【正文】 公司成立時(shí)，公司。公司運(yùn)作至今，還未走出校辦企業(yè) 的圈子，尤其在人力資源管理方面出現(xiàn)的問(wèn)題總是層出不窮，讓人 們感受到校辦企業(yè)種種獨(dú)有的困惑。 面對(duì)著這樣一個(gè)兩難的問(wèn)題， C處長(zhǎng)真是一籌莫展了。人才可是關(guān)系到學(xué)校本來(lái)發(fā)展的大事情。原來(lái) A校實(shí)行的是教育系統(tǒng)事業(yè)單位工資體系，而 B校實(shí)行的是原部屬企業(yè)的行業(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)，兩種工資標(biāo)準(zhǔn)體系在組成、級(jí)差補(bǔ)助等各方面的均有很大的差別，不僅如此，兩校的津貼發(fā)放也大相徑庭。人是定隔也分了，可工資待遇怎么 處理呢？?jī)蓚€(gè)單位兩種不同發(fā)放方法，這事可得拈量拈量。 隨著各機(jī)構(gòu)、部門劃分的結(jié)束，人員安排的基本到位，具體負(fù)責(zé)落實(shí)工作的新任院人事處處長(zhǎng) C先生總算歇了口氣，畢竟在合并調(diào)整過(guò)程中沒(méi)有出現(xiàn)大的麻煩，各項(xiàng)工作基本完成就緒，事情該告一段落了。 20xx年隨著 全國(guó)高等院校一大調(diào)整而合并在一起，組建成一所應(yīng)用型的本科院校。老沈覺(jué)著不可思議：這兩小子水平也不怎么樣，出去找一份工作工資也高不到那里去，還隨時(shí)會(huì)被炒，怎么就不肯來(lái) ?更糟糕的是，廠里原來(lái)所剩無(wú)幾的本科生又有幾個(gè)辭職走了。正好廠里要求進(jìn)一、兩個(gè)計(jì)算機(jī)方面的人，老沈心想名牌大學(xué)的肯定是不會(huì)來(lái)的，所以他安排手下在畢業(yè)生交流大會(huì)找?guī)讉€(gè)不入流的學(xué)校的農(nóng)村籍的學(xué)生，經(jīng)過(guò)材料審核、面試，選了兩個(gè)簽了協(xié)議，他還特意帶他們?cè)趶S里轉(zhuǎn)了兩天。工作難做，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)作單位、親朋好友倒是得罪了不少。 思考題： 1 公司的麻煩來(lái)自什么原因？ 2 為什么會(huì)有最后一句話這樣的結(jié)論？ 此資料來(lái)自 , 大量管理資料下載 27 人事處長(zhǎng)的新難題 老沈是一家電廠的人事處長(zhǎng)，以往每年年初就不斷有方方面面的的人開(kāi)始打招呼、遞條子，要求他幫忙安排高校畢業(yè)生進(jìn)廠廠收入不高，但好歹也是旱澇保收。 一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無(wú)理，只要找公司鬧，終會(huì)得到滿足。這時(shí)，一部分居住于市內(nèi)的雇員決心也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起來(lái)鬧房。然后按照公司擬訂的條件，展開(kāi)了分售房行動(dòng)。公司經(jīng)過(guò)政府有關(guān)部門批準(zhǔn)，決定在市內(nèi)購(gòu)買數(shù)千套期房作為福利房分售給職工。一段時(shí)間后，公司宣布增加倒班 工人津貼。倒班工人們流傳著不滿言論，他們決定在不上班的時(shí)候集體找公司領(lǐng)導(dǎo)理論。公司的激勵(lì)津貼制度變成了人人有分的大鍋飯制度，錢花了，卻收到了負(fù)效果，加大了技術(shù)人員對(duì)公司的不信任感。此政策宣布后，立刻在公司技術(shù)人員中掀起軒然大波，技術(shù)人員紛紛表示不滿矛頭直指公司領(lǐng)導(dǎo)，并表示若不能享受，就讓獲得津貼的人干活。首先是，公司決定對(duì)技術(shù)人員和中層管理人員實(shí)行額外津貼制度以激勵(lì)骨干人員。 