【導讀】通用汽車如何渡過內部危機？I、案例法是促進和加強組內思想交流手段，尤其適用于開展和維持討論。論中是否能對問題形成一種解決辦法是不重要的。的探索、分析和觀點的對比，幫助并擴展了他的理解。案例表述實際發(fā)生的事件筆確實存在的經(jīng)營狀況。實際名字和具體數(shù)據(jù)可能被隱。為了節(jié)省學員的時間，案例的歷史信息、數(shù)據(jù)等都簡化的，因此讀者常?？床弧５@不應使研究的人為難。他應在所給信息之外補充他認為必要。的事實或數(shù)據(jù)，作為判斷的段設。

　　

【正文】 話過程中的欠妥之處。“關鍵點”何在？ 2．你是否發(fā)現(xiàn)“傳達與說明方法”有什么好處？“解決問題”方法有什么好處？ 3．下屬對上司所采用的方法有什么反應？ 4．每個人本應如何做以使得討論更有效些？ 觀察者角色說明 一、觀察上司開始談話的方式 1． 1． 談話者做了什么？他是否以某種方式創(chuàng)造一種融洽的氣氛？ 2． 2． 談話者是否開門見 山說明談話目的？ 3． 3． 談話目的是否表述得清楚簡明？ 二、觀察談話是怎樣進行的 1． 1． 談話者在多大程度上了解下屬對工作的感覺？ 2． 2． 談話者是否以泛泛的、一般性的問題開始談話？ 3． 3． 上司是否批評下屬？ 4． 4． 談話者是否能理解下屬的思想感情？ 5． 5． 誰說話多？ 6． 6． 談話者了解到別的什么沒有？ 此資料來自 , 大量管理資料下載 23 7． 7． 上司有沒有表揚下屬？ 三、觀察、評價談話結果 1． 1． 談話結束時，談話者對下屬的評價在多大程度上達到了公正和準確？ 2． 2． 上司是否給下屬以激勵？ 3． 3． 談完后 ，兩個人之間的關系是改善了還是惡化了？ 4． 4． 談話者怎樣才能做得更好些？ 生產(chǎn)科科長角色說明 你剛才接到上司 —— 公司總經(jīng)理張維的電話，他要見你。在去他辦公室的路上，你尋思他找你干什么。你想可能是兩件事之一。 一個可能是要提升你做副總經(jīng)理。張維以前已經(jīng)數(shù)次談過這件事。如張維所言，如果你能在生產(chǎn)科長任上證明自己，副總經(jīng)理就非你莫屬。你當然記得他曾經(jīng)暗示你理應得到得升。你們的產(chǎn)量創(chuàng)了記錄，生產(chǎn)部門在你的領導下有效運轉，你對自己的成績感到自豪。 另一個可能是關于你上周提交給他的那份報告的事。你在那份報 告中提出要招聘一些確實優(yōu)秀的生產(chǎn)主管和工人，你提出： 1 大幅增加工資以期延攬資質更佳的人才。 2 建立一項先進的人事測評項目，以便刷掉平庸的求職者。 雖然你對自己在生產(chǎn)部門的成就感到自豪，但有一個問題困 擾你，那就是中、低層管理人員素質太差。這些人當中有幾個新近離職，但你寧愿讓他們通通滾蛋。這些家伙大多讓人感到沉悶，又不負責任，智商也太低了一點。大部分不能勝任工作，沒有一個可以提升。 你總是為推進這些下屬的工作而疲于奔命，不管你怎樣教導、鼓勵甚至威脅，你似乎還是得親自檢查兩遍才能保證他們確實把工作做好了。 就你看來，你已經(jīng)通過糾正他們的錯誤，為公司節(jié)約了成千上萬元了。 張維是你的一位老朋友，你對你們之間的工作關系感到滿意。 想到這里，你踏進了總經(jīng)理辦公室。 總經(jīng)理角色說明 你剛才請了賀彬來你辦公室開會。賀彬是公司的生產(chǎn)科科長。從許多方面來說，你承認賀彬是一位理想的管理人員，他有節(jié)約意識，聰明能干，積極主動，為人誠懇。在賀彬的領導下，產(chǎn)量穩(wěn)步上升。