【文章內(nèi)容簡介】 產(chǎn)和營銷部門務必建立應急預案體系。在制定各項計劃時，必須根據(jù)預測可能出現(xiàn)的風險或者變動，將導致原計劃無法執(zhí)行，那將可能出現(xiàn)變動情況下的營銷管控方案作為第二、第三預備方案，若出現(xiàn)預測的情況立即無條件按照預 案執(zhí)行，盡量減少突 公司現(xiàn)狀之三：缺乏有效的制度建設或強有力地制度推行體系。 全球化經(jīng)濟時代的到來，決定了企業(yè)的管理模式和方法也要與時俱進，但作為企業(yè)管理最基礎的制度化建設仍非常必要。企業(yè)管理是靠“人治”“法治”，眾說云云，法治是大勢所趨，“法治“的基礎就是制度化。 作為一個企業(yè)制度化建設應包括如下幾個內(nèi)容： 企業(yè)職能體系：包括公司整個組織結(jié)構、公司各個部門職能、各崗位職能、權限；各企業(yè)崗位上下級隸屬關系，公司匯報體系、公司監(jiān)控體系。企業(yè)職能體系建設一定是因事設崗位、因需設崗、各自崗位 職能清晰、可行，一旦確定各自的崗位職責，必須無條件嚴格執(zhí)行，保證各自工作質(zhì)量和數(shù)量。企業(yè)的職能體系為各部門以及員工介定了工作標準，明確了各個部門以及員工的工作權限，清晰的告訴了員工企業(yè)需要他們做什么，做到什么標準。 工作流程：各部門間、部門內(nèi)部、公司與客戶工作流程。具體來講，按照部門來分為營銷部門工作流程、生產(chǎn)工作流程、采購工作流程、行政人力資源工作流程、品質(zhì)檢測工作流程、倉儲工作流程、公司財務審批流程、部門間工作協(xié)作流程（營銷部與生產(chǎn)部、營銷部與財務部門、生產(chǎn)部門與采購部、生產(chǎn)部門與財務部門、采 購部門與財務部門） 工作流程是整個組織實現(xiàn)高效運轉(zhuǎn)的鏈條，沒有明晰、可行、高效的工作流程，一個企業(yè)組織是無法真正實現(xiàn)高效運轉(zhuǎn)，更談不上高效管理，也實現(xiàn)不了企業(yè)發(fā)展目標。 公司行政管理制度：公司的行政管理制度主要用來規(guī)范企業(yè)行政管理規(guī)范、人事管理制度、員工行為規(guī)范等，用來作為企業(yè)綜合管理的基礎性制度。 公司績效管理制度：各個部門、各個崗位執(zhí)行績效指標管理。職能體系明確了各個部門、 各個崗位的職能，也即讓各位員工明確了個人需要做事情的標準，績效管理制度讓員工明確完成工作標準與否，將關系著 員工個人的獎懲?？冃Ч芾碇贫韧瞧髽I(yè)內(nèi)部員工升遷的考核基礎。一個公司是否實行績效管理制度，是否堅決執(zhí)行績效管理制度，一方面取決于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，第二方面取決于企業(yè)高層的執(zhí)行力、推動企業(yè)變革的決心。 財務為主導的資本運營體系：樹立財務監(jiān)控為中心的企業(yè)運營體系，發(fā)揮財務成本核算、財務審計、企業(yè)運營分析的功能，真正做到財務為企業(yè)運營提供可行性的科學指導，從而避免了決策的盲目性，降低企業(yè)經(jīng)營風險。 各個職能部門管理制度：作為一個公司各個職能部門的管理制度是規(guī)范各個部門內(nèi)部運作、工作規(guī)范、達 成工作目標的規(guī)范，是作為一個企業(yè)日常工作的綱領和準則。比如生產(chǎn)部門管理制度、營銷部門管理制度、采購部門管理制度、倉儲管理制度、物料控制制度等。 