對(duì)此，公司經(jīng)理要求人事部門經(jīng)理作出書(shū)面解釋，并制定出有效的措施。 技術(shù)部經(jīng)理也反映說(shuō)自己部里大學(xué)生流失嚴(yán)重，高級(jí)技術(shù)人員抱怨得不到再學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，對(duì)前途沒(méi)有信心，成天對(duì)工作不投入，技術(shù)革新緩慢，更談不上開(kāi)發(fā)適應(yīng)市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品，要求人事部對(duì)此負(fù)責(zé)。高素質(zhì)的技術(shù)人 員都走光了，產(chǎn)品質(zhì)量能上得去嗎 ?該走的沒(méi)有走，不該走的全走了。年輕大學(xué)生申請(qǐng)離職時(shí)都反映：從大學(xué)里出來(lái)，本來(lái)以為可以有一個(gè)很好的環(huán)境去發(fā)揮自己所學(xué)知識(shí)，沒(méi)想到自己賣力工作拿的工資與成天閑聊的技校生沒(méi)區(qū)別，真沒(méi)勁。會(huì)上公司總經(jīng)理認(rèn)為第一季度鋼材產(chǎn)量和質(zhì)量都不如從前，要求各部門經(jīng)理找出原因。 經(jīng)過(guò)第一季度的政策實(shí)施，在季度工作總結(jié)中發(fā)現(xiàn)公司減員成績(jī)顯著，僅鋼鐵生產(chǎn)部就減少員工 300 人，加上其他部門，第一季度總共減員 1500 人，人事處上下對(duì)這一成績(jī)感到振奮，認(rèn)為 5千人的裁員目標(biāo)指日可待。 因此，公司給人事處下達(dá)了 20xx年的工作任務(wù)：在引進(jìn)高層次人才的同時(shí)將企業(yè)總職工人數(shù)降至 2． 5 萬(wàn)人。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的沖擊下 A公司也進(jìn)行了公司化制度改革，初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，公司生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)顯著提高，職工收入明顯增加。） 正在此時(shí)，賀彬如約來(lái)到了你的辦公室。 （你 在文件處理工作上稍微落后了一點(diǎn)，不知道賀彬最近給你送來(lái)了一份報(bào)告。 此資料來(lái)自 , 大量管理資料下載 24 最近，許多不錯(cuò)的年輕人離開(kāi)了公司。另一方面，你還有過(guò)一個(gè)不同的念頭：為了公司，該不該讓賀彬走人。賀彬總是監(jiān)視他們，并明確告訴他們?cè)撛趺锤?，甚至最具體的事務(wù)也是如此。沒(méi)有一個(gè)生產(chǎn)部門的管理干部在公司里工作超過(guò) 6個(gè)月。 你請(qǐng)賀彬到你辦公室討論一個(gè)自去年以來(lái)一直困擾你的問(wèn)題。在賀彬的領(lǐng)導(dǎo)下，產(chǎn)量穩(wěn)步上升。賀彬是公司的生產(chǎn)科科長(zhǎng)。 想到這里，你踏進(jìn)了總經(jīng)理辦公室。 就你看來(lái)，你已經(jīng)通過(guò)糾正他們的錯(cuò)誤，為公司節(jié)約了成千上萬(wàn)元了。大部分不能勝任工作，沒(méi)有一個(gè)可以提升。這些人當(dāng)中有幾個(gè)新近離職，但你寧愿讓他們通通滾蛋。 2 建立一項(xiàng)先進(jìn)的人事測(cè)評(píng)項(xiàng)目，以便刷掉平庸的求職者。 另一個(gè)可能是關(guān)于你上周提交給他的那份報(bào)告的事。你當(dāng)然記得他曾經(jīng)暗示你理應(yīng)得到得升。張維以前已經(jīng)數(shù)次談過(guò)這件事。你想可能是兩件事之一?！