【正文】 困惑之一：公司高層領(lǐng)導(dǎo)的選聘。如果要按 B校的標(biāo)準(zhǔn)，降低中層管理人員的報酬級別，那更討不了好，中層干部一致反對你，你以后的工作還怎么做??？那位說了，咱來個都就高不就低，不就成了，主意雖好，可誰又會給你那么多錢呢？ 新學(xué)期馬上就要開始了，各部門都將安排下學(xué)期工作任務(wù)，如果薪酬合配還不能統(tǒng) 一的話，面對著同工不同酬的待遇，這活誰愿干呢？能干得好嗎？ C處長把他的困境反映給校長，希望校長給個指示，可校長忙得頭昏腦漲得呢，吩咐道：你先拿個方案來我瞧瞧，有什么問題你看著辦。 按理說，找個條文一靠，不就得了，可事件卻不那么簡單。 在一年多的融合過程中，學(xué)院經(jīng)過一系列調(diào)整：對教職員工重新定崗定編，職能部門或度或撤，系部專業(yè)對口結(jié)合等等，實現(xiàn)了教學(xué)資源共享，理順了辦學(xué)思路，逐步走了邊融合邊發(fā)展的道路?？擅肯氲?，一個學(xué)生回去后就說不來了，另一個索性從此杳無音信?？赡悄觐^進(jìn)人指標(biāo)由上面政府管著，不該進(jìn)的人他攔不住，企業(yè)真正想要的人他也沒辦法進(jìn)，有本事進(jìn)來的人不是沒用就是拿企業(yè)作跳板。又是采用和前一次相同的手段，同樣的如愿以償。此事辦得極為迅速，約半個月就和房地產(chǎn)開發(fā)商簽訂合同，并交了訂金。于是，連續(xù)幾個上午，公司總部辦公樓被工人團團圍住，要求增加津貼。經(jīng)過一段時間后，公司又宣布調(diào)整對技術(shù)人員的 津貼政策，按助工、工程師和高級工程師三個檔次進(jìn)行津貼。 思考問題： 1 如果你是人事部經(jīng)理，你會作出何種書面解釋？采取哪些措施呢？ 此資料來自 , 大量管理資料下載 26 公司的麻煩 某公司近來事情接連不斷，使人們對公司的前景不表樂觀。我手里現(xiàn)在還有幾個大學(xué)生的辭職報告，你說我批還是不批。 生產(chǎn)部經(jīng)理說：第一季度從我部門離職的員工有 300人，其中有 150人是剛畢業(yè)不久的大學(xué)生以及有 5 至 10 年以上工作經(jīng)驗的工程師，剛畢業(yè)不久的大學(xué)生都是主動要求下崗離去，而有工作經(jīng)驗的工程師大多是通過買斷工齡或提前退休離去。面對 5千人的減員計劃，公司人事處制定了一系列的考核政策，采取下崗分流、內(nèi)退、工齡買斷、提前退休等措施。 此資料來自 , 大量管理資料下載 25 人事處長的困惑 A 公司是一家六十年代建廠，年產(chǎn) 120 萬噸鋼材，擁有 3 萬名職工的老國營大型企業(yè)。你要決定要么賀彬改變他的做法以遏制人才外流的趨熱，要么讓他辭職。 公司一個副總經(jīng)理位置空缺，你想過要不要提升賀彬。盡管賀彬許多優(yōu)點，但還有一個不容忽視的問題，那就是生產(chǎn)科一些管理干部拒絕 為賀彬工作。從許多方面來說，你承認(rèn)賀彬是一位理想的管理人員，他有節(jié)約意識，聰明能干，積極主動，為人誠懇。 張維是你的一位老朋友，你對你們之間的工作關(guān)系感到滿意。這些家伙大多讓人感到沉悶，又不負(fù)責(zé)任，智商也太低了一點。你在那份報 告中提出要招聘一些確實優(yōu)秀的生產(chǎn)主管和工人，你提出： 1 大幅增加工資以期延攬資質(zhì)更佳的人才。如張維所言，如果你能在生產(chǎn)科長任上證明自己，副總經(jīng)理就非你莫屬。在去他辦公室的路上，你尋思他找你干什么。這個過程觀察者保持沉默，依據(jù)“觀察者角色說明”為指導(dǎo)，用筆記錄談話過程和內(nèi)容。 第一步： 5分鐘 教師介紹本練習(xí)中要扮演的角色。在需要促進(jìn)生產(chǎn)部門和職能部門的交往及設(shè)法使職能部門的服務(wù)及時滿足生產(chǎn)線的需要 時，還可以起“中間作用”。