【文章內(nèi)容簡介】 不僅如此，屈臣氏還制定出 了 非常 簡單 細致 的顧客服務(wù)標準 。例如， 遞購物籃 。 當發(fā)現(xiàn)顧客手中的物品超過 2 件時，第一時間問顧客是否需要 購物籃 ， 當發(fā)現(xiàn)顧客提滿一籃商品，幫忙拿到收銀臺 ， 讓顧客時時感受到被關(guān)心，被重視 。 這些都體現(xiàn)出了 屈臣氏 做事注重細節(jié)的特點。 社會營銷 企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營不僅要考慮消費者需要 , 而且要考慮消費者和整個社會的長遠利益。 企業(yè)是社會的企業(yè)， 要做到 “ 取之于民，用之于民 ” 。 2020 年，屈臣氏個人護理店與香港癌癥基金會發(fā)動 “ 粉紅革命 ” 向市民傳達預(yù)防乳癌的咨訊，并籌募善款用于乳癌的研究。 2020 年底，又成功支持中國兒童少年基金會實施 “ 春蕾計劃 ” ，通過開展愛心購物行動，集捐款 達 235， 800 元， 令 500 名失學(xué)女童重返校園。這些活動充分體現(xiàn)了屈臣氏的社會責(zé)任感，取得了巨大的社會反響。當年商店的營業(yè)額獲得了 82%的增長，更重要的是為企業(yè)樹立了良好的社會形象 ，提高了企業(yè)品牌的知名度和美譽度。 在商業(yè)氣息濃厚的今天， 社會營銷更有利于讓受眾接受企業(yè)的宣傳信息 。 因為 營銷中體現(xiàn)出來的強烈的社會責(zé)任感能使公眾對企業(yè)和品牌產(chǎn)生信 賴感和好感，而且能夠較長久地保持，從而使企業(yè)得到公眾的 認可 ， 深入 地打動消費者，使消費者在今后的購買行為中自覺 選擇 本企業(yè) 的產(chǎn)品，從而促進產(chǎn)品銷售，為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟利潤，強化企業(yè) 的 生存和發(fā)展能 力，確保企業(yè)永續(xù)經(jīng)營。 畢業(yè)論文 5 連鎖經(jīng)營 連鎖經(jīng)營指從消費者立場出發(fā) ,以提高民眾日常生活質(zhì)量為目標 ,通過標準化技術(shù) ,使用統(tǒng)一商號的若干門店在同一總部的管理下 ,采取統(tǒng)一采購或授予特許經(jīng)營權(quán)等方式 ,實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)的一種多店鋪擴張經(jīng)營方式。 屈臣氏能夠成為連鎖企業(yè)的佼佼者正說明了連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢： 一是形成較高的群體競爭力，可獲得規(guī)模 經(jīng)濟 效益；二是節(jié)約采購成本、運輸成本 等各種 費用， 屈臣氏統(tǒng)一廣告，統(tǒng)一店鋪裝潢正體現(xiàn) 此 點 ；三是 高銷售能力， 屈臣氏的終端銷售、低價促銷等已 深入人心，并取得不俗的成績 ；四是高組織化程度，連鎖店是商品流通領(lǐng)域一種組織化程度很高的組織形式，這種集零售、批發(fā)、甚至生產(chǎn)職能為一體的組織形式，有反映快、調(diào)整靈敏、環(huán)節(jié)少的優(yōu)點，從而使連鎖 企業(yè) 更有余地降低銷售價格，吸引消費者，增強競爭力 。 總結(jié)經(jīng)驗我們會發(fā)現(xiàn)，屈臣氏 1989 年進入中國，截止 2020 年用了 16 年時間才實現(xiàn)開 店 100 家。然而到 2020 年 末，時間只過去四年屈臣氏卻實 現(xiàn)開店 500 家，在 2020 年將實現(xiàn)開店 1000 家！從開店 100 家到 1000 家僅僅 6 年，這不僅是屈臣氏的成功，更是屈臣氏背后整個連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略的巨大成功。 3 屈臣氏營銷效果 的制約 因素 人才 瓶頸 2020 年，在中國全面開 放零售業(yè)市場后，零售業(yè)面臨著前所未有的激烈競爭，在連番的價格戰(zhàn) 、 服務(wù)戰(zhàn)后，一場人才爭奪戰(zhàn)悄然 拉開 。在財富論壇期間，不少世界 500 強企業(yè)異口同聲地表示，目前在中國的擴展所面臨的最主要的問題并非資金，而是人才。 對于連鎖企業(yè)的佼佼者屈臣氏來說，其人才瓶頸早已顯露。 事實上，屈臣氏內(nèi)地 快速拓展 早 有計劃 ，但卻 沒能 一帆風(fēng)順。 2020 年屈臣氏拋出了到 2020 年內(nèi)地開店 1000 家的計劃，但實施頭一年就遭遇巨大挑戰(zhàn)。按原計劃，屈臣氏的內(nèi)地門店規(guī)模截止 2020 年年底就應(yīng)達到 200 家，但是由于屈臣氏遭遇了選址等一系列客觀難題 ， 沒能完全實現(xiàn)計劃 。