【正文】 請(qǐng)問：你認(rèn)為藍(lán)太陽(yáng)公司的管理存在什么問題？ 鐘經(jīng)理的整改方案中應(yīng)該包括哪 些主要措施？ 。對(duì)此公司也很頭疼。王強(qiáng)憤憤地說：客戶資源是公司的，現(xiàn)在都被兩位員工據(jù)為己有，我們新員工即使這么努力，業(yè)績(jī)與每天坐在辦公室的老員工們相比，還是相去甚遠(yuǎn)，當(dāng)然只有另謀生路。由于藍(lán)太陽(yáng)自身有許多廣告，因此客戶咨詢電話非常多。第一個(gè)月工資發(fā)下來，老員工比王強(qiáng)多出十幾倍，王強(qiáng)很難受，也很苦惱。王強(qiáng)的銷售能力出類拔萃，藍(lán)太陽(yáng)的品牌頗有影響，因此，王強(qiáng)相信自己能夠干得很開心，獲得高報(bào)酬。 在同王強(qiáng)的深談中，鐘經(jīng)理了解到了王強(qiáng)辭職的原因，同時(shí)，也意識(shí)到了公司管理中所存在的嚴(yán)重問題。為了招聘到優(yōu)秀的人才，公司花費(fèi)大量精力和金錢。 一個(gè)月過去了，王強(qiáng)的工作狀態(tài)越來越差，做事越來越打不起精神，在藍(lán)太陽(yáng)工作了近兩個(gè)月之后，王強(qiáng)向公司提出了辭職申請(qǐng)。揚(yáng)帆公司從企業(yè)的績(jī)效考評(píng)、薪酬分配入手解決企業(yè)的管理問題是正確的，但是，問題在于如何做？怎樣建立人力資源管理的 3P 系統(tǒng)？在建立和實(shí)施過程中會(huì)遇到哪些問題？又該如何解決呢？（曹子祥） 案例十二 藍(lán)太陽(yáng)公司的管理有什么問題 ? 王強(qiáng)通過一番努力，終于應(yīng)聘上向往已久的藍(lán)太陽(yáng)保健品公司。建立科學(xué)的管理體系的核心問題就是解決好企業(yè)的人員任用選拔機(jī)制、責(zé)權(quán)機(jī)制、評(píng)價(jià)分配機(jī)制等人力資源管理問題。 一個(gè)企業(yè)的成功發(fā)展依賴于解決好幾個(gè)主要問題： 快速發(fā)展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域； 該領(lǐng)域中獨(dú)有的資源優(yōu)勢(shì)（技術(shù)、專利、自然資源等等）； 科學(xué)的管理體系。此時(shí)， 一些企業(yè)出現(xiàn)了停滯不前，發(fā)展艱難的情況，我們稱之為 “ 億元瓶頸 ” 。同時(shí)企業(yè)也發(fā)展到一定的規(guī)模，在這種情況下，老板們發(fā)現(xiàn)，以前的作坊式的管理方法已經(jīng)無法管理企業(yè)了，原來在公司比較小的時(shí)候的靈活性的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)變成了 “ 混亂 ” 。那時(shí)，企業(yè)的盈利非常好，管理上的隱患被掩蓋和忽略了。楊經(jīng)理在來信中寫道： “ 現(xiàn)在，公司上下都對(duì)我有意見，我非常痛苦，我該怎么辦？ ” 揚(yáng)帆公司的情況有一定的代表性。幾個(gè)月的績(jī)效考評(píng)風(fēng)波終于過去了，但是，由于考評(píng)給公司帶來的負(fù)面影響并沒有消失，人力資源部楊經(jīng)理的壓力也沒有減小。大多數(shù)人對(duì)考評(píng)結(jié)果都有意見，考慮到大多數(shù)人的意見，公司重新調(diào)整考評(píng)結(jié)果，使得大多數(shù)人的工資收入同考評(píng)前基本一致，這才勉強(qiáng)平息了矛盾?？荚u(píng)結(jié)果出來以后，多數(shù)人都不能接受，帶來不少矛盾。因?yàn)榭荚u(píng)結(jié)果對(duì)員工的切身利益有很大影響，所以績(jī)效考評(píng)實(shí)施后，公司上下都很重視。 事情是這樣的，半年前，為了提高公司的管理水平，解決員工的工作積極性等問題，公司決定實(shí)施績(jī)效考評(píng)，并采用浮動(dòng)工資制，浮動(dòng)工資占工資總額的 50％。 2021 年 1 月 ———10 月，公司的銷售額已達(dá)到 億元，比去年有 25％的增長(zhǎng)。 9 案例十一：如何突破 “億元瓶頸 ”？ 案例介紹：深圳市揚(yáng)帆實(shí)業(yè)有限公司現(xiàn)有員工 1000 多人，主要業(yè)務(wù)是為通訊產(chǎn)品廠家生產(chǎn)配套產(chǎn)品。 