建議的計劃有以下特點 ： 第一， 建立稱為通訊員和訓(xùn)練員的新職務(wù)，主要目的是把管理人員、工人和職能人員的工作結(jié)合在一起。相互交往正是把每天的生產(chǎn)聯(lián)貫在一起的最好辦法。他們可能并不喜歡這樣做，但是他們肯定能理解，而且愿意同我們合作。現(xiàn)在我們這里相互之間分得太清楚，管理部門、工人和工會之間都人為地分開了，我看不出有會什么理由不能 通過直接交往加強管理部門和工人之間的關(guān)系。 洛茲敦廠經(jīng)過一段時間，不僅恢復(fù)到正常情況，而且在 1975 年一年中，出現(xiàn)了爭取成為效率最高的裝配廠之一這種受鼓舞的跡象。此外，管理部門還發(fā)展了一種作業(yè)輪換計劃，對輪換工作有興趣的工人給予必要的訓(xùn)練，幫助他們擴大在同一裝配工作組內(nèi)的工作能力。 第三， 管理訓(xùn)練：為了加強管理人員在工作中起個人 之間交往的作用，所有管理人員，從工廠經(jīng)理到基層的管理人員，以及職員都要經(jīng)過人際關(guān)系和交往的訓(xùn)練。他們對全廠工人進(jìn)行了問卷調(diào)查，與各級領(lǐng)導(dǎo)管理人員一起舉行了一系列會議，并征求了工會的意見，最后得出了以下結(jié)論： ( 省略?? ) 通過上述診斷，公司認(rèn)為產(chǎn)生危機的主要根源是 管理部門和工人之間缺乏及時的溝通和必要的交往。 此后，公司管理部門考慮對 GMAD 的改革中某些不合理的地方進(jìn)行修正，洛茲敦廠的一些矛盾才得到了緩和。有一個工人說：“公司必須想點辦法，使一個小伙子能對所干的活感興趣。此外，當(dāng)時的勞工市場很困難，他們在別處找不到有意義的工作，同時，他們也不愿意放棄在裝配線上掙得的優(yōu)厚工資。管理部門發(fā)現(xiàn)，公司沒有對他們進(jìn)行必要的企業(yè)倫理、規(guī)章制度、知識技能方面的教育和培訓(xùn)。在 GMAD 改革以前，廠里的不滿指責(zé)大約有 100 個，自改革后，增至 5000個，其中 1000個是指責(zé)工作崗位上加了太多的活。從表面上看，通用汽車公司的危機產(chǎn)生于 GMAD（通用汽車公司裝配改革計劃） —— 為了提高產(chǎn)品質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率，對汽車生產(chǎn)裝配技術(shù)操作加強控制，并把這個管理系統(tǒng)擴展到 6個工廠。 管理部門特別感到惱火的是，許多毛病是一般汽車裝配生產(chǎn)中不應(yīng)出現(xiàn)的質(zhì)量缺陷。 跑過多個國家，詢問過 10 多家基金會的 TCL 電腦公司總經(jīng)理楊偉強深有感慨地說：”中國的企業(yè)，‘故事’太多！變化太大！后來的企業(yè)要想再取得外國投資者的信任，要比過去付出更高的代價！” 1997年的科龍曾是內(nèi)地企業(yè)在香港上市的巨大支撐，而 今天的科龍，卻又為后來者帶來了許多無形的障礙。可我們搞不懂，為 什么一下子就不行了？不知道它發(fā)生了什么事，太讓人費解了，這是一場不同尋常的突變。 此時，王國端正在外地旅游，潘寧則遠(yuǎn)在加拿大安度晚年。 20xx年 1月 10 日，科龍舉行新企業(yè)形象識別系統(tǒng)（ CI）推薦會，拉開了科龍新商標(biāo)設(shè)計的大幕，將沿用多年的紅色基調(diào)改為藍(lán)色。 20xx年 6月 29日，徐鐵峰宣布在安徽蕪湖市建立科龍工業(yè)園。 徐主管進(jìn)科龍后，王的兩員大將消失了，一位是為科龍幾番上市獲得成功立下汗馬功勞的、有香港背景的 李國明，另一位就是戰(zhàn)略總監(jiān)宋新宇，但留下了屈云波。