制度化建設是企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)的最基礎的管理方式，職能體系、在于讓員工清楚自己做什么、做到什么標準；績效管理制度讓員工明確工作標準、工作效果達成的差異影響著員工本人的薪酬、發(fā)展提升；工作流程規(guī)范了企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)部門間工作的銜接順序，確保企業(yè)的組織運營井然有序；人力行政管理制度在于塑造公司企業(yè)文化、規(guī)范公司員工的整體工作規(guī)范言行；財務為主導運營體系的建立，為企業(yè)經(jīng)營 成本、經(jīng)營風險、實現(xiàn)利潤目標提供科學有力的指導，同時也是監(jiān)控各個職能部門良性運轉(zhuǎn)的保證措施。 公司可能已經(jīng)有相關制度，但由于在建設制度時候缺乏清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃作為背景，缺乏制度執(zhí)行的保證體系，制度執(zhí)行上可能缺乏監(jiān)控，從而導致上有政策、下有對策，制度本身也就無從發(fā)揮其應有的效果。缺乏制度，或制度執(zhí)行不力，企業(yè)會出現(xiàn)什么狀況呢？ “人治”大于“法治”，人情比制度重要，人情可凌駕于企業(yè)制度之上，這必將形成拉幫結(jié)派、官僚作風的人際關系怪圈，圈外的人永遠無法進入到圈內(nèi)或者圈中心，此種情形之下工作能否執(zhí)行開展 ，人情占據(jù)重大份額，而不是工作目標占據(jù)主導。 公司總體目標與各自部門目標脫節(jié)。公司總體目標是由各個職能部門目標實現(xiàn)才得以實現(xiàn)，可無制度管理，企業(yè)會出現(xiàn)，高層狠抓企業(yè)總體目標，可忽視企業(yè)各職能目標達成，各職能部門由于高層并沒給自己部門明確的目標和相關的績效管理，工作處于無壓力、無動力狀態(tài)，自然職能部門目標也是浮于水面而已。 公司部門目標與部門員工目標脫節(jié)。由于公司部門目標只是“鏡中花”、“水中月”，部門內(nèi)部員工的工作目標不明確、不清晰、更談不上工作績效管理，員工工作無標準、無壓力、無動力是自然而然了。 各自崗位職能不清晰，員工缺乏能動性 。出現(xiàn)“當天和尚，撞天鐘”，只求每天工作八小時，但八小時工作效率、效果如何，無人追查、無人監(jiān)控，或者是有追查、有監(jiān)督，但只局限于停 留表面，無真正切實有效的監(jiān)控舉措。 工作流程混亂，效率低下，扯皮、推脫現(xiàn)象嚴重。各個部門之間工作由于無明晰的流程，各個崗位人員工作自然處于重復、效率低下、一事多人負責等于無人負責的現(xiàn)象發(fā)生。 由于缺乏強有力的行政規(guī)范，無企業(yè)文化、無價值觀，員工舉止粗俗、隨意、無明確的個人職業(yè)發(fā)展目標。 由于沒有確立財務為主導的財務監(jiān)控體系，企業(yè)成本核算不準、帳款管理混亂、 無規(guī)范的應收、應付賬款管理制度、公司投資性活動無財務根據(jù)、現(xiàn)金流量無序等，為企業(yè)日常運營帶來不規(guī)律、不可預見、不可控的經(jīng)營壓力和風險。 公司現(xiàn)狀之四：缺乏強有力的計劃管理 公司有理念、有戰(zhàn)略、有制度后，并不代表這個企業(yè)能立即建立良性運轉(zhuǎn)機制。戰(zhàn)略反映的是對整個企業(yè)的綱領性目標，而如何細化目標，確保各項指標的達成，計劃作用將尤為重要。 公司計劃工作實際是企業(yè)目標細分的管理過程。