【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 (2)發(fā)動(dòng)機(jī)廠可以采用模擬分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連 續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè) (如鋼鐵企業(yè)、化學(xué)工業(yè)企業(yè)等 )內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對(duì)管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多 “組織單位 ”，并將其看成是相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，讓它們擁有自己的職能機(jī)構(gòu)，使每一單位負(fù)有 “模擬性 ”的盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)“模擬 ”的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，以調(diào)動(dòng)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性和主動(dòng)性，達(dá)到改善整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的目的的組織結(jié)構(gòu)。 發(fā)動(dòng)機(jī)廠的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)，可以采用模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)，將發(fā)動(dòng)機(jī)廠分為研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心三個(gè)組織單位，其組織結(jié)構(gòu)如 圖 l—6 所示。 4．某公司的組織結(jié)構(gòu)如圖 17所示?？偨?jīng)理直接負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部和辦公室的工作，并直接管理家電、電信及機(jī)械控制產(chǎn)品等三個(gè)部門的生產(chǎn)部門。下設(shè)副總經(jīng)理兩名：一名負(fù)責(zé)企業(yè)的行政部、人力資源部的工作；另一名負(fù)責(zé)研發(fā)部、銷售部的工作。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，高層管理者感到現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重制約企業(yè)的發(fā)展，許多新的問(wèn)題開始顯露。如產(chǎn)品品種的質(zhì)量無(wú)法滿足客戶的需要，產(chǎn)品銷售量明顯下滑；管理人員人浮于事、工作效率低下；各部門之間，尤其生產(chǎn)部門與職能部門之間的矛盾與沖突時(shí)有發(fā)生。 在管理咨 詢專家的建議下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定采取事業(yè)部制，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和改革，以提高管理效率，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。 [2021年 11 月二級(jí)真題 ] 10 請(qǐng)根據(jù)案例，回答以下問(wèn)題： (1)該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在哪些問(wèn)題 ? (2)該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何進(jìn)行調(diào)整，并設(shè)計(jì)新的組織結(jié)構(gòu)圖。 (3)為了順利推進(jìn)組織變革，公司應(yīng)采取哪些具體措施 ? 答： (1)該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)為直線制，又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)，是一種最簡(jiǎn)單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下 形成垂直的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。 在本案例中，直線制組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的問(wèn)題很明顯，主要表現(xiàn)在： ① 組織結(jié)構(gòu)缺乏彈性，如產(chǎn)品品種的質(zhì)量無(wú)法滿足客戶的需要，產(chǎn)品銷售量明顯下滑； ② 組織 ③ 缺乏專業(yè)化分工，不利于管理水平的提高，如管理人員人浮于事、工作效率低下； ④ 經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個(gè)人 (如總經(jīng)理和副總經(jīng)理 )，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營(yíng)管理全才，但這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理工作會(huì)超過(guò)個(gè)人能力所能承受的限度，不利于管理人員集中精力研究企業(yè)管理的重大問(wèn)題。 直線制組織結(jié)構(gòu)的適用范圍是有限的 ，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的企業(yè)。在本案例中，直線制組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)嚴(yán)重妨礙了該公司的發(fā)展，已不能滿足該公司發(fā)展的需要。 (2)基于上述分析，該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)調(diào)整為事業(yè)部制。 事業(yè)部制又稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而來(lái)的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。它遵循 “集中決策，分散經(jīng)營(yíng) ”的總原則，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部在經(jīng)營(yíng)管理方面擁有較大的自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營(yíng)需要設(shè)置相應(yīng)的職 能部門?？偣局饕?fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價(jià)格幅度和經(jīng)營(yíng)監(jiān)督等方面的大權(quán)，并通過(guò)利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)各事業(yè)部實(shí)施控制。 {來(lái)源： } 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)主要具有以下幾個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)： ① 權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強(qiáng)有力的決策中心； ② 各事業(yè)部主管擺脫了事事請(qǐng)示匯報(bào)的規(guī)定，能自主處理各種日常工作，有助于增強(qiáng)事業(yè)部管理者的責(zé)任感，發(fā)揮他們搞好經(jīng)營(yíng)管理的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)的適應(yīng)能力； ③ 各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個(gè)企業(yè)可以容納若干經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)迥異的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)； ④ 各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營(yíng)狀況緊密掛鉤。 