投資人認(rèn)為，這不是有信服力的解釋。 不到三個月，新科龍來了 20xx年 6月（離王國端宣布自己計劃只有 3 個月），科龍又有新聞了，宣布組織轉(zhuǎn)型，要實現(xiàn)多元化（“不熟不做” 的潘寧思想到此結(jié)束），并提出營銷轉(zhuǎn)型等一整套方案。 20xx年 3月，也是個不尋常的 3月，正值全國上下興起互聯(lián)網(wǎng)熱的時候。只留下有香港背景的財務(wù)總監(jiān)李國明，并升任為第一副總裁。在 1999年 10月，他在去參加上?！敦敻徽搲窌r，就有目的地去向國際名家請教：“要把企業(yè)做大做強，靠什么？在戰(zhàn)略上，是始終堅持專業(yè)化，還是走多元化道路？”從他在會議上的行 動表現(xiàn)，特別是他在眾多專題會中選擇參加“人才吸納和留用”的專題會議，已感受到企業(yè)要拔高靠現(xiàn)有人才不行，要走國際化道路。拿到 1999年年末的財務(wù)報表，投資人是滿意的。這 14年，王國端一直擔(dān)任副手。一號為第一有可能被裁員的，二號為第二有可能被裁員的，以此類推。表現(xiàn)良好。長期報怨者，酗酒，并因此頻繁缺席。一直建議在米勒公司成立工會。 葛拉巴 —— 西裔，男，年齡 24，在米勒任職三年，未婚。支付兩個孩子 上大學(xué)。 以下是職工簡介： 多莫斯基 —— 白人，男，年齡 34；已婚，三個孩子，已在米勒公司任職六年，工作表現(xiàn)良好。由于訂貨和需求的減少，米勒公司的管理面臨兩種情況：減少資本和裁減職員。約翰遜 11000美元 副研究員 5 6 表現(xiàn)了般，經(jīng)常出現(xiàn)差錯，一年來因此受到警告。有一些成果還是與別人合作干出來的。小孩上中學(xué)。史 密斯 120xx美元 副研究員 5 8 雖然不是全工，但她工作一直很好，表現(xiàn)突出、可靠。瓊斯 13000美元 研究員 6 2 研究成果突出，但有點盛氣凌人，對處理提要求、提建議多。梅森 15000美元 研究員 6 5 研究質(zhì)量還可以，有幾次超過限期，但也許不是他的過錯。他知道這 5000美元不一定全用完，但不管怎樣增加的工資不能超過 5000 美元的預(yù)算額。 所長們此時也有點拿不定主意了，這種做法是否應(yīng)該堅持？這幾個人，能否像五十年代所里的十大尖子一樣，站穩(wěn)腳跟呢？ D所研究人員年齡分布表 學(xué)部委員 研究員 付研 課題組長 平均年齡 64 56 53 52 所長的人力資源規(guī)劃是沒有錯的。年輕一點的氣更大，他們說：“這幾個人，有什么特殊的，值得如此捧。 張某，也獲得了類似待遇，三十來歲，就擔(dān)任為課題組長?? 的確，這四個人是幸運 的，在這千余人的大所，只有這四個人，得到了如此待遇。在國際學(xué)術(shù)會議上聯(lián)絡(luò)了一批同行專家。 李某是老五屆大學(xué)畢業(yè)生。其中有學(xué)部委員 3人，研究員 70人，付研 230人，還有一大批青年研究人員。 工資內(nèi)部再分配，根據(jù)熟練程 度，設(shè)定系數(shù)。一般來說，這種方法在很大程度上是做樣子給人看的，經(jīng)理人員希望以此提高生產(chǎn)力。一個工人說，“你會感到受騙，你的收入在減少，還干嗎給與他們 120％努力呢 ?”當(dāng)一個團隊成員曠工或減慢， 團隊中其余的人就得彌補缺下來的生產(chǎn)，業(yè)績好的人就會生氣，他們不得不干得差些?？p制一件“ Dockers”褲子的單位勞動 成本由原來的 。此外，每件褲子的勞動成本上升了 25％。工人們輪流做不同的任務(wù)，以減少由于工作單調(diào)和重復(fù)的壓力給他們造成的損害。但是， Levi Strauss 公司的競爭對手早已將主要生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到國外去了。 