【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 不僅如此，屈臣氏還制定出 了 非常 簡(jiǎn)單 細(xì)致 的顧客服務(wù)標(biāo)準(zhǔn) 。例如， 遞購(gòu)物籃 。 當(dāng)發(fā)現(xiàn)顧客手中的物品超過(guò) 2 件時(shí)，第一時(shí)間問(wèn)顧客是否需要 購(gòu)物籃 ， 當(dāng)發(fā)現(xiàn)顧客提滿(mǎn)一籃商品，幫忙拿到收銀臺(tái) ， 讓顧客時(shí)時(shí)感受到被關(guān)心，被重視 。 這些都體現(xiàn)出了 屈臣氏 做事注重細(xì)節(jié)的特點(diǎn)。 社會(huì)營(yíng)銷(xiāo) 企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不僅要考慮消費(fèi)者需要 , 而且要考慮消費(fèi)者和整個(gè)社會(huì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。 企業(yè)是社會(huì)的企業(yè)， 要做到 “ 取之于民，用之于民 ” 。 2020 年，屈臣氏個(gè)人護(hù)理店與香港癌癥基金會(huì)發(fā)動(dòng) “ 粉紅革命 ” 向市民傳達(dá)預(yù)防乳癌的咨訊，并籌募善款用于乳癌的研究。 2020 年底，又成功支持中國(guó)兒童少年基金會(huì)實(shí)施 “ 春蕾計(jì)劃 ” ，通過(guò)開(kāi)展愛(ài)心購(gòu)物行動(dòng)，集捐款 達(dá) 235， 800 元， 令 500 名失學(xué)女童重返校園。這些活動(dòng)充分體現(xiàn)了屈臣氏的社會(huì)責(zé)任感，取得了巨大的社會(huì)反響。當(dāng)年商店的營(yíng)業(yè)額獲得了 82%的增長(zhǎng)，更重要的是為企業(yè)樹(shù)立了良好的社會(huì)形象 ，提高了企業(yè)品牌的知名度和美譽(yù)度。 在商業(yè)氣息濃厚的今天， 社會(huì)營(yíng)銷(xiāo)更有利于讓受眾接受企業(yè)的宣傳信息 。 因?yàn)?營(yíng)銷(xiāo)中體現(xiàn)出來(lái)的強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感能使公眾對(duì)企業(yè)和品牌產(chǎn)生信 賴(lài)感和好感，而且能夠較長(zhǎng)久地保持，從而使企業(yè)得到公眾的 認(rèn)可 ， 深入 地打動(dòng)消費(fèi)者，使消費(fèi)者在今后的購(gòu)買(mǎi)行為中自覺(jué) 選擇 本企業(yè) 的產(chǎn)品，從而促進(jìn)產(chǎn)品銷(xiāo)售，為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，強(qiáng)化企業(yè) 的 生存和發(fā)展能 力，確保企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)。 畢業(yè)論文 5 連鎖經(jīng)營(yíng) 連鎖經(jīng)營(yíng)指從消費(fèi)者立場(chǎng)出發(fā) ,以提高民眾日常生活質(zhì)量為目標(biāo) ,通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù) ,使用統(tǒng)一商號(hào)的若干門(mén)店在同一總部的管理下 ,采取統(tǒng)一采購(gòu)或授予特許經(jīng)營(yíng)權(quán)等方式 ,實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)的一種多店鋪擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)方式。 屈臣氏能夠成為連鎖企業(yè)的佼佼者正說(shuō)明了連鎖經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)： 一是形成較高的群體競(jìng)爭(zhēng)力，可獲得規(guī)模 經(jīng)濟(jì) 效益；二是節(jié)約采購(gòu)成本、運(yùn)輸成本 等各種 費(fèi)用， 屈臣氏統(tǒng)一廣告，統(tǒng)一店鋪裝潢正體現(xiàn) 此 點(diǎn) ；三是 高銷(xiāo)售能力， 屈臣氏的終端銷(xiāo)售、低價(jià)促銷(xiāo)等已 深入人心，并取得不俗的成績(jī) ；四是高組織化程度，連鎖店是商品流通領(lǐng)域一種組織化程度很高的組織形式，這種集零售、批發(fā)、甚至生產(chǎn)職能為一體的組織形式，有反映快、調(diào)整靈敏、環(huán)節(jié)少的優(yōu)點(diǎn)，從而使連鎖 企業(yè) 更有余地降低銷(xiāo)售價(jià)格，吸引消費(fèi)者，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力 。 