此外，賀彬也是你的私人朋友。 你請賀彬到你辦公室討論一個自去年以來一直困擾你的問題。盡管賀彬許多優(yōu)點，但還有一個不容忽視的問題，那就是生產(chǎn)科一些管理干部拒絕 為賀彬工作。沒有一個生產(chǎn)部門的管理干部在公司里工作超過 6個月。他們抱怨賀彬獨斷專行，從不允許他們自己處理問題。賀彬總是監(jiān)視他們，并明確告訴他們該怎么干，甚至最具體的事務也是如此。 公司一個副總經(jīng)理位置空缺，你想過要不要提升賀彬。另一方面，你還有過一個不同的念頭：為了公司，該不該讓賀彬走人。這個問題你已經(jīng)同賀彬談過好幾次了，你覺得你已經(jīng)足夠清楚地告知賀彬提升取決于他是否能夠培養(yǎng)一位繼承者接替生產(chǎn)科長職位。 此資料來自 , 大量管理資料下載 24 最近，許多不錯的年輕人離開了公司。你要決定要么賀彬改變他的做法以遏制人才外流的趨熱，要么讓他辭職。 （你 在文件處理工作上稍微落后了一點，不知道賀彬最近給你送來了一份報告。如果他提到，你就說還沒有看到。） 正在此時，賀彬如約來到了你的辦公室。 此資料來自 , 大量管理資料下載 25 人事處長的困惑 A 公司是一家六十年代建廠，年產(chǎn) 120 萬噸鋼材，擁有 3 萬名職工的老國營大型企業(yè)。在市場經(jīng)濟的沖擊下 A公司也進行了公司化制度改革，初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，公司生產(chǎn)、經(jīng)營業(yè)績顯著提高，職工收入明顯增加。但隨著中國即將加入 WTO的臨近，公司面臨著降低成本的巨大壓力，公司高層根據(jù)分析論證認為： 產(chǎn)品成本太高的主要原因在于公司閑雜人員太多，人末盡其事 。 因此，公司給人事處下達了 20xx年的工作任務：在引進高層次人才的同時將企業(yè)總職工人數(shù)降至 2． 5 萬人。面對 5千人的減員計劃，公司人事處制定了一系列的考核政策，采取下崗分流、內退、工齡買斷、提前退休等措施。 經(jīng)過第一季度的政策實施，在季度工作總結中發(fā)現(xiàn)公司減員成績顯著，僅鋼鐵生產(chǎn)部就減少員工 300 人，加上其他部門，第一季度總共減員 1500 人，人事處上下對這一成績感到振奮，認為 5千人的裁員目標指日可待。但是在季度生產(chǎn)工作總結會上，人事處長卻受到了各生產(chǎn)部門經(jīng)理的責難。會上公司總經(jīng)理認為第一季度鋼材產(chǎn)量和質量都不如從前，要求各部門經(jīng)理找出原因。 生產(chǎn)部經(jīng)理說：第一季度從我部門離職的員工有 300人，其中有 150人是剛畢業(yè)不久的大學生以及有 5 至 10 年以上工作經(jīng)驗的工程師，剛畢業(yè)不久的大學生都是主動要求下崗離去，而有工作經(jīng)驗的工程師大多是通過買斷工齡或提前退休離去。年輕大學生申請離職時都反映：從大學里出來，本來以為可以有一個很好的環(huán)境去發(fā)揮自己所學知識，沒想到自己賣力工作拿的工資與成天閑聊的技校生沒區(qū)別，真沒勁。離職的工程師說：都為企業(yè)工作了十幾年了，小孩都快上小學了一家人還擠在一間屋子里。高素質的技術人 員都走光了，產(chǎn)品質量能上得去嗎 ?該走的沒有走，不該走的全走了。我手里現(xiàn)在還有幾個大學生的辭職報告，你說我批還是不批。 技術部經(jīng)理也反映說自己部里大學生流失嚴重，高級技術人員抱怨得不到再學習的機會，對前途沒有信心，成天對工作不投入，技術革新緩慢，更談不上開發(fā)適應市場需求的新產(chǎn)品，要求人事部對此負責。 