǎng)金則根據(jù)企業(yè)當(dāng)月的效益核發(fā)。隨著高校改革的深入，學(xué)校后勤、產(chǎn)業(yè)方面的變革前所未有，遇到的問(wèn)題將會(huì)日益尖銳和復(fù)雜，企業(yè)的出路只有一條：理順關(guān)系，創(chuàng)造有利于充分發(fā)揮每位員工的潛能的軟環(huán)境。雖然 N編制的這部分員工與非 N編制的藥業(yè)公司企業(yè)編制員工相比，在醫(yī)療、福利等享受學(xué)校相關(guān)待遇，但在養(yǎng)老保險(xiǎn)、公積金等方面卻由于學(xué)校人員性質(zhì)原因很不理順，他們基本上未繳納保險(xiǎn)及公積金，造成的后果不言而喻，其中有人因?yàn)榭佳小⒄{(diào)動(dòng)等離開(kāi)公司和學(xué)校，卻由于上述原因鬧出糾紛并申訴至市人事、勞動(dòng)部門仲裁，許多問(wèn)題至今未決。 N 藥業(yè)公司成立后，公司就存在著員工工作相同而身份、待遇各異的情況。 困惑之二：人員編制問(wèn)題。由于他們被委以重任，分別主管生產(chǎn)和銷售等命脈部門，其掘劣表現(xiàn)及總經(jīng)理對(duì)此的漠視使公司遭受重創(chuàng)，損失巨大。而問(wèn)題恰好出在兩位股東方委派的兩位副總身上。 困惑之一：公司高層領(lǐng)導(dǎo)的選聘。 親愛(ài)的 MBA同學(xué)，能否請(qǐng)您給 C處長(zhǎng)出出主意？ 校辦企業(yè)的困惑 此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) N 藥業(yè)有限責(zé)任公司是在原 N 大學(xué)制藥廠、生化廠的基礎(chǔ)上，由 N 大學(xué)、 M 股份有限公司等合資成立的制藥生產(chǎn)企業(yè)，成立于 1 9 9 8 年 8月。如果要按 B校的標(biāo)準(zhǔn)，降低中層 管理人員的報(bào)酬級(jí)別，那更討不了好，中層干部一致反對(duì)你，你以后的工作還怎么做啊？那位說(shuō)了，咱來(lái)個(gè)都就高不就低，不就成了，主意雖好，可誰(shuí)又會(huì)給你那么多錢呢？ 新學(xué)期馬上就要開(kāi)始了，各部門都將安排下學(xué)期工作任務(wù)，如果薪酬合配還不能統(tǒng)一的話，面對(duì)著同工不同酬的待遇，這活誰(shuí)愿干呢？能干得好嗎？ C處長(zhǎng)把他的困境反映給校長(zhǎng)，希望校長(zhǎng)給個(gè)指示，可校長(zhǎng)忙得頭昏腦漲得呢，吩咐道：你先拿個(gè)方案來(lái)我瞧瞧，有什么問(wèn)題你看著辦。總的 說(shuō)來(lái)： A校標(biāo)準(zhǔn)中層管理人員和一般員工差距較大，因而有利于中層管理人員；而 B校標(biāo)準(zhǔn)中層管理人員與一般員工差別不大，因而相對(duì)地說(shuō)，更有利于一般職員，兩個(gè)學(xué)校的人都長(zhǎng)期適應(yīng)了本校的標(biāo)準(zhǔn)，合并以后到底以誰(shuí)為準(zhǔn)呢？ 面對(duì)這樣一個(gè)關(guān)系到每一個(gè)人切身利益的薪酬分配問(wèn)題， C處長(zhǎng)真的為難了，如果以 A校標(biāo)準(zhǔn)為主，降低 B校一般員工人薪酬標(biāo)準(zhǔn)，勢(shì)必要引起 B校的廣大一般員工的反對(duì)，這種普遍的對(duì)立情緒不僅不利于兩校的正常融合，而且會(huì)使本來(lái)就人才流失嚴(yán)重的學(xué)院更加留不住人。 按理說(shuō)，找個(gè)條文一靠，不就得了，可事件卻不那么簡(jiǎn)單。 