激勵。新員工為什么要與老員工一樣貸出 6萬美金。你應(yīng)該拿這筆獎金。我們大家都指望你拿到這份獎金，我想總裁也會這么想。使他吃驚是，他發(fā)觀信封內(nèi)是一張 500美元的支票，并附有一張亞當(dāng)斯先生親筆寫的便條，再次感謝他努力工作，并祝他圣誕愉快 ! 此資料來自 , 大量管理資料下載 12 第二天，戴維對亞當(dāng)斯所講的 6萬美元定額與這 500美元獎金感到有點矛盾。”一整天，戴維看到一個人接著一個人地走進(jìn)總裁辦公室。他當(dāng)時想，也許老板要批評他了。我猜想你前幾個月也超額完成了定額，這對一名新的貸款員來說確實不簡單，我為你高興。你喜歡 這份工作嗎 ?” 戴維回答道：“很喜歡，比我預(yù)料的還要好。大家對戴維自始至終很耐心，很幫忙。因為這種協(xié)作精神，我們第一貸款辦幾乎每月都可以拿到 800 美元的集體獎，每人也可拿到 150美元的個人獎。對獎金的事，亨特不告訴他，他真不知道。亨特 好像是第一貸款辦的頭。這 7 位 貸款員對戴維的到來都很歡迎，很快接納他為他們?nèi)后w的一員，幫助熟悉銀行的情況和貸款業(yè)務(wù)。這家銀行設(shè)有三個貸款辦。 此資料來自 , 大量管理資料下載 11 戴維亞力山大突然改變他的動機 ? 2. 是不是大多數(shù)成功的經(jīng)理都有像約翰這樣的行為 ? 3．為了使公司有前途的年輕經(jīng)理們不要像約翰那樣辭職，組織應(yīng)如何對付這種情況 ? 工作與婚姻之間的沖突，很難平衡；同時感到升 職有限，競爭日益激烈，所以逐漸產(chǎn)生離職動機。當(dāng)他向公司老板提交他的辭職書時解釋到：“我對我的職位不太滿意，我想試試做其他事。但是，約翰還是感覺到 工作與婚姻家庭之間的矛盾沖突 。而且許多低層經(jīng)理比他工作要更加努力，但在他們這些低層經(jīng)理中離婚率都比較高。正在這時他戀愛了。他想如果他努力工作，并且干出成績來，他完全有機會在 35歲時擔(dān)任公司副總裁。 畢業(yè)后，幾家全國性的大公司積極爭取他去工作。亞力山大的辭職 約翰 不需要刻意搞好人際關(guān)系，只要真誠待人就行了。 覺得有野心。” 這使小張感到很驚訝。 小張找過人事處后，消息很快傳開了．從那以后，她就發(fā)現(xiàn)裝，配車間的同事們對她的態(tài)度改變了。地一邊在廠里工作，一邊刻苦學(xué)習(xí)，積極朝這個方向努力。裝 配工作并不需要很高的技術(shù)，因為大部分材料都已加工好，只需要工人按圖紙把家具拼裝起來。 兩個主要負(fù)責(zé)人有事必躬親的傾向，不好。這本是求之不得的好事，但規(guī)模大了，業(yè)務(wù)量不僅增多，而此資料來自 , 大量管理資料下載 8 且性質(zhì)上復(fù)雜起來，原有的兩級式扁平結(jié)構(gòu)應(yīng)付得了么 ?但要招新人，去哪兒能找這么多有這種“書呆子傻勁”的鐵哥兒們呢 ?若降低錄取標(biāo)準(zhǔn)，新來的人還會吃這一套么 ?再說，如果結(jié)構(gòu)復(fù)雜化、分工細(xì)了，層次多了，原來那種廣而 不專的“多面手”們還能勝任么 ? 蔣“總經(jīng)理”和陸“副總經(jīng)理”默默地陷入了沉思。這種團結(jié)一致，拼命向前的氣勢和決心，確實使“神駝”服務(wù)質(zhì)量在用戶中一枝獨秀，口碑載 道。好不容易選出了十個人，有剛畢業(yè)的大學(xué)生，有小學(xué)教師，共青團干部，個別是復(fù)員軍人。 這種設(shè)計會帶來兩個他們已預(yù)計到的問題：一是工作很累，忙起來簡直不分晝夜，也沒有周末休假，尤其是他們倆自己。蔣、陸二人覺得在這創(chuàng)業(yè)階段，公司結(jié)構(gòu)與人員都必須 貫徹“少而精”原則。但他們是 MBA，對管理理論是熟悉的，知道應(yīng)