瓣P(guān)鍵點(diǎn)”何在？ 2．你是否發(fā)現(xiàn)“傳達(dá)與說(shuō)明方法”有什么好處？“解決問(wèn)題”方法有什么好處？ 3．下屬對(duì)上司所采用的方法有什么反應(yīng)？ 4．每個(gè)人本應(yīng)如何做以使得討論更有效些？ 觀察者角色說(shuō)明 一、觀察上司開(kāi)始談話的方式 1． 1． 談話者做了什么？他是否以某種方式創(chuàng)造一種融洽的氣氛？ 2． 2． 談話者是否開(kāi)門見(jiàn) 山說(shuō)明談話目的？ 3． 3． 談話目的是否表述得清楚簡(jiǎn)明？ 二、觀察談話是怎樣進(jìn)行的 1． 1． 談話者在多大程度上了解下屬對(duì)工作的感覺(jué)？ 2． 2． 談話者是否以泛泛的、一般性的問(wèn)題開(kāi)始談話？ 3． 3． 上司是否批評(píng)下屬？ 4． 4． 談話者是否能理解下屬的思想感情？ 5． 5． 誰(shuí)說(shuō)話多？ 6． 6． 談話者了解到別的什么沒(méi)有？ 此資料來(lái)自 , 大量管理資料下載 23 7． 7． 上司有沒(méi)有表?yè)P(yáng)下屬？ 三、觀察、評(píng)價(jià)談話結(jié)果 1． 1． 談話結(jié)束時(shí)，談話者對(duì)下屬的評(píng)價(jià)在多大程度上達(dá)到了公正和準(zhǔn)確？ 2． 2． 上司是否給下屬以激勵(lì)？ 3． 3． 談完后 ，兩個(gè)人之間的關(guān)系是改善了還是惡化了？ 4． 4． 談話者怎樣才能做得更好些？ 生產(chǎn)科科長(zhǎng)角色說(shuō)明 你剛才接到上司 —— 公司總經(jīng)理張維的電話，他要見(jiàn)你。在談話過(guò)程結(jié)束時(shí)，觀 察者對(duì)兩人給予反饋。 第二步： 20分鐘 上司約見(jiàn)下屬進(jìn)行考績(jī)談話。學(xué)員分成三個(gè)小組，一個(gè)組派出一個(gè)人扮演總經(jīng)理，另一組也要出一個(gè)人扮演下屬生產(chǎn)科科長(zhǎng)，第三個(gè)組是觀察者。 思考題： 1 案例中的通用存在的困難或問(wèn)題有哪些？ 2 他們?nèi)肆Y源管理方面采取了哪些措施來(lái)幫助克服困難和解決問(wèn)題的？ 此資料來(lái)自 , 大量管理資料下載 22 對(duì)賀彬的考績(jī) 這是一套 角色扮演練習(xí)，背景是一家制造公司，一個(gè)角色是總經(jīng)理張維，另一個(gè)角色是生產(chǎn)科科長(zhǎng)賀彬。 第四， 通訊員和訓(xùn)練員每天要和工廠經(jīng)理及交往協(xié)調(diào)員見(jiàn)面，檢查和討論工廠中存在的“人的問(wèn)題”。 第三， 由于通訊員和訓(xùn)練員大部分時(shí)間在工廠，因此他們能搞清楚工人和第一線管理人員之間，及上級(jí)管理人員之間是否進(jìn)行了合適交往。要在 11 個(gè)生產(chǎn)部門中各委派一個(gè)通訊員和訓(xùn)練員，由他們向工廠經(jīng)理直接匯報(bào)情況。由于認(rèn)識(shí)到第一線的管理人員太忙，對(duì)人與人的交往，特別是對(duì)他們的部下，無(wú)法給予足夠的關(guān)心，因此管理部門發(fā)展了一個(gè)計(jì)劃，以促進(jìn)和加強(qiáng)高級(jí)管理人員和其他管理人員在交往中的作用?！? 洛茲敦廠的管理部門就是根據(jù)這種管理哲學(xué)和企業(yè)倫理，考慮于 1975 年夏在原有的幾個(gè)交流計(jì)劃上增加了一個(gè)新的交流計(jì)劃。令人意外的是，如果你誠(chéng)懇地同他們交往，你告訴他們什么，他們 就會(huì)接受。 “我認(rèn)為工作多樣化和組織發(fā)展這兩個(gè)計(jì)劃是對(duì)的，但是我們必須承認(rèn)裝配廠的技術(shù)局限性。只要我們很好地解釋，相信大多數(shù)工人是能夠理解的。” “由于汽車裝配業(yè)中有許多限制，因此工人不能意識(shí)到自己是該組織的一分子。