總結(jié)經(jīng)驗(yàn)我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，屈臣氏 1989 年進(jìn)入中國(guó)，截止 2020 年用了 16 年時(shí)間才實(shí)現(xiàn)開(kāi) 店 100 家。然而到 2020 年 末，時(shí)間只過(guò)去四年屈臣氏卻實(shí) 現(xiàn)開(kāi)店 500 家，在 2020 年將實(shí)現(xiàn)開(kāi)店 1000 家！從開(kāi)店 100 家到 1000 家僅僅 6 年，這不僅是屈臣氏的成功，更是屈臣氏背后整個(gè)連鎖經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的巨大成功。 3 屈臣氏營(yíng)銷(xiāo)效果 的制約 因素 人才 瓶頸 2020 年，在中國(guó)全面開(kāi) 放零售業(yè)市場(chǎng)后，零售業(yè)面臨著前所未有的激烈競(jìng)爭(zhēng)，在連番的價(jià)格戰(zhàn) 、 服務(wù)戰(zhàn)后，一場(chǎng)人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)悄然 拉開(kāi) 。在財(cái)富論壇期間，不少世界 500 強(qiáng)企業(yè)異口同聲地表示，目前在中國(guó)的擴(kuò)展所面臨的最主要的問(wèn)題并非資金，而是人才。 對(duì)于連鎖企業(yè)的佼佼者屈臣氏來(lái)說(shuō)，其人才瓶頸早已顯露。 事實(shí)上，屈臣氏內(nèi)地 快速拓展 早 有計(jì)劃 ，但卻 沒(méi)能 一帆風(fēng)順。 2020 年屈臣氏拋出了到 2020 年內(nèi)地開(kāi)店 1000 家的計(jì)劃，但實(shí)施頭一年就遭遇巨大挑戰(zhàn)。按原計(jì)劃，屈臣氏的內(nèi)地門(mén)店規(guī)模截止 2020 年年底就應(yīng)達(dá)到 200 家，但是由于屈臣氏遭遇了選址等一系列客觀難題 ， 沒(méi)能完全實(shí)現(xiàn)計(jì)劃 。針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，屈臣氏已經(jīng)在全國(guó)范圍招募了 40 名選址經(jīng)理，力圖確保 2020 年的快速擴(kuò)張計(jì)劃。此外，屈臣氏今年還計(jì)劃投入 6000 萬(wàn)元增強(qiáng) IT 作業(yè)系統(tǒng)，并在北京、上海和廣州設(shè)立 3 個(gè)培訓(xùn)中心，計(jì)劃招募 1400 名新員工。 但是，隨著屈臣氏中國(guó)本土化進(jìn)程的加快，人力 資源系統(tǒng)的鏈條還是 最早斷裂 了 ，因?yàn)槠駷橹?，中?guó)屈臣氏公司人力資源的主要缺口遠(yuǎn)不止選址經(jīng)理，有急需引進(jìn)的采購(gòu)主任，肩負(fù)屈臣氏自有品牌開(kāi)發(fā)的采購(gòu)主管，負(fù)責(zé)屈臣氏宣傳和推廣的市場(chǎng)部干部，還有負(fù)責(zé)各地店鋪管理的區(qū)域經(jīng)理，以及優(yōu)秀的店鋪經(jīng)理和儲(chǔ)備干部隊(duì)伍。 屈臣氏營(yíng)銷(xiāo)模式效果提升的路徑分析 6 選址 不夠科學(xué) 零售業(yè)中曾經(jīng)流行過(guò) 這樣 一句話(huà) —— 零售最重要的是什么，第一是選址，第二是選址，第三還是選址。我們到底選址 在哪？ 城市還是農(nóng)村？一二級(jí)市場(chǎng)還是三四級(jí)市場(chǎng)？商業(yè)區(qū)還是居民社區(qū)？ 購(gòu)物中心還是現(xiàn)代商超？對(duì)化妝品店以及幾乎所有零售 商 而言，選址對(duì)生意的影 響 甚至 超過(guò) 70%。 以 往屈臣氏只立足于國(guó)內(nèi)大中型城市，根據(jù)自己的目標(biāo)客戶(hù)流動(dòng)水平來(lái)指導(dǎo)選址策略，一直以來(lái)，屈臣氏認(rèn)為最繁華的地段是屈臣氏的首選；次之是有大量客流的街道或是大商場(chǎng)、機(jī)場(chǎng)、以及 A 級(jí)寫(xiě)字樓 。 但是，如果對(duì)比一下在選址問(wèn)題上堪稱(chēng)楷模 的肯德基，就會(huì)發(fā)現(xiàn)屈臣氏在選址策略上 是多么的不成熟 。 