市場部經(jīng)理抱怨：市場部業(yè)務員無論業(yè)績多好工資也得不到提升，仍然拿固定工資，獎金微薄，市場部業(yè)務員工作沒有積極性。 對此，公司經(jīng)理要求人事部門經(jīng)理作出書面解釋，并制定出有效的措施。 思考問題： 1 如果你是人事部經(jīng)理，你會作出何種書面解釋？采取哪些措施呢？ 此資料來自 , 大量管理資料下載 26 公司的麻煩 某公司近來事情接連不斷，使人們對公司的前景不表樂觀。首先是，公司決定對技術人員和中層管理人員實行額外津貼制度以激勵骨干人員。制訂的標準為：一定級別的管理干部享受一定的津貼，技術人員按照百分之二十的比例享受一定的津貼。此政策宣布后，立刻在公司技術人員中掀起軒然大波，技術人員紛紛表示不滿矛頭直指公司領導，并表示若不能享受，就讓獲得津貼的人干活。經(jīng)過一段時間后，公司又宣布調整對技術人員的 津貼政策，按助工、工程師和高級工程師三個檔次進行津貼。公司的激勵津貼制度變成了人人有分的大鍋飯制度，錢花了，卻收到了負效果，加大了技術人員對公司的不信任感。 該公司的一線生產(chǎn)為連續(xù)性生產(chǎn)運行，有大量倒班工人，他們知道此事后，都商量：既然干部和工程師都漲工資了，那為什么我們的工資不漲 ? 立即有人電話打到公司某領導處，要求增加津貼，某領導表示此事要研究。倒班工人們流傳著不滿言論，他們決定在不上班的時候集體找公司領導理論。于是，連續(xù)幾個上午，公司總部辦公樓被工人團團圍住，要求增加津貼。一段時間后，公司宣布增加倒班 工人津貼。 此事才平，又起一事。公司經(jīng)過政府有關部門批準，決定在市內購買數(shù)千套期房作為福利房分售給職工。此事辦得極為迅速，約半個月就和房地產(chǎn)開發(fā)商簽訂合同，并交了訂金。然后按照公司擬訂的條件，展開了分售房行動。數(shù)千戶工齡較長，職務較高的雇員獲得了高值商品房。這時，一部分居住于市內的雇員決心也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起來鬧房。又是采用和前一次相同的手段，同樣的如愿以償。 一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無理，只要找公司鬧，終會得到滿足。公司還會有麻煩。 思考題： 1 公司的麻煩來自什么原因？ 2 為什么會有最后一句話這樣的結論？ 此資料來自 , 大量管理資料下載 27 人事處長的新難題 老沈是一家電廠的人事處長，以往每年年初就不斷有方方面面的的人開始打招呼、遞條子，要求他幫忙安排高校畢業(yè)生進廠廠收入不高，但好歹也是旱澇保收?？赡悄觐^進人指標由上面政府管著，不該進的人他攔不住，企業(yè)真正想要的人他也沒辦法進，有本事進來的人不是沒用就是拿企業(yè)作跳板。工作難做，上級領導、協(xié)作單位、親朋好友倒是得罪了不少。今年企業(yè)人事管理有了重大改革，權力下放，企業(yè)自主，老沈心想終于可以進幾個滿 意的人了。正好廠里要求進一、兩個計算機方面的人，老沈心想名牌大學的肯定是不會來的，所以他安排手下在畢業(yè)生交流大會找?guī)讉€不入流的學校的農(nóng)村籍的學生，經(jīng)過材料審核、面試，選了兩個簽了協(xié)議，他還特意帶他們在廠里轉了兩天。可每想到，一個學生回去后就說不來了，另一個索性從此杳無音信。老沈覺著不可思議：這兩小子水平也不怎么樣，出去找一份工作工資也高不到那里去，還隨時會被炒，怎么就不肯來 ?