【正文】 但就目前的情況來。于是，2院長狠抓勞動(dòng)紀(jì)律，發(fā)現(xiàn)遲到或早退者，每次罰扣工資50元；找去年或今年未評(píng)上職稱者談話，安撫其心；對(duì)在工作中加班的予以獎(jiǎng)勵(lì)；謹(jǐn)慎批假s。1982至1998年，除去正常調(diào)動(dòng)，只有兩人辦了理了停薪留職：一人下海經(jīng)商，一人出國留學(xué)。2000年11月，技術(shù)經(jīng)濟(jì)室主任辭職。2000年9月，計(jì)算中心一名工程師和一名助工先后辭職。2000年6月，儀表室一名工程師千口工藝室一名助工辭職。2000年4月，公用工程室和建筑室各有一名助工先后辭職。1999年，工藝室兩名工程師和一名助工先后辭職。院領(lǐng)導(dǎo)得到的甲方對(duì)交付的設(shè)計(jì)文件的信息反饋，表明設(shè)計(jì)質(zhì)量下降，施工現(xiàn)場服務(wù)質(zhì)量下降，由于幾個(gè)關(guān)鍵技術(shù)人員和管理者的辭職，使得某些部門的工作一度停滯。平時(shí)，管理者只有在工作必需和催繳設(shè)計(jì)資料時(shí)與員工見面。幾年中， 除了幾次零星的講座外，員工沒有一次正規(guī)培訓(xùn)，因經(jīng)費(fèi)緊張，取消員工出差參加學(xué)術(shù)會(huì)議，與外界的技術(shù)交流基本中斷，新員工進(jìn)院為期半年的學(xué)習(xí)己停止，幾年前建立起來的新老員工的師徒關(guān)系也是名存實(shí)亡，且無人過問。2000年經(jīng)營出現(xiàn)了建院以來的首次虧損，也看不出今后有好轉(zhuǎn)的跡象。此前，P副院長曾與多名下屬員工和管理者發(fā)生過爭吵。2000年10月，一天下午，P副院長找到D先生，語氣嚴(yán)厲地責(zé)備其近期工作拖拉，未能按合同期限交付圖紙，致設(shè)計(jì)院受到甲方抱怨并扣設(shè)計(jì)費(fèi)。結(jié)果是，副院長4人，經(jīng)營部副主任5人，辦公室副主任5人，62名員工的工藝室有4名副主任……2000年9月，J院本部94年工作的員工職稱評(píng)定中，13人又只有1人當(dāng)評(píng)(按比例是5人以上)，增評(píng)了93年3人。各單位為了自己的利益，抵制兼并，消極配合，仍然各自為政， 特別是各單位原領(lǐng)導(dǎo)的安置問題。1999年中，J設(shè)計(jì)院進(jìn)行大規(guī)模的重組、兼并。此事在員工中產(chǎn)生很大的反響，人們議論紛紛。他在中—荷合資EPS項(xiàng)目中，承擔(dān)了主要設(shè)計(jì)工作，加班加點(diǎn)，如期保質(zhì)保量完成任務(wù)，未等到工程竣工即病倒了。在這六年中，大家勤奮工作，刻苦鉆研技術(shù)。1999年，是93年參加工作的大學(xué)生評(píng)工程師的年度。Z院長啟用與其年齡相仿同期進(jìn)院的工藝室P工程師為工藝室主任，兩人關(guān)系密切。考慮到設(shè)計(jì)院今后的發(fā)展，從1993年起，陸陸續(xù)續(xù)分配來一批大學(xué)生：93年12人，94年13人，95年10人，96年9人，97年6人，98年5人。J設(shè)計(jì)院是座落在本市的一個(gè)特大型國有企業(yè)的下屬單位，成立于1982年，有在職員工140多人。J設(shè)計(jì)院的辭職風(fēng)波 小王病好后，該不該辭職? 若不辭職，如何改進(jìn)工作和處理同事之間的關(guān)系?小王養(yǎng)病期間，吳總專門抽出時(shí)間來看望小王，要小王安心養(yǎng)病，小王生病時(shí)間，由馬小姐代其管理大客戶部。小王感覺到很沮喪，原認(rèn)為馬小姐過來幫助自己，現(xiàn)在卻成為自己的監(jiān)視者。