正如工廠經(jīng)理所說(shuō)：“我們的最終目的是形成這樣一種組織風(fēng)氣，經(jīng)理和工人都共同感到我們是在這里一起工作。工人不滿下降到 1971 年～ 1972年的三分之一，生產(chǎn)效率也有明顯提高。他認(rèn)為是 GMAD組織中最能干的經(jīng)理之一 ，對(duì)交往計(jì)劃熱烈贊成，他自己也參加了培訓(xùn)計(jì)劃。 1973年 10月查爾斯 管理部門任命公共關(guān)系協(xié)調(diào)員擔(dān)任工廠交往協(xié)調(diào)員，負(fù)責(zé)廠內(nèi)外計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃的目的在于提高管理人員同他們的部下進(jìn)行組織聯(lián)絡(luò)和交往的自覺(jué)性。 第二， 消息公報(bào)：作為工廠經(jīng)理和工人之間一種直接交流的方法，所有有關(guān)工廠業(yè)務(wù)的主要消息都直接傳給工人，工廠經(jīng)理還告訴大家該廠存在的問(wèn)題，并征求工人對(duì)解決這些問(wèn)題的意見(jiàn)。于是，從 1972年開(kāi)始實(shí)施“交流計(jì)劃”，該交流計(jì)劃的內(nèi)容是： 第一， 工廠每天的無(wú)線電廣播：管理部門每天用 5 分鐘在工廠公眾講話網(wǎng)廣播與汽車工業(yè)、公司和工廠有關(guān)的新聞，使工人對(duì)汽車工業(yè)、公司和工廠的情況有大體的了解。在公司總部辦公室的協(xié)助下，洛茲敦廠的管理部門制定了企業(yè)倫理建設(shè)計(jì)劃，首先從診斷上一次發(fā)生的危機(jī)開(kāi)始。 在危機(jī)事件解決以后的幾個(gè)月中，通用汽車公司發(fā)動(dòng)了一次深入的恢復(fù)正常工作環(huán)境的活動(dòng)。公司估計(jì)由于工人不滿和怠工造成的對(duì)工作的破壞已使公司損失總額達(dá) 4500萬(wàn)美元。一個(gè)小伙子總不能一天 8小時(shí)年復(fù)一年地干同一個(gè)活呀！公司也不能僅對(duì)小伙子說(shuō)：‘好，原來(lái)你有 6個(gè)點(diǎn)要焊，現(xiàn)在你只要焊 5個(gè)了。隨著作業(yè)越來(lái)越容易、簡(jiǎn)單和重復(fù)，體力勞動(dòng)越少，對(duì)工人的技能要求是低了，但工作卻更單調(diào)了。公司的高級(jí)職員們說(shuō)，這使工人感到困惑和灰心喪氣。但受了這種教育后，裝配工作顯然就不能滿足他們的要求及做高級(jí)工作的期望。 一個(gè)高級(jí)管理人員承認(rèn)，公司沒(méi)有采取有效的手段使工人對(duì)工作發(fā)生興趣。 另一個(gè)重要事實(shí)是，工人的強(qiáng)烈反應(yīng)并不完全由于 GMAD 的組 織和工作的變革。 當(dāng)工人們抵制管理部門命令時(shí)，一些跡象表明，第一線的管理人員并沒(méi)有受過(guò)適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，不能很好地執(zhí)行管理人員的任務(wù)，當(dāng)時(shí)管理人員的平均工作經(jīng)驗(yàn)不到 3年，其中 20%還不到 1年。 工人的不滿大大 增加。 在實(shí)施 GMAD 改革后，雖然企業(yè)的管理部門聲稱改革不會(huì)給裝配工人帶來(lái)太大的壓力，但是工會(huì)指責(zé)說(shuō)這次改革又恢復(fù)了 30 年代“血汗工廠式”的管理，要工人以同樣的工資做更多的工作。 企業(yè)倫理涉及企業(yè)與雇員、企業(yè)與消費(fèi)者、企業(yè)與政府、企業(yè)與環(huán)境等方面的相互關(guān)系，通用汽車公司的企業(yè)倫理危機(jī)發(fā)生在企業(yè)與雇員、企業(yè)與工會(huì)之間的相互關(guān)系，以及因公司改革或重組所產(chǎn)生的裁員 等問(wèn)題。