更糟糕的是，廠里原來所剩無幾的本科生又有幾個辭職走了。一天，老沈跟同僚談起此事，有一個人聽了哈哈大笑：來這兒一點奔頭沒有，誰敢來 ? 電 廠的計算機人員職位結構簡圖： 廠長→計劃處長→計算機組長→計算機員（此次招聘職位） 員工工資結構： 技能工資（原基本工資） +浮動工資（原一年長兩級，現(xiàn)已停止增長） +補貼（按市政府文件執(zhí)行，無差別） +誤餐補貼（固定） +崗位獎金（最高系數(shù) 分，中層干部〉 ，一般工人） ，計算機員（包括組長） ） 這家電廠為什么招不到人？ 此資料來自 , 大量管理資料下載 28 C 先生的難題 A校和 B校是南京市兩所規(guī)模相當?shù)母叩戎究茖W校。 20xx年隨著 全國高等院校一大調整而合并在一起，組建成一所應用型的本科院校。 在一年多的融合過程中，學院經(jīng)過一系列調整：對教職員工重新定崗定編，職能部門或度或撤，系部專業(yè)對口結合等等，實現(xiàn)了教學資源共享，理順了辦學思路，逐步走了邊融合邊發(fā)展的道路。 隨著各機構、部門劃分的結束，人員安排的基本到位，具體負責落實工作的新任院人事處處長 C先生總算歇了口氣，畢竟在合并調整過程中沒有出現(xiàn)大的麻煩，各項工作基本完成就緒，事情該告一段落了。 然而，剛輕松了沒兩天的 C先生又在為一件特別棘手的事而大傷腦筋了。人是定隔也分了，可工資待遇怎么 處理呢？兩個單位兩種不同發(fā)放方法，這事可得拈量拈量。 按理說，找個條文一靠，不就得了，可事件卻不那么簡單。原來 A校實行的是教育系統(tǒng)事業(yè)單位工資體系，而 B校實行的是原部屬企業(yè)的行業(yè)工資標準，兩種工資標準體系在組成、級差補助等各方面的均有很大的差別，不僅如此，兩校的津貼發(fā)放也大相徑庭。總的說來： A校標準中層管理人員和一般員工差距較大，因而有利于中層管理人員；而 B校標準中層管理人員與一般員工差別不大，因而相對地說，更有利于一般職員，兩個學校的人都長期適應了本校的標準，合并以后到底以誰為準呢？ 面對這樣一個關系到每 一個人切身利益的薪酬分配問題， C處長真的為難了，如果以 A校標準為主，降低 B校一般員工人薪酬標準，勢必要引起 B校的廣大一般員工的反對，這種普遍的對立情緒不僅不利于兩校的正常融合，而且會使本來就人才流失嚴重的學院更加留不住人。人才可是關系到學校本來發(fā)展的大事情。如果要按 B校的標準，降低中層管理人員的報酬級別，那更討不了好，中層干部一致反對你，你以后的工作還怎么做啊？那位說了，咱來個都就高不就低，不就成了，主意雖好，可誰又會給你那么多錢呢？ 新學期馬上就要開始了，各部門都將安排下學期工作任務，如果薪酬合配還不能統(tǒng) 一的話，面對著同工不同酬的待遇，這活誰愿干呢？能干得好嗎？ C處長把他的困境反映給校長，希望校長給個指示，可校長忙得頭昏腦漲得呢，吩咐道：你先拿個方案來我瞧瞧，有什么問題你看著辦。 面對著這樣一個兩難的問題， C處長真是一籌莫展了。 親愛的 MBA同學，能否請您給 C處長出出主意？ 此資料來自 , 大量管理資料下載 29 校辦企業(yè)的困惑 N 藥業(yè)有限責任公司是在原 N 大學制藥廠、生化廠的基礎上，由 N 大學、 M 股份有限公司等合資成立的制藥生產(chǎn)企業(yè)，成立于 1 9 9 8年 8月。公司運作至今，還未走出校辦企業(yè) 的圈子，尤其在人力資源管理方面出現(xiàn)的問題總是層出不窮，讓人 們感受到校辦企業(yè)種種獨有的困惑。 困惑之一：公司高層領導的選聘。公司成立時，公