【文章內(nèi)容簡介】 句話時，戴維幾乎感到透不過氣親。他當時想，也許老板要批評他了?？墒莵啴斔瓜壬鷮λ麘B(tài)度非常友好。秘書給他一只信封時，戴維心里還是感到有點慌 。 在交給他那只信封時，秘書說：“請你等到晚上再拆這封信?！币徽欤骶S看到一個人接著一個人地走進總裁辦公室。每個人出來時都從秘書那兒取一封信。但不是銀行的所有人都到總裁辦公室，不過第一貸款辦的人都通知去過。 那天晚上，戴維急切地打開信封。使他吃驚是，他發(fā)觀信封內(nèi)是一張 500美元的支票，并附有一張亞當斯先生親筆寫的便條，再次感謝他努力工作，并祝他圣誕愉快 ! 此資料來自 , 大量管理資料下載 12 第二天，戴維對亞當斯所講的 6萬美元定額與這 500美元獎金感到有點矛盾。他上班時，與亨持談了他的想法。 亨特邊笑邊解釋道，“戴維， 亞當斯先生對整個銀行時事了如指掌。他知道，你來銀行的開頭幾個月不可能完成 6萬美元的貸款定額，但他知道我們第一貸款辦是銀行中最好約群體，其他兩個貸款辦都沒有我們向外貸款那么多。我們大家都指望你拿到這份獎金，我想總裁也會這么想。此外，經(jīng)過我們的培訓，你已成為我們的第八位優(yōu)秀的貸款員了?？偛靡仓肋@一點。因此，他想圣誕節(jié)的獎金對促進你為銀行多作貢獻有很大幫助。你應該拿這筆獎金。” 思考討論題： 1. 你怎么看亨特對戴維的圣誕節(jié)獎金的解釋 ? 2. 你怎樣評價第一貸款辦這個群體 ? 3. 這 個群體的規(guī)范是否為銀行的目標服務 ? 4．如果你是亞當斯先生；你采取什么樣的策略對待第一貸款辦 ? 2。合作性很強，是三個貸款辦當中業(yè)績最好的一個。 政策有些問題。新員工為什么要與老員工一樣貸出 6萬美金。 有一致性。 4．提高第 1 貸款辦的總體貸款額度指標，然后適度提高集體獎金。爭取讓其他貸款辦學習第一貸款辦的作法。 激勵。 獎金的設置。 此資料來自 , 大量管理資料下載 13 團隊在這里行不通 Levi Strauss公司重新設計他在美國工廠的成衣生產(chǎn)線，試圖減少由于工作重復的壓力而造成的成本。此外，還希望 能夠在美國繼續(xù)生產(chǎn)而不必轉移到國外生產(chǎn)。但是， Levi Strauss 公司的競爭對手早已將主要生產(chǎn)線轉移到國外去了。 Levi Strauss公司放棄了原來的按部件工作的體系，改為建立團隊工作。原來的按部件工作體系中，工人重復著單一、簡單的任務 (像縫制拉鏈等 )，并按照所完成的工件數(shù)量領取工資。在團隊工作體系下， 由 10到 35名工人組成一個團隊，根據(jù)整個團隊所生產(chǎn)褲子的數(shù)量獲得工資。工人們輪流做不同的任務，以減少由于工作單調和重復的壓力給他們造成的損害。 然而，新的工作系統(tǒng)并沒有導致更高的生產(chǎn)力，而是降低了 生產(chǎn)力、產(chǎn)生混戰(zhàn)和和新的壓力，員工之間的威脅和侮辱變得更為普遍。工作快的工人想擺脫慢的人，所以，友情消失了。生產(chǎn)褲子的質量在第二年下降到了每個團隊合格率只有 77％的水平，后來盡管生產(chǎn)力慢慢提高，但是仍然只有原來的 93％。此外，每件褲子的勞動成本上升了 25％。重要的是，最高工資下降了。例如，一個熱練縫紉女工每小時工資由原來的 ，原因在于合作伙伴動作慢。但是，較慢的工人的工資反而增加了 —— 這就減少了 Levi Strauss 公司在節(jié)約上的努力?？p制一件“ Dockers”褲子的單位勞動 成本由原來的 。 根本問題在于工作的特性上。生產(chǎn)的速度與工人的熟練程度有關，縫制褲子需不斷重復的毅力。高績效者當看到報酬減少，就會決定不那么刻苦工作了。一個工人說，“你會感到受騙，你的收入在減少，還干嗎給與他們 120％努力呢 ?”當一個團隊成員曠工或減慢， 團隊中其余的人就得彌補缺下來的生產(chǎn)，業(yè)績好的人就會生氣，他們不得不干得差些。團隊成員的缺乏友情也引起了曠工隊員的憤恨和跳槽。管理部門注意到，團隊工作體系產(chǎn)生了要求平等的壓力，而這些平等壓力并不總是健康的。 最終， Levi Strauss公司裁減 6000名工人 —— 國內(nèi)員工的 1／ 3。一般來說，這種方法在很大程度上是做樣子給人看的，經(jīng)理人員希望以此提高生產(chǎn)力。