然而，剛輕松了沒(méi)兩天的 C先生又在為一件特別棘手的事而大傷腦筋了。 在一年多的融合過(guò)程中，學(xué)院經(jīng)過(guò)一系列調(diào)整：對(duì)教職員工重新定崗定編，職能部門或度或撤，系部專業(yè)對(duì)口結(jié)合等等，實(shí)現(xiàn)了教學(xué)資源共享，理順了辦學(xué)思路，逐步走了邊融合邊發(fā)展的道路。一天，老沈跟同僚談起此事，有一個(gè)人聽(tīng)了哈哈大笑：來(lái)這兒一點(diǎn)奔頭沒(méi)有，誰(shuí)敢來(lái) ? 電廠的計(jì)算機(jī)人員職位結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖： 廠長(zhǎng)→計(jì)劃處長(zhǎng)→計(jì)算機(jī)組長(zhǎng)→計(jì)算機(jī)員（此次招聘職位） 員工工資結(jié)構(gòu)： 技能工資（原基本工資） +浮動(dòng)工資（原一年長(zhǎng)兩級(jí)，現(xiàn)已停止增長(zhǎng)） +補(bǔ)貼（按市政府文件執(zhí)行，無(wú)差別） +誤餐補(bǔ)貼（固定） +崗位獎(jiǎng)金（最高系數(shù) 分，中層干部〉 ，一般工人） 分， 計(jì)算機(jī)員（包括組長(zhǎng)） ） 這家電廠為什么招不到人？ 此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) C 先生的難題 A校和 B校是南京市兩所規(guī)模相當(dāng)?shù)母叩戎究茖W(xué)校。可每想到，一個(gè)學(xué)生回去后就說(shuō)不來(lái)了，另一個(gè)索性從此杳無(wú)音信。今年企業(yè)人事管理有了重大改革，權(quán)力下放，企業(yè)自主，老沈心想終于可以進(jìn)幾個(gè)滿意的人了?？赡悄觐^進(jìn)人指標(biāo)由上面政 府管著，不該進(jìn)的人他攔不住，企業(yè)真正想要的人他也沒(méi)辦法進(jìn)，有本事進(jìn)來(lái)的人不是沒(méi)用就是拿企業(yè)作跳板。公司還會(huì)有麻煩。又是采用和前一次相同的手段，同樣的如愿以償。數(shù)千戶工齡較長(zhǎng)，職務(wù)較高的雇員獲得了高值商品房。此事辦得極為迅速，約半個(gè)月就和房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商簽訂合同，并交了訂金。 此事才平，又起一事。于是，連續(xù)幾個(gè)上午，公司總部辦公樓被工人團(tuán)團(tuán)圍住，要求增加津貼。 該公司的一線生產(chǎn)為連續(xù)性生產(chǎn)運(yùn)行，有大量倒班工人，他們知道此事后，都商量：既然干部和工程師都漲工資了，那為什么我們的工資不漲 ? 立即 有人電話打到公司某領(lǐng)導(dǎo)處，要求增加津貼，某領(lǐng)導(dǎo)表示此事要研究。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后，公司又宣布調(diào)整對(duì)技術(shù)人員的津貼政策，按助工、工程師和高級(jí)工程師三個(gè)檔次進(jìn)行津貼。制訂的標(biāo)準(zhǔn)為：一定級(jí)別的管理干部享受一 定的津貼，技術(shù)人員按照百分之二十的比例享受一定的津貼。 思考問(wèn)題： 1 如果你是人事部經(jīng)理，你會(huì)作出何種書(shū)面解釋？采取哪些措施呢？ 公司的麻煩 某公司近來(lái)事情接連不斷，使人們對(duì)公司的前景不表樂(lè)觀。 