有數(shù)不清 的維加車擋風(fēng)玻璃碎了，內(nèi)飾割傷，點(diǎn)火開(kāi)關(guān)壞了，后視鏡打碎??該廠經(jīng)理說(shuō)，在有些情況下，“整個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)裝置經(jīng)過(guò) 40個(gè)人，可是誰(shuí)也沒(méi)有為它們做什么工作！” 總之，公司在分廠一級(jí)的管理中遇到了危機(jī)：工人缺勤、質(zhì)量下降、成本增加，甚至出現(xiàn)罷工等嚴(yán)重問(wèn)題。前幾周，在可容 20xx 輛汽車的存車廠里放滿了發(fā)送給全國(guó)汽車商之前需要返修的維加車。 斗轉(zhuǎn)星移，滄海桑田?！痹诮涣髦?，他們明顯表示出了對(duì)整個(gè)中國(guó)家電企業(yè)的不信任?！? GE基金經(jīng)理還說(shuō)：“科龍突變，只有半年，我們就虧損 40%，我們已經(jīng)全部斬倉(cāng)。從業(yè)績(jī)看，大家都看好科龍。 GE被科龍“多動(dòng)癥”驚呆了 美國(guó) GE在香港的基金經(jīng)理說(shuō)：“我們一直看好科龍，也買了不少科龍的 H股?！? 現(xiàn)在走進(jìn)科龍廠區(qū)，一邊是潘寧時(shí)代的豎排紅色標(biāo)語(yǔ) —— “當(dāng)好科龍人，做最好的”，一邊則是橫排藍(lán)色的出自新總裁徐鐵峰手筆的：“誠(chéng)信、合作、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”。” 徐說(shuō)：“誰(shuí)說(shuō)資本市場(chǎng)對(duì)我們有壓力？你感覺(jué)到了嗎？我沒(méi)感覺(jué)到。 20xx 年 10 月，科龍宣布投資小家電；冰箱一廠、二廠合并；實(shí)施網(wǎng)上采購(gòu)，批發(fā)代理政策改為直銷； 160多個(gè)品種全面降價(jià)??連連制造新聞 20xx底，科龍是與以前大不相同了，一改穩(wěn)健，連出重拳，海外不理解之聲四起：一年前質(zhì)樸有力，簡(jiǎn)單完美，而一年后頻頻調(diào)整，重拳連擊，業(yè)績(jī)卻一落再落！投資人不解又擔(dān)憂。 20xx年 8月，屈云波透露，科龍將投資 。中間卻是一腳踩過(guò)去，一腳踩未來(lái)的王國(guó)端。 徐鐵峰公開(kāi)稱：“新科龍從今天開(kāi)始出現(xiàn)了。 經(jīng)科龍董事會(huì)任命，接任王國(guó)端總裁之職的是原主管工業(yè)的副鎮(zhèn)長(zhǎng)徐鐵峰。 王國(guó)端的去職，成為媒體追蹤的謎。從此，王國(guó)端便從公眾活動(dòng)中消失了。 20xx年 6月 28 日，王國(guó)端宣布引退，不做總裁，只任董事長(zhǎng)。 不久，在宣布科龍轉(zhuǎn)型的新聞發(fā)布會(huì)上，王國(guó)端正式推出了自己的發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃。在宋新宇和李國(guó)明的推動(dòng)下，科龍制定了向電子商務(wù)進(jìn)軍的計(jì)劃。屈云波和宋新宇成了王總新棋局的兩個(gè)至關(guān)重要的棋子。 人們稱之為“空降部隊(duì)”的兩位外人，則同時(shí)進(jìn)入科龍，成為副總：一位是原派力公司總經(jīng)理、營(yíng)銷界名人屈云波，到科龍擔(dān)任營(yíng)銷副總裁；一位是原德國(guó)羅蘭科龍正式宣布，原來(lái)和潘寧一起打天下的 5位副總裁不再留用。 20xx年的 3月 1日，王國(guó)端的運(yùn)籌付諸實(shí)施了。 王國(guó)端作為當(dāng)家，有些坐不住了，開(kāi)始籌劃如何應(yīng)對(duì)。 王國(guó)端的變革