盡管如此，一個長期雇員說：“我討厭團隊， Levi不是團隊使用的地方?！? 思考問題： 1為什么 Levi Strauss 公司采用團隊工作系統(tǒng)并沒有取得更好的結果 ? 2你認為如何變革 Levi Strauss 公司的工作系統(tǒng)能達到提高生產(chǎn)力的目的 ? 工資基本原則，獎優(yōu)懲劣；但是這里大鍋飯，沒有做到這一點。 團隊：工作豐富化，有好的地方。 工資內(nèi)部再分配，根據(jù)熟練程 度，設定系數(shù)。 系數(shù)由團隊成員進行評議。 此資料來自 , 大量管理資料下載 14 四個半人才 D所是全國一流的大所。有科研人員千余人。其中有學部委員 3人，研究員 70人，付研 230人，還有一大批青年研究人員。 所領導考慮到學術接班問題（參見下表），覺得當務之急是扶持一批三十多歲的青年人，否則，人才斷層將會重演。因此，所里決定破格、支持，并提拔一些年青的課題組長。最近一、二年， D所四個比較年青的研究人員，得到了各方面的優(yōu)厚支持。 李某是老五屆大學畢業(yè)生。他深感學習機會來之不易，因此，學習工作非?？炭嗵崱＠弦惠厡＜乙舱J為他基礎扎實。 在出國作訪問學者的二年中，他沒有攻讀碩士或博士學位，卻掌握了幾乎全部本行的先進實驗技術。在國際學術會議上聯(lián)絡了一批同行專家。二年期滿時，他準時回國效力。在自己的學術方向上，發(fā)表了若干個有水平的論文。所里給他的優(yōu)惠待遇主要有：分配了全套住房；從青年基金中，拿出了十幾萬元，裝備了他的實驗室；在人力配置上，作了特殊安排，配齊了他課題小組；還安排他再次短期出訪參加國際會議；在國內(nèi)學術會議上，讓他帶隊出席，把推向學術前臺，報紙也作了相應報道。 張某，也獲得了類似待遇，三十來歲，就擔任為課題組長?? 的確，這四個人是幸運 的，在這千余人的大所，只有這四個人，得到了如此待遇。 D 所的人對這種做法，有各種議論。老研究員略帶責備地說，這是拔苗助長。他們認為：學術帶頭有只在學術生涯中，自己去摸爬滾打。年輕一點的氣更大，他們說：“這幾個人，有什么特殊的，值得如此捧?！庇械母蜗蟮卣f：“看來在所領導眼里我們加起來還不頂一個。所里只有辦個半算人才。”還有的人說，如此優(yōu)待，不會有了好結果，只會使傲的更狂。 所長們此時也有點拿不定主意了，這種做法是否應該堅持？這幾個人，能否像五十年代所里的十大尖子一樣，站穩(wěn)腳跟呢？ D所研究人員年齡分布表 學部委員 研究員 付研 課題組長 平均年齡 64 56 53 52 所長的人力資源規(guī)劃是沒有錯的。 HR開發(fā) 四個人的挑選是否是有客觀依據(jù)、標準以及如何使人信服。 此資料來自 , 大量管理資料下載 15 管理的困境 肯奧伯格是一家公司科研處的經(jīng)理，公司給他 5000 美元預算工資。讓他安排科研處五位職員增加工資，其增加額平均是整個工資的 7． 5％。他知道這 5000美元不一定全用完，但不管怎樣增加的工資不能超過 5000 美元的預算額。根據(jù)他的看法，與他們的工作績效和資歷相比， 這五位職工的工資不算低，因為一年之前他們都以 7％的比例增加了工資。 奧伯格將公司五位職員的工作鑒定評估以及他們各人的有關情況總結起來進行比較，然后再決定每人增加 工資額 。 姓名 現(xiàn)工資 職務 工資檔次 工齡 表現(xiàn) 個人情況 約翰梅森 15000美元 研究員 6 5 研究質量還可以，有幾次超過限期，但也許不是他的過錯。 已婚。全家靠他一人維持。 喬治瓊斯 13000美元 研究員 6 2 研究成果突出，但有點盛氣凌人，對處理提要求、提建議多。 未婚單身，對錢不是那么急需。據(jù)說生活浪漫。 珍妮史 密斯 120xx美元 副研究員 5 8 雖然不是全工，但她工作一直很好，表現(xiàn)突出、可靠。經(jīng)常為研究提出很好的改進方法。 已婚。丈夫是一名成功的建筑師。小孩上中學。 拉爾夫舒爾茨 16000美元 高級研究員 7 15 研究還可以，但不是非常突出。最近沒有突出成果。有一些成果還是與別人合作干出來的。 已婚。由于兩個小孩上大學，尤其一孩子在上醫(yī)學院，經(jīng)濟上困難。 希爾約翰遜 11000美元 副研究員 5 6 表現(xiàn)了般，經(jīng)常出現(xiàn)差錯，一年來因此受到警告。 未婚。要照顧生病的母親。 思考討論題： 1．你們用什么樣的標準決定他們的工資？ 