此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) 市場(chǎng)部經(jīng)理抱怨：市場(chǎng)部業(yè)務(wù)員無(wú)論業(yè)績(jī)多好工資也得不到提升，仍然拿固定工資，獎(jiǎng)金微薄，市場(chǎng)部業(yè)務(wù)員工作沒(méi)有積極性。我手里現(xiàn)在還有幾個(gè)大學(xué)生的辭職報(bào)告，你說(shuō)我批還是不批。離職的工程師說(shuō)：都為企業(yè)工作了十幾年了，小孩都快上小學(xué)了一家人還擠在一間屋子里。 生產(chǎn)部經(jīng)理說(shuō)：第一季度從我部門離職的員工有 300人，其中有 150人是剛畢業(yè)不久的大學(xué)生以及有5至 10年以上工作經(jīng)驗(yàn)的工程師，剛畢業(yè)不久的大學(xué)生都是主動(dòng)要求下崗離去，而有工作經(jīng)驗(yàn)的工程師大多是通過(guò)買斷工齡或提前退休離去。但是在季度生產(chǎn)工作總結(jié)會(huì)上，人事處長(zhǎng)卻受到了各生產(chǎn)部門經(jīng)理的責(zé)難。面對(duì) 5 千人的減員計(jì)劃，公司人事處制定了一系列的考核政策，采取下崗分流、內(nèi)退、工齡買斷、提前退休等措施。但隨著中國(guó)即將加入 WTO的臨近，公司面臨著降低成本的巨大壓力，公司高層根據(jù)分析論證認(rèn)為： 產(chǎn)品成本太高的主要原因在于公司閑雜人員太多，人末盡其事。 人事處長(zhǎng)的困惑 A 公司是一家六十年代建廠，年產(chǎn) 120萬(wàn)噸鋼材，擁有 3萬(wàn)名職工的老國(guó)營(yíng)大型企業(yè)。如果他提到，你就說(shuō)還沒(méi)有看到。你要決定要么賀彬改變他的做法以遏制人才外流的趨熱，要么讓他辭職。這個(gè)問(wèn)題你已經(jīng)同賀彬談過(guò)好幾次了，你覺(jué)得你已經(jīng)足夠清楚地告知賀彬提升取決于他是否能夠培養(yǎng)一位繼承者接替生產(chǎn)科長(zhǎng)職位。 公司一個(gè)副總經(jīng)理位置空缺，你想過(guò)要不要提升賀彬。他們抱怨賀彬獨(dú)斷專行，從不允許他們自己處理問(wèn)題。盡管賀彬許多優(yōu)點(diǎn)，但還有一個(gè)不容忽視的問(wèn)題，那就是生產(chǎn)科一些管理干部拒絕為賀彬工作。此外，賀彬也是你的私人朋友。從許多方面來(lái)說(shuō)，你承認(rèn)賀彬是一位理想的管理人員，他有節(jié) 約意識(shí)，聰明能干，積極主動(dòng)，為人誠(chéng)懇。 總經(jīng)理角色說(shuō)明 你剛才請(qǐng)了賀彬來(lái)你辦公室開(kāi)會(huì)。 張維是你的一位老朋友，你對(duì)你們之間的工作關(guān)系感到滿意。 你總是為推進(jìn)這些下屬的工作而疲于奔命，不管你怎樣教導(dǎo)、鼓勵(lì)甚至威脅，你似乎還是得親自檢查此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) 兩遍才能保證他們確實(shí)把工作做好了。這些家伙大多讓人感到沉悶，又不負(fù)責(zé)任，智商也太低了一點(diǎn)。 雖然你對(duì)自己在生產(chǎn)部門的成就感到自豪，但有一個(gè)問(wèn)題困 擾你，那就是中、低層管理人員素質(zhì)太差。你在那份報(bào)告中提出要招聘一些確實(shí)優(yōu)秀的生產(chǎn)主管和工人，你提出： 1 大幅增加工資以期延攬資質(zhì)更佳的人才。