該案例同時(shí)說明，績(jī)效考核制度本身要科學(xué)、合理；考核指標(biāo)的制定要同公司的戰(zhàn)略目標(biāo)一致；公司制定的目標(biāo)是要讓員工經(jīng)過艱苦努力后，少數(shù)是可以超過的，多數(shù)人基本實(shí)現(xiàn)，還有一部分人無法達(dá)到。 公司同相關(guān)員工簽訂“競(jìng)業(yè)限制協(xié)議”和“保密協(xié)議”，從法律上約束。 修改業(yè)務(wù)流程，使得公司中除了業(yè)務(wù)部門之外，其他部門盡量同客戶保持接觸，例如后期的交貨、售后服務(wù)、客戶回訪等等，淡化客戶對(duì)業(yè)務(wù)員的依賴，讓客戶感受到的是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。 在建議辭退該員工的同時(shí)，也提醒我們應(yīng)該制定配套 的制度體系，使得公司在辭退員工的時(shí)候，將損失降到最低。根據(jù)上述情況，該業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)比較大，但是他的業(yè)績(jī)是“差”，可見他的業(yè)務(wù)能力不怎么好（除非公司的考核制度問題太大，以至于讓優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員的業(yè)績(jī)是“差”），由此推斷他個(gè)人對(duì)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的影響力是有限的，他的離職應(yīng)該不會(huì)對(duì)公司的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)有什么影響。公司高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心該業(yè)務(wù)員的離職可能帶來的損失有一定道理，但如果找不到制度上不辭退該員工的依據(jù)而將該員工繼續(xù)留 在公司的話，就意味著公司制度可以不執(zhí)行，這樣，可能給公司帶來的危害更大。請(qǐng)問怎么處理為好？ 解答：公司的制度就是公司的法，既然按照公司規(guī)定，該員工應(yīng)該被辭退，一般就應(yīng)該依照公司的規(guī)定辭退業(yè)務(wù)員 A。 案例十：業(yè)務(wù)員 A 該不該被辭退 案例：某公司一個(gè)業(yè)務(wù)員 A 按年終考核制 度得了“差”，應(yīng)作辭退處理。為了提升 S 公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，顧問公司積極為之牽線搭橋，使 S 公司與高校合作，聯(lián)合開發(fā)最高端、前瞻性的技術(shù)產(chǎn)品。建立了以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶為中心的動(dòng)態(tài)營(yíng)銷機(jī)制。對(duì)此，顧問公司提出了市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即從過去簡(jiǎn)單的關(guān)系營(yíng)銷模式 逐步轉(zhuǎn)向品牌營(yíng)銷模式。 建立品牌營(yíng)銷模式 S 公司在創(chuàng)業(yè)初期便形成以營(yíng)銷為龍頭，以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)宗旨。其次，通過對(duì)人才全面測(cè)評(píng)，定編定崗，進(jìn)行員工綜合素質(zhì)全面培訓(xùn)，經(jīng)考核上崗，把合適的人放到最適合的位置上。早期創(chuàng)業(yè)的元老，在企業(yè)發(fā)展后往往居功自傲，成為特殊人物。 使人才進(jìn)得來、用得好、留得住 建立良好的用人環(huán)境是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。 由“人治”向“法治”轉(zhuǎn)變 過去“人治”管理風(fēng)格造成了管理混亂、員工普遍缺乏士氣、企業(yè)缺乏 凝聚力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力減弱等弊病，因此建立完整、系統(tǒng)、規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度，從“人治”向“法治”轉(zhuǎn)變勢(shì)在必行。 藥方 顧問公司經(jīng)過深入調(diào)研，發(fā)現(xiàn) S 公司目前面臨著市場(chǎng)萎縮、業(yè)績(jī)下滑等嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，以上程度不同的問題正是嚴(yán)重制約 S 公司發(fā)展的癥8 結(jié)所在。