按事業(yè)部制結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，該公司的新組織結(jié)構(gòu)圖如圖 l8所示。 (3)組織結(jié)構(gòu)變革常招致各方面的抵制和反對(duì)。為了順利推進(jìn)組織變革，該公司應(yīng)采取的措施主要有： ① 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識(shí)變革的必要性和變革的責(zé)任感； ② 大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位； ③ 大膽起用 年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。 11 6． W 公司是一家民營(yíng)房地產(chǎn)企業(yè)， 1996 年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建 W 公司的時(shí)候僅有數(shù)百萬(wàn)元的資金和十幾名員工，并設(shè)立了財(cái)務(wù)、項(xiàng)目開發(fā)、工程管理和行政人事 4部門，其中財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人劉女士是賈總的親戚，僅持有初級(jí)會(huì)計(jì)上崗證書。負(fù)責(zé)項(xiàng)目開發(fā)的江先生是賈總多年的好友，初中畢業(yè)，曾經(jīng)當(dāng)過(guò)一家餐館的老板。由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速， W 公司的規(guī)模迅速擴(kuò)大，職能部門由過(guò)去原有的 4個(gè)邵門變成項(xiàng)目開發(fā)、市場(chǎng)策劃、工程管理、質(zhì)量控制、技術(shù)設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)、人力資源、物業(yè)和行政等 9個(gè)部門。人員也由過(guò)去的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在有 500多人。人員增加，諸多的管理問(wèn)題也頻頻出現(xiàn)。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實(shí)，賈總也發(fā)現(xiàn)，追究責(zé)任時(shí)候，好像大家都有責(zé)任，每次大家都一起自我批評(píng)一番后，下次的規(guī)劃依舊不能落實(shí)，問(wèn)題到底出現(xiàn)在哪里呢 ?讓他頗為憂悶的還有，各部門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一，相互扯皮。此外， W公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)， 完全依靠家庭成員的自覺性進(jìn)行工作，后來(lái)雖然組建了人力資源部，但也僅僅實(shí)行了直接主管考評(píng)法，對(duì)各級(jí)員工進(jìn)行 主觀性考評(píng)，導(dǎo)致員工的抱怨越來(lái)越多。 目前， W公司手中仍然有約 l20萬(wàn)平方米的待開發(fā)土地，賈總犯難的是，別的當(dāng)家愁的是 “無(wú)米下鍋 ”，而他現(xiàn)在愁的是 “怎么下鍋 ”，企業(yè)目前的狀況已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額，深感力不從心。 [2021年 5月二級(jí)真題 ] 請(qǐng)您根據(jù)本案例，回答以下問(wèn)題： (1)該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問(wèn)題 ? (2)請(qǐng)根據(jù)該公司存在的主要問(wèn)題，提出具體的解決方案。 答： (1)該公司在人力資源管理方面目前存在的問(wèn)題主要有： ① 公司組織 ③ 公司原有管理人員的素質(zhì)不符合公司的發(fā)展要求，但 由于是親戚和朋友關(guān)系，給管理層人員的調(diào)整和撤換帶來(lái)了困難。 ④ 導(dǎo)致公司出現(xiàn) “有米無(wú)法下鍋 ”困境，其根本原因在于：公司沒有對(duì)人力資源管理工作給予足夠的重視，沒有根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對(duì)公司人力資源做出全面的規(guī)劃，沒有對(duì)現(xiàn)有人員的素質(zhì)和構(gòu)成及時(shí)地進(jìn)行分析、預(yù)測(cè)和調(diào)整。 ⑤ 缺乏合理的績(jī)效考核體系，公司人力資源部門單純依靠上級(jí)考評(píng)來(lái)對(duì)所有員工進(jìn)行績(jī)效考核，不能達(dá)到擇優(yōu)淘汰的目的。 (2)針對(duì)該公司存在的主要問(wèn)題，可采取的對(duì)策包括： ① 對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的調(diào)整，根據(jù)業(yè)務(wù)范圍和職能的同類性和關(guān)聯(lián)性， 將公司原有職能部門劃分為若干職能中心，如財(cái)務(wù)中心、人力資源中心、企業(yè)管理中心和技術(shù)中心等，每個(gè)中心由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)分管，適度歸并職能部門，壓縮決策層的管理幅度，緩解總經(jīng)理的壓力。 ② 建立健全人力資源管理的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，通過(guò)工作崗位分析，撰寫部門和崗位工作說(shuō)明書。在定編定崗定員定額的基礎(chǔ)上，明確各部門的職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工，界定各個(gè)部門之間協(xié)作關(guān)系。 ③ 在完善公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上，制定公司的人力資源規(guī)劃，對(duì)現(xiàn)在人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，對(duì)未來(lái)所需人員進(jìn)行預(yù)測(cè)，制定出人員引進(jìn)、替換、培養(yǎng)的計(jì)劃，通過(guò)有效 的規(guī)劃來(lái)降低人工成本。 ④ 設(shè)計(jì)合理的績(jī)效考核體系。根據(jù)現(xiàn)有的管理水平，采用更加科學(xué)合理的績(jī)效考核與激勵(lì)員工的管理模式，充分發(fā)揮績(jī)效管理的基礎(chǔ)性作用。 ⑤ 在上述各種工作健全完善的基礎(chǔ)上，通過(guò)公司內(nèi)、外部招聘等多種渠道，采用多種方法選拔和培養(yǎng)一批專門人才，逐步替代不合格的中高層業(yè)務(wù)主管，從而逐步建立起一支具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。 7．某公司 20212021年度管理人員變動(dòng)情況如圖 l9所示， 2021年度各級(jí)管理人員的補(bǔ)充是通過(guò)外部招聘的方式來(lái)完成的，公司高層在總結(jié)本年度人力資源管理工作經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ) 上，做出了以下決策：首先， 2021 年度除一般管理人員可以通過(guò)外部各種招聘渠道補(bǔ)充之外，其他各層次管理人員一律由公司內(nèi)部選拔；其次，各個(gè)層次的管理人員補(bǔ)充需要量嚴(yán)格按照公司制定的定員標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，不得突破額定人數(shù)；最后，要妥善安排好提升受阻的后備人才。 2021 年管理崗位人員接替統(tǒng)計(jì)表見表 l1。 [2021年 11 月二級(jí)真題 ] 12 表 11某公司 2021年管理人員接替統(tǒng)計(jì)表 注：系指本層次待提升者人數(shù) 問(wèn)題： (1)請(qǐng)根據(jù)圖表中的已知數(shù)據(jù)，核算出 2021 年現(xiàn)有人數(shù)以及年末人數(shù)，并填補(bǔ)圖 l—9和表 l1中所缺少的各層管理人員的人數(shù)。 (2)該公司采取從 答：（１）根據(jù)圖表中的已知數(shù)據(jù)，填寫圖表如下： ① 填寫 2021 年圖 l1 中的各層級(jí)人數(shù)，