你們的產(chǎn)量創(chuàng)了記錄，生產(chǎn)部門在你的領(lǐng)導(dǎo)下有效運(yùn)轉(zhuǎn)，你對(duì)自己的成績(jī)感到自豪。如張維所 言，如果你能在生產(chǎn)科長(zhǎng)任上證明自己，副總經(jīng)理就非你莫屬。 一個(gè)可能是要提升你做副總經(jīng)理。在去他辦公室的路上，你尋思他找你干什么。 此資料來(lái)自 (大量管理資料下載 ) 第三步： 15分鐘 講座，討論題為： 1．觀察者：指出談話過(guò)程的得當(dāng)之處，說(shuō)明談話是非曲直如何開(kāi)始的，有沒(méi)有什么“關(guān)鍵”點(diǎn)使事情發(fā)生轉(zhuǎn)變？說(shuō)明談話過(guò)程中的欠妥之處。這個(gè)過(guò)程觀察者保持沉默，依據(jù)“觀察者角色說(shuō)明”為指導(dǎo)，用筆記錄談話過(guò)程和內(nèi)容。觀察者要閱讀“觀察者角色說(shuō)明”、“總裁角色說(shuō)明”和“生 產(chǎn)經(jīng)理角色說(shuō)明”三份文件；其余兩個(gè)人只閱讀分給各自的要扮演的角色的說(shuō)明一份文件。 第一步： 5分鐘 教師介紹本練習(xí)中要扮演的角色。 大家認(rèn)為選擇和訓(xùn)練通訊員和訓(xùn)練員對(duì)于這個(gè)新計(jì)劃能否成功至關(guān)緊要，通訊員－訓(xùn)練員應(yīng)該有相當(dāng)?shù)墓ぷ鹘?jīng)驗(yàn)，要當(dāng)過(guò)總廠長(zhǎng)，并在工作中顯示出具有組織和處理人與人關(guān)系的才能。在需要促進(jìn)生產(chǎn)部門和職能部門的交往及設(shè)法使職能部門的服務(wù)及時(shí)滿足生產(chǎn)線的需要時(shí)，還可以起“中間作用”。 第二， 通訊員和訓(xùn)練員的作用，對(duì)于裝配線工人來(lái)說(shuō)是一種“綜合者”，因而可以加強(qiáng)工人和管理人員之間，裝配線工人和職 能人員之間的交往聯(lián)系。建議的計(jì)劃有以下特點(diǎn)： 第一， 建立稱為通訊員和訓(xùn)練員的新職務(wù)，主要目的是把管理人員、工人和職能人員的工作結(jié)合在一起。他們對(duì)原有計(jì)劃所取得的進(jìn)步感到滿意，但是認(rèn)為，如果正式把這些計(jì)劃聯(lián)結(jié)在一起，使工人和管理人員進(jìn)行人與人的直 接交往，可以進(jìn)一步達(dá)到交往的目的。相互交往正是把每天的生產(chǎn)聯(lián)貫在一起的最好辦法。在洛茲敦廠我們有一支年輕而且受過(guò)相當(dāng)教育的勞動(dòng)力，他們希望知道正在進(jìn)行的每件事。他們可能并不喜歡這樣做，但是他們肯定能理解，而且愿意同我們合作 。我們必須用現(xiàn)有的技術(shù)生產(chǎn)一定數(shù)量的汽車，以便在該行業(yè)中站住腳。現(xiàn)在我們這里相互之間分得太清楚，管理部門、工人和工會(huì)之間都人為地分開(kāi)了，我看不出有會(huì)什么理由不能通過(guò)直接交往加強(qiáng)管理部門和工人之間的關(guān)系。 洛茲敦管理部門深信，齊心協(xié)力改善管理部門和工人的關(guān) 系是取得積極成果的主要因素。 洛茲敦廠經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，不僅恢復(fù)到正常情況，而且在 1975 年一年中，出現(xiàn)了爭(zhēng)取成為效率最高的裝配廠之一這種受鼓舞的跡象。艾伯內(nèi)西任洛茲敦廠