在隨后的三周內(nèi)，馬小姐去了小王大客戶部60次，馬小姐認(rèn)為小王的工作仍沒有起色，與同事仍無法溝通，兩人幾次為一些小事起爭執(zhí)，最后由吳總出面協(xié)調(diào)。馬小姐覺得這是由于小王原有工作思維方式的原因，在培訓(xùn)中又沒有融入公司的文化中，造成大客戶部的業(yè)績下滑。馬小姐從大客戶部的業(yè)務(wù)員了解到小王所具有的背景業(yè)務(wù)知識(shí)能力符合工作的需要，但其工作方式和管理方式確實(shí)存在方式，與部屬的溝通也不夠。吳總覺得有必要對(duì)小王的工作進(jìn)行一定的了解，就讓其助理馬小姐具體去了解情況。大客戶部包括小王共有4人，小王除了負(fù)責(zé)正常的日常管理，還要承擔(dān)一部分的業(yè)務(wù)工作。一個(gè)月后，經(jīng)過廈門營業(yè)部吳總的面試，覺得小王的條件附合公司的要求，決定聘用小王作為大客戶部的經(jīng)理，負(fù)責(zé)大客戶部的工作。但干了三年后，小王對(duì)所干的工作感到厭倦，想從事新鮮刺激的工作，他認(rèn)為合肥的環(huán)境不適合自己發(fā)展，于是決定去南方發(fā)展。于是，他向總經(jīng)理遞交了辭職報(bào)告，離開了南方公司。何況自己本就不善于團(tuán)隊(duì)管理，公司卻硬要給自己添幾個(gè)尾巴。在經(jīng)過連兩個(gè)季度的低谷后，劉俊開始懷念過去單槍匹馬、獨(dú)來獨(dú)往的日子了。自己總是覺得手下人能力太差，而且太懶。雖然劉俊的個(gè)人業(yè)績?nèi)允侨咀詈玫模梢驗(yàn)檎w考核，劉俊的收入被帶了下來。所以落的清閑，讓劉俊一人忙前忙后。自己的手下并沒有想象的那么能干，幾乎每一個(gè)項(xiàng)目都得自己親自處理。面對(duì)這樣的提升，劉俊也曾暗下決心，一定要在全公司保持第一。公司是希望通過這樣的調(diào)整，提高大家團(tuán)隊(duì)合作的精神，從而帶動(dòng)全公司業(yè)績的提高。只是將原來十名銷售人員劃分成三個(gè)業(yè)務(wù)部，并按地區(qū)對(duì)公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行了劃分，確保各業(yè)務(wù)部之間不會(huì)產(chǎn)生項(xiàng)目沖突。售后服務(wù)人員也不滿意，認(rèn)為如果沒有他們的支持，劉俊不可能取得那么好的業(yè)績，他們應(yīng)該得到更多。而且各銷售人員之間收入懸殊太大，大多數(shù)人不滿意。但這種制度也存在問題：銷售人員之間為各自的利益，往往相互競爭。業(yè)績工資完全是和銷售人員的銷售業(yè)績掛鉤的，按照銷售收入和利潤水平進(jìn)行提成，提成的15％用于行政、后勤、售后服務(wù)人員的獎(jiǎng)金。南方公司共有員工十五人，其中十名銷售人員。但最近，劉俊卻萌生了離開南方公司的想法。這和南方公司以自控設(shè)備為主產(chǎn)品十分吻合。選擇放棄國企輕松的工作，來到這家民營小企業(yè)從頭干起，劉俊是希望能獲取更多的薪酬和得到更大的發(fā)展。兩年前剛創(chuàng)立時(shí)，急需專業(yè)人才。他認(rèn)為從事一項(xiàng)以前從沒做過的工作，不僅是對(duì)自身能力的考驗(yàn)，而且也能在新的工作中學(xué)到很多東西，有利于自身的發(fā)展。劉俊曾經(jīng)足一家國營企業(yè)的技術(shù)工程師，由于厭煩了國營企業(yè)的沉悶氣氛，兩年前跳槽到一家新創(chuàng)辦的民營企業(yè)一一南方公司，從事銷售工作。 再次，進(jìn)行分配制度改革，盡快建立收能增能減、有效激勵(lì)的機(jī)制，建立以崗位工資為主的基本工資制度，明確規(guī)定崗位職責(zé)和技能要求，實(shí)行以崗定薪、崗變薪變，適當(dāng)拉開差距，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)。其次，要積極優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，合理確定定員定崗，嚴(yán)格管理。