針對這個問題，屈臣氏已經(jīng)在全國范圍招募了 40 名選址經(jīng)理，力圖確保 2020 年的快速擴張計劃。此外，屈臣氏今年還計劃投入 6000 萬元增強 IT 作業(yè)系統(tǒng)，并在北京、上海和廣州設(shè)立 3 個培訓(xùn)中心，計劃招募 1400 名新員工。 但是，隨著屈臣氏中國本土化進程的加快，人力 資源系統(tǒng)的鏈條還是 最早斷裂 了 ，因為迄今為止，中國屈臣氏公司人力資源的主要缺口遠不止選址經(jīng)理，有急需引進的采購主任，肩負屈臣氏自有品牌開發(fā)的采購主管，負責(zé)屈臣氏宣傳和推廣的市場部干部，還有負責(zé)各地店鋪管理的區(qū)域經(jīng)理，以及優(yōu)秀的店鋪經(jīng)理和儲備干部隊伍。 屈臣氏營銷模式效果提升的路徑分析 6 選址 不夠科學(xué) 零售業(yè)中曾經(jīng)流行過 這樣 一句話 —— 零售最重要的是什么，第一是選址，第二是選址，第三還是選址。我們到底選址 在哪？ 城市還是農(nóng)村？一二級市場還是三四級市場？商業(yè)區(qū)還是居民社區(qū)？ 購物中心還是現(xiàn)代商超？對化妝品店以及幾乎所有零售 商 而言，選址對生意的影 響 甚至 超過 70%。 以 往屈臣氏只立足于國內(nèi)大中型城市，根據(jù)自己的目標客戶流動水平來指導(dǎo)選址策略，一直以來，屈臣氏認為最繁華的地段是屈臣氏的首選；次之是有大量客流的街道或是大商場、機場、以及 A 級寫字樓 。 但是，如果對比一下在選址問題上堪稱楷模 的肯德基，就會發(fā)現(xiàn)屈臣氏在選址策略上 是多么的不成熟 。 所以，屈臣氏若是還將固守自己原有的一套店址評估老套管理工具，堅持以租賃條件表、商圈及競爭條件表、現(xiàn)場情況表、綜合評估表為條件反射原則進 行作業(yè)，又怎能保證拿到有利的位置和 好 的商鋪呢？ 所以屈臣氏的選址需要更加科學(xué) 合理，這樣才 能更好 持續(xù)地發(fā)展。 盲目發(fā)展自有品牌 在 20 2020 年間 ，屈臣氏自有品牌在中國的業(yè)務(wù)增長顯著，并在商品的銷售中占據(jù)了 21%的市場份額。自有品牌的品種數(shù)量也由最初的約 200 個產(chǎn)品類別，迅速增長到目前的 700 多個，有利的增加了屈臣氏的利潤收益。 但是 進一步研究屈臣氏自有品牌的市場策略， 我們會 發(fā)現(xiàn)，屈臣氏在自有品牌的開發(fā)上主要以店內(nèi)暢銷品和潛力新品 為 主要 目標 ，采取貼身跟進的策略， 每 當潛力新品在店內(nèi)的市場表現(xiàn)和數(shù)據(jù)分析指向呈明顯增長態(tài)勢時，屈臣氏就會立即進行仿制品種的跟進 ，它缺乏自身在個人護理領(lǐng)域 的強勢高端品牌 。 自有品牌 的盲目發(fā)展 ， 還體現(xiàn)在其產(chǎn)品質(zhì)量的缺失。 由于屈臣氏 所有 的 自有品牌全部來自于珠三角和長三角地區(qū)的貼牌加工生產(chǎn)，除了 對 其產(chǎn)品品質(zhì)的質(zhì)疑外， 還需考慮 ：誰在控制產(chǎn)品的品質(zhì)，誰又在跟進產(chǎn)品質(zhì)量；屈臣氏在自有品牌產(chǎn)品的 生產(chǎn) 過程中，將工作重點 只 放在了外包裝和低價策略上，相比對于產(chǎn)品內(nèi)在品質(zhì)和附加值的關(guān)注可謂少之又少 。 內(nèi)部人才管理欠佳 在 2020 年一年間，全球 50 家最大的商貿(mào)零售企業(yè)中已有近 30 家進入中國，涉及百貨、醫(yī) 藥、家電、建材、超市等多個領(lǐng)域，沃爾瑪、家樂福、易初蓮花、 蘇寧、 國美、復(fù)星醫(yī)藥等零售巨頭都處于 “ 常聘 ” 和 “ 長聘 ” 狀態(tài)。人才的引進、人才的培養(yǎng)以及人才輸畢業(yè)論文 7 送，已經(jīng)成為了各零售企業(yè)人力資源部門的核心工作。 可是光引進人才遠遠不夠，企業(yè)更要學(xué)會如何管理人才，如何讓人才為公司創(chuàng)造更大的利潤。同時也讓人才感覺到公司對他的關(guān)注和照顧，并且人才愿意成為公司的忠誠員工。 因此，企業(yè)對員工的激勵政策和管理制 度將會直接影響到人才的去留。換句話說，人才的流失意味著企業(yè)寶貴 財富 的流失 。 可是看看屈臣氏 的人才管理體系 ，它 一面在 對員工灌輸著企業(yè)文化，事業(yè)留人、發(fā)展留人的幌子也在一次次地被 撕破， 看看 從見習(xí) 主管 → 店鋪主管 → 副店經(jīng)理 → 店鋪經(jīng)理 → 區(qū)域主管 → 區(qū)域經(jīng)理， 其 晉級階梯 不可謂不嚴 ，底層員工都明白不想當將軍的士兵不是好士兵的道理，但是在屈臣氏業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)內(nèi)，似乎還沒有哪 一位普通員工、基層干部得到了個人發(fā)展和事業(yè)升遷。 試問，這樣的管理體系怎能留住人才，又怎能讓基層