所以，屈臣氏若是還將固守自己原有的一套店址評(píng)估老套管理工具，堅(jiān)持以租賃條件表、商圈及競(jìng)爭(zhēng)條件表、現(xiàn)場(chǎng)情況表、綜合評(píng)估表為條件反射原則進(jìn) 行作業(yè)，又怎能保證拿到有利的位置和 好 的商鋪呢？ 所以屈臣氏的選址需要更加科學(xué) 合理，這樣才 能更好 持續(xù)地發(fā)展。 盲目發(fā)展自有品牌 在 20 2020 年間 ，屈臣氏自有品牌在中國(guó)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)顯著，并在商品的銷(xiāo)售中占據(jù)了 21%的市場(chǎng)份額。自有品牌的品種數(shù)量也由最初的約 200 個(gè)產(chǎn)品類(lèi)別，迅速增長(zhǎng)到目前的 700 多個(gè)，有利的增加了屈臣氏的利潤(rùn)收益。 但是 進(jìn)一步研究屈臣氏自有品牌的市場(chǎng)策略， 我們會(huì) 發(fā)現(xiàn)，屈臣氏在自有品牌的開(kāi)發(fā)上主要以店內(nèi)暢銷(xiāo)品和潛力新品 為 主要 目標(biāo) ，采取貼身跟進(jìn)的策略， 每 當(dāng)潛力新品在店內(nèi)的市場(chǎng)表現(xiàn)和數(shù)據(jù)分析指向呈明顯增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)時(shí)，屈臣氏就會(huì)立即進(jìn)行仿制品種的跟進(jìn) ，它缺乏自身在個(gè)人護(hù)理領(lǐng)域 的強(qiáng)勢(shì)高端品牌 。 自有品牌 的盲目發(fā)展 ， 還體現(xiàn)在其產(chǎn)品質(zhì)量的缺失。 由于屈臣氏 所有 的 自有品牌全部來(lái)自于珠三角和長(zhǎng)三角地區(qū)的貼牌加工生產(chǎn)，除了 對(duì) 其產(chǎn)品品質(zhì)的質(zhì)疑外， 還需考慮 ：誰(shuí)在控制產(chǎn)品的品質(zhì)，誰(shuí)又在跟進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量；屈臣氏在自有品牌產(chǎn)品的 生產(chǎn) 過(guò)程中，將工作重點(diǎn) 只 放在了外包裝和低價(jià)策略上，相比對(duì)于產(chǎn)品內(nèi)在品質(zhì)和附加值的關(guān)注可謂少之又少 。 內(nèi)部人才管理欠佳 在 2020 年一年間，全球 50 家最大的商貿(mào)零售企業(yè)中已有近 30 家進(jìn)入中國(guó)，涉及百貨、醫(yī) 藥、家電、建材、超市等多個(gè)領(lǐng)域，沃爾瑪、家樂(lè)福、易初蓮花、 蘇寧、 國(guó)美、復(fù)星醫(yī)藥等零售巨頭都處于 “ 常聘 ” 和 “ 長(zhǎng)聘 ” 狀態(tài)。人才的引進(jìn)、人才的培養(yǎng)以及人才輸畢業(yè)論文 7 送，已經(jīng)成為了各零售企業(yè)人力資源部門(mén)的核心工作。 可是光引進(jìn)人才遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，企業(yè)更要學(xué)會(huì)如何管理人才，如何讓人才為公司創(chuàng)造更大的利潤(rùn)。同時(shí)也讓人才感覺(jué)到公司對(duì)他的關(guān)注和照顧，并且人才愿意成為公司的忠誠(chéng)員工。 因此，企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)政策和管理制 度將會(huì)直接影響到人才的去留。換句話(huà)說(shuō)，人才的流失意味著企業(yè)寶貴 財(cái)富 的流失 。 可是看看屈臣氏 的人才管理體系 ，它 一面在 對(duì)員工灌輸著企業(yè)文化，事業(yè)留人、發(fā)展留人的幌子也在一次次地被 撕破， 看看 從見(jiàn)習(xí) 主管 → 店鋪主管 → 副店經(jīng)理 → 店鋪經(jīng)理 → 區(qū)域主管 → 區(qū)域經(jīng)理， 其 晉級(jí)階梯 不可謂不嚴(yán) ，底層員工都明白不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵的道理，但是在屈臣氏業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)內(nèi)，似乎還沒(méi)有哪 一位普通員工、基層干部得到了個(gè)人發(fā)展和事業(yè)升遷。 試問(wèn)，這樣的管理體系怎能留住人才，又怎能讓基層