企業(yè)總體目標根據(jù)各個職能部門進行分解、最終落實到個人，各個職能部門、各個崗位人員要將企業(yè)的年度目標分解為季度、月度、周、日 計劃，并確保各項計劃的達成。計劃分解過程務必以企業(yè)經(jīng)營目標出發(fā)，以企業(yè)經(jīng)營狀況作為參考，確保計劃的可行性和有效性。計劃一旦確定，所有部門、崗位無條件執(zhí)行，確保計劃達成。 計劃工作的兩大體系是：目標制訂體系和預算體系。目標制訂體系是制定各部門、崗位目標，而預算體系是確保在達成不同目標前提下的費用控制目標，缺一不可。 公司相對缺乏計劃管理，主要表現(xiàn)形式為： 整個企業(yè)內(nèi)部工作狀態(tài)并不是非常的清晰。無明確的部門概念、無明確的崗位職能概念、無清晰的授權體系，工作粗放、臨時抱佛腳、鞭子抽一下才動一下、“ 等觀望”現(xiàn)象嚴重。 缺乏有清晰的工作目標。各部門不是很清楚各自部門工作目標，各崗位不清楚各自崗位工作目標，從上至下缺乏清晰的目標管理和控制，導致火燒眉毛才會動一下的工作狀況。 缺乏計劃管理體系的建立。公司對各個部門工作計劃缺乏強力、有效監(jiān)控，各個部門也未必切實監(jiān)控各個崗位的工作計劃。計劃流于形式，甚至是用“計劃趕不上變化”作為計劃未達成的借口。如果真是計劃趕不上變化，一定是在制訂計劃的時候太隨意，沒有充分考慮工作變化。此計劃也只能算是無效計劃。 缺乏應急預案體系的建立。計劃工作做的再 細致、科學、客觀，都難免有紕露，這時應該有應急預案。特別在生產(chǎn)和營銷部門務必建立應急預案體系。在制定各項計劃時，必須根據(jù)預測可能出現(xiàn)的風險或者變動，將導致原計劃無法執(zhí)行，那將可能出現(xiàn)變動情況下的營銷管控方案作為第二、第三預備方案，若出現(xiàn)預測的情況立即無條件按照預案執(zhí)行，盡量減少突 作者： 珠峰戰(zhàn)狼 回復日期： 20201224 16:54:00 公司現(xiàn)狀之六：缺乏高效營銷管理體系。 營銷管理變革的歷程是這樣的，計劃經(jīng)濟時代是生產(chǎn)為導向的，因為供不應求，貨品奇缺，消費者圍繞商家轉(zhuǎn)，商家圍繞生產(chǎn)廠家轉(zhuǎn)，所以企業(yè)不用做營銷。到了市場經(jīng)濟時代以后，供大于求，此時，所有生產(chǎn)企業(yè)要主動去關注商家、終端消費者，商家主動關注終端消費者，企業(yè)必須要有明確的營銷思路，整個企業(yè)經(jīng)營活動必須以營銷為中心，營銷以市場需求、商家動態(tài)、消費者心理需求 為核心。 進入市場經(jīng)濟以后，中國營銷變革是這樣的， 80 年代流行的以王志為代表的點子大師階段，以出點子救活一個企業(yè)，這是營銷策劃公司的前身，以吳炳新“三株”、史玉柱“”巨人為代表的廣告轟炸階段，依靠鋪天蓋地的廣告刺激消費者實現(xiàn)銷售收入的爆增，然后是以可口可樂、哇哈哈等快消品龍頭企業(yè)的“渠道為王”，依靠遍布全國的營銷網(wǎng)絡實現(xiàn)銷售收入，再發(fā)展到“決勝終端”，也就是全國所有終端售賣點統(tǒng)一 VI 和服務流程，靠密集的終端網(wǎng)點實現(xiàn)銷售收入，然后發(fā)展“服務營銷”，將服務作為營銷的核心元素的一種營銷模式，再發(fā)展到“整合營銷 ”，將主要從顧客購買的成本、便利性、心理需求、與顧客溝通作為營銷所考慮的核心元素，再發(fā)展到現(xiàn)在的多元化營銷，也即營銷渠道、模式是以上營銷模式的組合，不再拘泥于某種單一銷售渠道，根據(jù)不同的區(qū)域、不同消費需求采用不同的營銷模式。 食品有限 營