而 S 公司沿用過去簡(jiǎn)單的關(guān)系營(yíng)銷模式，未能及時(shí)進(jìn)行必要的營(yíng)銷策略調(diào)整。由于沒有良好的用人環(huán)境，引進(jìn)的許多高級(jí)人才在公司呆不了幾天就會(huì)走人。在早期創(chuàng)業(yè)時(shí)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不充分，產(chǎn)品科技含量不高，企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，對(duì)發(fā)展尚無太大影響。由于沒有建立良性的考核監(jiān)督機(jī)制，對(duì)員工的獎(jiǎng)懲帶有明顯的主觀色彩，從總裁到各部門經(jīng)理都是一個(gè)人說了算的“人治”管理風(fēng)格。市場(chǎng)變化莫測(cè)，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，不進(jìn)則退，遭遇億元瓶頸的 S 公司 究竟出了什么問題，遇到哪些困難，致使發(fā)展受到阻礙？ 2021 年底， S 公司借助外腦 —— 某企業(yè)管理顧問有限公司（以下簡(jiǎn)稱顧問公司）對(duì)企業(yè)進(jìn)行深入調(diào)研，經(jīng)過專家的分析、診斷和幫助，積極尋求新的突破 。發(fā)展至今，該公司已由 20 多人擴(kuò)充到 500 多名員工，資產(chǎn)由最初投資的 30 多萬(wàn)元增長(zhǎng)到上億元人民幣。 在綜合考慮上述三個(gè)方面的因素后，就能夠給自己做職業(yè)生涯規(guī)劃了。研究清楚本人現(xiàn)在做的工作，十年后會(huì)怎么樣？自己的職業(yè)在未來社會(huì)需要中，是增加還是減少。這樣，企業(yè)才能人盡其才；員工才能盡其所能為公司效力。如果在本公司沒有適合您本人從事的崗位，或者說，您所在的公司，不可能提供適合您本人的工作崗位，就應(yīng)該考慮換工作了。另外，本人具有的職業(yè)技能也不能忽略，如果某人具有某項(xiàng)突出的技能，而這項(xiàng)技能可以為其帶來收入，做職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)就應(yīng)當(dāng)將其作為一個(gè) 重要因素加以考慮。施恩 在研究職業(yè)錨時(shí)將職業(yè)錨劃分為如下類型： 技術(shù)或功能型職業(yè)錨； 管理型職業(yè)錨； 創(chuàng)造型職業(yè)錨； 自主與獨(dú)立型職業(yè)錨； 安全型職業(yè)錨。例如，某個(gè)人攻讀了醫(yī)學(xué)博士，并且從事外科醫(yī)生工作已經(jīng) 20 年了，盡管他的職業(yè)性向可能并不適合做外科醫(yī)生，但是他在確定自己的職業(yè)時(shí)，基本上不會(huì)考慮改為其它職業(yè)，這是因?yàn)樗穆殬I(yè)錨在起作用。天資是遺傳基因在起作用，而其他各項(xiàng)因素雖然受先天因素的影響，但更加受后天努力和環(huán)境的影響，所以，職業(yè)錨是會(huì)變化的。職業(yè)錨是人們選擇和發(fā)展職業(yè)時(shí)所圍繞的中心。 Anchor）是職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)另一個(gè)必須考慮的要素。職業(yè)者如果確定了自己的職業(yè)性向，就可以從對(duì)應(yīng)的若干職業(yè)中選擇。每一種職業(yè)性向適合于特定的若干職業(yè)?；籼m德的研究發(fā)現(xiàn)，不同的人有不同的人格特征，不同的人格特征適合從事不同的職業(yè)，約翰這里的年齡階段劃分還應(yīng)該針對(duì)不同的職業(yè)加以區(qū)分，例如：在中國(guó)，作為職業(yè)足球運(yùn)動(dòng)員， 30 歲已經(jīng)該退休了；而作為教授， 30 歲差不多是最年輕 的。例如，在探索階段，可以多做些嘗試、探索，在工作中摸索出本人的職業(yè)性向、職業(yè)錨、職業(yè)興趣等，逐步找到最適合自己的職業(yè)。這一階段包括了三個(gè)子階段，嘗試子階段（ 25 歲～ 30 歲之間）、穩(wěn)定子階段（ 30 歲～ 40 歲）、以及職業(yè)中期危機(jī)階段（在30 多歲和 40 多歲之間的某個(gè)時(shí)段上）； 維持階段： 45 歲～ 65； 下降階段： 66 歲以上