2．什么樣的工資調整才能調動這些人的積極性？ 此資料來自 , 大量管理資料下載 16 裁員的決定 J． J .米勒公司是生產(chǎn)電子儀器部件的小公司．此公司是許多大器材商的主要提供者。由于訂貨和需求的減少，米勒公司的管理面臨兩種情況：減少資本和裁減職員。米勒是一家沒有工會的公司，坐落在德克薩斯州達拉斯郊外一個叫麥斯魁特的地方。公司以獎金獎賞職員并從未解雇過任何職工，一向以對職工公平對待而自豪。在今天的會議上，總裁要求你排出生產(chǎn)線 1— 7 名職工，作為公司歷史上第一批不情愿的解雇 人員。 以下是職工簡介： 多莫斯基 —— 白人，男，年齡 34；已婚，三個孩子，已在米勒公司任職六年，工作表現(xiàn)良好。在過去的 12個月里有缺席和遲到的現(xiàn)象。 陳羅旺 —— 東方人，男：年齡 35 歲：已婚，一個孩子．在米勒公，司任職僅 18個月，但被認為是公司的尖子技術人員．偏于獨處，遠離同事。 卡拉他 —— 白人，女；年齡 42；丈夫最近殘廢。支付兩個孩子 上大學。自認為必須工作，自愿干任何一種工作。工作一般。在米勒公司任職七年。 葛拉巴 —— 西裔，男，年齡 24，在米勒任職三年，未婚。工作良好， 正被公司考慮送去培訓以提高技術。 格林 —— 黑人，男；年齡 33：已婚，兩個孩子，妻子最近失業(yè)。工作表現(xiàn)良好、穩(wěn)定。一直建議在米勒公司成立工會。任職五年。 杰克 —— 白人，男：年齡 49，已婚，五個孩子。自米勒開業(yè)以來一直在公司任職，已 11年。長期報怨者，酗酒，并因此頻繁缺席。清醒時，工作良好、穩(wěn)定。 瑪麗 —— 西裔，女，年齡 30；離婚，兩個孩子。在公司任職四年。表現(xiàn)良好。因養(yǎng)育一個殘廢孩子有困難，相當情緒化。在被指派做一些工作時會鬧情緒。 練習與思考 閱讀對以上各位職員的描述，并且列出你認為的被裁人 員的順序。一號為第一有可能被裁員的，二號為第二有可能被裁員的，以此類推。此練習沒有絕對的答案。但學生必須對自己的裁員順序有充分的辯駁理由．對最后一位被裁減的職員是否是一種獎賞 ?為什么 ? 學生先將職員按裁員順序排列，然后按 5— 8 人為一組，將自己排列的裁員名單在小組中比較，并討論選擇原因。 此資料來自 , 大量管理資料下載 17 科龍病了嗎？ 潘寧擔任科龍總裁的時代，是科龍從無到有，從小到大的 14年。這 14年，王國端一直擔任副手。潘寧了任，王國端接任，主管科龍是理所當然。 王國端上任后，干得也不錯： A 股上市，收購華寶，都很成功。大 家對王國端在執(zhí)行潘寧時代的 10年計劃上的努力，也是有口皆碑的。拿到 1999年年末的財務報表，投資人是滿意的。 王國端的變革震動了科龍 1998 年 11 月 30 日，王國端接任科龍集團董事長兼總裁。 1999 年，家電行業(yè)的價格大戰(zhàn)硝煙滾滾，王國端已感到這場暴風雨來臨的氣息。 王國端作為當家，有些坐不住了，開始籌劃如何應對。在 1999年 10月，他在去參加上?！敦敻徽搲窌r，就有目的地去向國際名家請教：“要把企業(yè)做大做強，靠什么？在戰(zhàn)略上，是始終堅持專業(yè)化，還是走多元化道路？”從他在會議上的行 動表現(xiàn)，特別是他在眾多專題會中選擇參加“人才吸納和留用”的專題會議，已感受到企業(yè)要拔高靠現(xiàn)有人才不行，要走國際化道路。 20xx年的 3月 1日，王國端的運籌付諸實施了。因此，這一天也就非同尋常?？讫堈叫?，原來和潘寧一起打天下的 5位副總裁不再留用。只留下有香港背景的財務總監(jiān)李國明，并升任為第一副總裁。 人們稱之為“空降部隊”的兩位外人，則同時進入科龍，成為副總：一位是原派力公司總經(jīng)理、營銷界名人屈云波，到科龍擔任營銷副總裁；一位是原德國羅蘭貝格顧問公司中國總經(jīng)理，并接受科龍委托進行策劃 咨詢的宋新宇，他被任命為戰(zhàn)略總監(jiān)，據(jù)稱也是王總的顧問。屈云波和宋新宇成了王總新棋局的兩個至關重要的棋子。 20xx年 3月，也是個不尋常的 3月，正值全國上下興起互聯(lián)網(wǎng)熱的時候。在宋新宇和李國明的推動下，科龍制定了向電子商務進軍的計劃。初投 2億元起動，科龍?zhí)纛^，小天鵝加盟，易達世網(wǎng)站宣告成立。 不久，在宣布科龍轉型的新聞發(fā)布會上，王國端正式推