一個(gè)國營企業(yè)，應(yīng)該是特殊的國營企業(yè)一一校辦企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急是真正的建立現(xiàn)代企業(yè)制度，引入健全的人力資源管理體系，樹立以人為本的思想，將企業(yè)員工上升至人力資源高度，不斷提高企業(yè)員工的成熟度，使公司人力資源得到有效開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理。實(shí)際情況是各部門人員的培訓(xùn)毫無計(jì)劃和系統(tǒng)性，許多在崗員工得不到培訓(xùn)和提高，存在人浮于事、不求進(jìn)取等不良的組織文化傾向。但由于眾多原因，公 司存在著較普遍的人事安排不當(dāng)情況，從9 8年以來，先后經(jīng)歷過兩 次所謂的“定崗定編”，由于沒有很好的內(nèi)部環(huán)境和規(guī)范的專業(yè)實(shí)施 計(jì)劃，“定崗定編”成了部分領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整個(gè)人勢力范圍和“整編嫡系部 隊(duì)”的手段，根據(jù)親疏好惡而非實(shí)事求是原則的人事安排使總經(jīng)理也 不得不承認(rèn)“定崗定編”是失敗的。困惑之四：人事安排和崗位培訓(xùn)問題。正常情況下，總經(jīng)理月收入不足2000元，可以推算出員工(除銷售人員外)的工資水平，至于福利、保險(xiǎn)等則處于社會(huì)較低水準(zhǔn)。國企加校辦性質(zhì)的N藥業(yè)公司，從總經(jīng)理到一般員工，實(shí)行的是崗位工資制，獎(jiǎng)金則根據(jù)企業(yè)當(dāng)月的效益核發(fā)。隨著高校改革的深入，學(xué)校后勤、產(chǎn)業(yè)方面的變革前所未有，遇到的問題將會(huì)日益尖銳和復(fù)雜，企業(yè)的出路只有一條：理順關(guān)系，創(chuàng)造有利于充分發(fā)揮每位員工的潛能的軟環(huán)境。雖然N編制的這部分員工與非N編制的藥業(yè)公司企業(yè)編制員工相比，在醫(yī)療、福利等享受學(xué)校相關(guān)待遇，但在養(yǎng)老保險(xiǎn)、公積金等方面卻由于學(xué)校人員性質(zhì)原因很不理順，他們基本上未繳納保險(xiǎn)及公積金，造成的后果不言而喻，其中有人因?yàn)榭佳?、調(diào)動(dòng)等離開公司和學(xué)校，卻由于上述原因鬧出糾紛并申訴至市人事、勞動(dòng)部門仲裁，許多問題至今未決。N藥業(yè)公司成立后，公司就存在著員工工作相同而身份、待遇各異的情況。困惑之二：人員編制問題。由于他們被委以重任，分別主管生產(chǎn)和銷售等命脈部門，其掘劣表現(xiàn)及總經(jīng)理對(duì)此的漠視使公司遭受重創(chuàng)，損失巨大。而問題恰好出在兩位股東方委派的兩位副總身上。困惑之一：公司高層領(lǐng)導(dǎo)的選聘。N藥業(yè)有限責(zé)任公司是在原N大學(xué)制藥廠、生化廠的基礎(chǔ)上，由N大學(xué)、M股份有限公司等合資成立的制藥生產(chǎn)企業(yè)，成立于1 9 9 8年8月。如果要按B校的標(biāo)準(zhǔn)，降低中層管理人員的報(bào)酬級(jí)別，那更討不了好，中層干部一致反對(duì)你，你以后的工作還怎么做??？那位說了，咱來個(gè)都就高不就低，不就成了，主意雖好，可誰又會(huì)給你那么多錢呢？新學(xué)期馬上就要開始了，各部門都將安排下學(xué)期工作任務(wù)，如果薪酬合配還不能統(tǒng)一的話，面對(duì)著同工不同酬的待遇，這活誰愿干呢？能干得好嗎？C處長把他的困境反映給校長，希望校長給個(gè)指示，可校長忙得頭昏腦漲得呢，吩咐道：你先拿個(gè)方案來我瞧瞧，有什么問題你看著辦。總的說來：A校標(biāo)準(zhǔn)中層管理人員和一般員工差距較大，因而有利于中層管理人員；而B校標(biāo)準(zhǔn)中層管理人員與一般員工差別不大，因而相對(duì)地說，更有利于一般職員，兩個(gè)學(xué)校的人都長期適應(yīng)了本校的標(biāo)準(zhǔn)，合并以后到底以誰為準(zhǔn)呢？面對(duì)這樣一個(gè)關(guān)系到每一個(gè)人切身利益的薪酬分配問題，C處長真的為難了，如果以A校標(biāo)準(zhǔn)為主，降低B校一般員工人薪酬標(biāo)準(zhǔn)，勢必要引起B(yǎng)校的廣大一般員工的反對(duì)，這種普遍的對(duì)立情緒不僅不利于兩校的正常融合，而且會(huì)使本來就人才流失嚴(yán)重的學(xué)院更加留不住人。按理說，找個(gè)條文一靠，不就得了，可事件卻不那么簡單。然而，剛輕松了沒兩天的C先生又在為一件特別棘手的事而大傷腦筋了。在一年多的融合過程中，學(xué)院經(jīng)過一系列調(diào)整：對(duì)教職員工重新定崗定編，職能部門或度或撤，系部專業(yè)對(duì)口結(jié)合等等，實(shí)現(xiàn)了教學(xué)資源共享，理順了辦學(xué)思路，逐步走了邊融合邊發(fā)展的道路。A校和B校是南京市兩所規(guī)模相當(dāng)?shù)母叩戎究茖W(xué)校。C先生的難題一天，老沈跟同僚談起此事，有一個(gè)人聽了哈哈大笑：來這兒一點(diǎn)奔頭沒有，誰敢來?電廠的計(jì)算機(jī)人員職位結(jié)構(gòu)簡圖：廠長→計(jì)劃處長→計(jì)算機(jī)組長→計(jì)算機(jī)員（此次招聘職位）員工工資結(jié)構(gòu)：技能工資（原基本工資）+浮動(dòng)工資（原一年長兩級(jí)，現(xiàn)已停止增長）+補(bǔ)貼（按市政府文件執(zhí)行，無差別）+誤餐補(bǔ)貼（固定）+崗位獎(jiǎng)金（ 分，中層干部〉，一般工人），計(jì)算機(jī)員（包括組長） ） 這家電廠為什么招不到人？可每想到，一個(gè)學(xué)生回去后就說不來了，另一個(gè)索性從此杳無音信。今年企業(yè)人事管理有了重大改革，權(quán)力下放，企業(yè)自主，老沈心想終于可以進(jìn)幾個(gè)滿意的人了?？赡悄觐^進(jìn)人指標(biāo)由上面政府管著，不該進(jìn)的人他攔不住，企業(yè)真正想要的人他也沒辦法進(jìn)，有本事進(jìn)來的人不是沒用就是拿企業(yè)作跳板。一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無理，只要找公司鬧，終會(huì)得到滿足。這時(shí)，一部分居住于市內(nèi)的雇員決心也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起來鬧房。然后按照公司擬訂的條件，展開了分售房行動(dòng)。公司經(jīng)過政府有關(guān)部門批準(zhǔn)，決定在市內(nèi)購買數(shù)千套期房作為福利房分售給職工。一段時(shí)間后，公司宣布增加倒班工人津貼。倒班工人們流傳著不滿言論，他們決定在不上班的時(shí)候集體找公司領(lǐng)導(dǎo)理論。公司的激勵(lì)津貼制度變成了人人有分的大鍋飯制度，錢花了，卻收到了負(fù)效果，加大了技術(shù)人員對(duì)公司的不信任感。此政策宣布后，立刻在公司技術(shù)人員中掀起軒然大波，技術(shù)人員紛紛表示不滿矛頭直指公司領(lǐng)導(dǎo)，并表示若不能享受，就讓獲得津貼的人干活。首先是，公司決定對(duì)技術(shù)人員和中層管理人員實(shí)行額外津貼制度以激勵(lì)骨干人員。 思考問題： 1 如果你是人事部經(jīng)理，你會(huì)作出何種書面解釋？采取哪些措施呢？ 對(duì)此，公司經(jīng)理要求人事部門經(jīng)理作出書面解釋，并制定出有效的措施。 技術(shù)部經(jīng)理也反映說自己部里大學(xué)生流失嚴(yán)重，高級(jí)技術(shù)人員抱怨得不到再學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，對(duì)前途沒有信心，成天對(duì)工作不投入，技術(shù)革新緩慢，更談不上開發(fā)適應(yīng)市場需求的新產(chǎn)品，要求人事部對(duì)此負(fù)責(zé)。高素質(zhì)的技術(shù)人員都走光了，產(chǎn)品質(zhì)量能上得去嗎?該走的沒有走，不該走的全走了。年輕大學(xué)生申請(qǐng)離職時(shí)都反映：從大學(xué)里出來，本來以為可以有一個(gè)很好的環(huán)境去發(fā)揮自己所學(xué)知識(shí)，沒想到自己賣力工作拿的工資與成天閑聊的技校生沒區(qū)別，真沒勁。會(huì)上公司總經(jīng)理認(rèn)為第一季度鋼材產(chǎn)量和質(zhì)量都不如從前，要求各部門經(jīng)理找出原因。 經(jīng)過第一季度的政策實(shí)施，在季度工作總結(jié)中發(fā)現(xiàn)公司減員成績顯著，僅鋼鐵生產(chǎn)部就減少員工300人，加上其他部門，第一季度總共減員1500人，人事處上下對(duì)這一成績感到振奮，認(rèn)為5千人的裁員目標(biāo)指日可待。因此，公司給人事處下達(dá)了2001年的工作任務(wù)：在引進(jìn)高層次人才的同時(shí)將企業(yè)總職工人數(shù)降至2．5萬人。在市場經(jīng)濟(jì)的沖擊下A公司也進(jìn)行了公司化制度改革，初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，公司生產(chǎn)、經(jīng)營業(yè)績顯著提高，職工收入明顯增加。）正在此時(shí)，賀彬如約來到了你的辦公室。（你在文件處理工作上稍微落后了一點(diǎn)，不知道賀彬最近給你送來了一份報(bào)告。最近，許多不錯(cuò)的年輕人離開了公司。另一方面，你還有過一個(gè)不同的念頭：為了公司，該不該讓賀彬走人。賀彬總是監(jiān)視他們，并明確告訴他們?cè)撛趺锤?，甚至最具體的事務(wù)也是如此。沒有一個(gè)生產(chǎn)部門的管理干部在公司里工作超過6個(gè)月。你請(qǐng)賀彬到你辦公室討論一個(gè)自去年以來一直困擾你的問題。在賀彬的領(lǐng)導(dǎo)下，產(chǎn)量穩(wěn)步上升。賀彬是公司的生產(chǎn)科科長。總經(jīng)理角色說明想到這里，你踏進(jìn)了總經(jīng)理辦公室。就你看來，你已經(jīng)通過糾正他們的錯(cuò)誤，為公司節(jié)約了成千上萬元了。大部分不能勝任工作，沒有一個(gè)可以提升。這些人當(dāng)中有幾個(gè)新近離職，但你寧愿讓他們通通滾蛋。2 建立一項(xiàng)先進(jìn)的人事測評(píng)項(xiàng)目，以便刷掉平庸的求職者。另一個(gè)可能是關(guān)于你上周提交給他的那份報(bào)告的事。你當(dāng)然記得他曾經(jīng)暗示你理應(yīng)得到得升。張維以前已經(jīng)數(shù)次談過這件事。你想可能是兩件事之一。你剛才接到上司——公司總經(jīng)理張維的電話，他要見你。 談話者怎樣才能做得更好些？ 上司是否給下屬以激勵(lì)？3． 3． 上司有沒有表揚(yáng)下屬？三、觀察、評(píng)價(jià)談話結(jié)果1． 1． 誰說話多？6． 6． 上司是否批評(píng)下屬？4． 4． 談話者在多大程度上了解下屬對(duì)工作的感覺？2． 2． 談話者是否開門見山說明談話目的？3． 3．一、觀察上司開始談話的方式1． 1．“關(guān)鍵點(diǎn)”何在？2．你是否發(fā)現(xiàn)“傳達(dá)與說明方法”有什么好處？“解決問題”方