【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 產(chǎn)和營(yíng)銷部門(mén)務(wù)必建立應(yīng)急預(yù)案體系。在制定各項(xiàng)計(jì)劃時(shí)，必須根據(jù)預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)或者變動(dòng)，將導(dǎo)致原計(jì)劃無(wú)法執(zhí)行，那將可能出現(xiàn)變動(dòng)情況下的營(yíng)銷管控方案作為第二、第三預(yù)備方案，若出現(xiàn)預(yù)測(cè)的情況立即無(wú)條件按照預(yù) 案執(zhí)行，盡量減少突 公司現(xiàn)狀之三：缺乏有效的制度建設(shè)或強(qiáng)有力地制度推行體系。 全球化經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，決定了企業(yè)的管理模式和方法也要與時(shí)俱進(jìn)，但作為企業(yè)管理最基礎(chǔ)的制度化建設(shè)仍非常必要。企業(yè)管理是靠“人治”“法治”，眾說(shuō)云云，法治是大勢(shì)所趨，“法治“的基礎(chǔ)就是制度化。 作為一個(gè)企業(yè)制度化建設(shè)應(yīng)包括如下幾個(gè)內(nèi)容： 企業(yè)職能體系：包括公司整個(gè)組織結(jié)構(gòu)、公司各個(gè)部門(mén)職能、各崗位職能、權(quán)限；各企業(yè)崗位上下級(jí)隸屬關(guān)系，公司匯報(bào)體系、公司監(jiān)控體系。企業(yè)職能體系建設(shè)一定是因事設(shè)崗位、因需設(shè)崗、各自崗位 職能清晰、可行，一旦確定各自的崗位職責(zé)，必須無(wú)條件嚴(yán)格執(zhí)行，保證各自工作質(zhì)量和數(shù)量。企業(yè)的職能體系為各部門(mén)以及員工介定了工作標(biāo)準(zhǔn)，明確了各個(gè)部門(mén)以及員工的工作權(quán)限，清晰的告訴了員工企業(yè)需要他們做什么，做到什么標(biāo)準(zhǔn)。 工作流程：各部門(mén)間、部門(mén)內(nèi)部、公司與客戶工作流程。具體來(lái)講，按照部門(mén)來(lái)分為營(yíng)銷部門(mén)工作流程、生產(chǎn)工作流程、采購(gòu)工作流程、行政人力資源工作流程、品質(zhì)檢測(cè)工作流程、倉(cāng)儲(chǔ)工作流程、公司財(cái)務(wù)審批流程、部門(mén)間工作協(xié)作流程（營(yíng)銷部與生產(chǎn)部、營(yíng)銷部與財(cái)務(wù)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)與采購(gòu)部、生產(chǎn)部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)、采 購(gòu)部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)） 工作流程是整個(gè)組織實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的鏈條，沒(méi)有明晰、可行、高效的工作流程，一個(gè)企業(yè)組織是無(wú)法真正實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)轉(zhuǎn)，更談不上高效管理，也實(shí)現(xiàn)不了企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。 公司行政管理制度：公司的行政管理制度主要用來(lái)規(guī)范企業(yè)行政管理規(guī)范、人事管理制度、員工行為規(guī)范等，用來(lái)作為企業(yè)綜合管理的基礎(chǔ)性制度。 公司績(jī)效管理制度：各個(gè)部門(mén)、各個(gè)崗位執(zhí)行績(jī)效指標(biāo)管理。職能體系明確了各個(gè)部門(mén)、 各個(gè)崗位的職能，也即讓各位員工明確了個(gè)人需要做事情的標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效管理制度讓員工明確完成工作標(biāo)準(zhǔn)與否，將關(guān)系著 員工個(gè)人的獎(jiǎng)懲?？?jī)效管理制度往往是企業(yè)內(nèi)部員工升遷的考核基礎(chǔ)。一個(gè)公司是否實(shí)行績(jī)效管理制度，是否堅(jiān)決執(zhí)行績(jī)效管理制度，一方面取決于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，第二方面取決于企業(yè)高層的執(zhí)行力、推動(dòng)企業(yè)變革的決心。 財(cái)務(wù)為主導(dǎo)的資本運(yùn)營(yíng)體系：樹(shù)立財(cái)務(wù)監(jiān)控為中心的企業(yè)運(yùn)營(yíng)體系，發(fā)揮財(cái)務(wù)成本核算、財(cái)務(wù)審計(jì)、企業(yè)運(yùn)營(yíng)分析的功能，真正做到財(cái)務(wù)為企業(yè)運(yùn)營(yíng)提供可行性的科學(xué)指導(dǎo)，從而避免了決策的盲目性，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 各個(gè)職能部門(mén)管理制度：作為一個(gè)公司各個(gè)職能部門(mén)的管理制度是規(guī)范各個(gè)部門(mén)內(nèi)部運(yùn)作、工作規(guī)范、達(dá) 成工作目標(biāo)的規(guī)范，是作為一個(gè)企業(yè)日常工作的綱領(lǐng)和準(zhǔn)則。比如生產(chǎn)部門(mén)管理制度、營(yíng)銷部門(mén)管理制度、采購(gòu)部門(mén)管理制度、倉(cāng)儲(chǔ)管理制度、物料控制制度等。 制度化建設(shè)是企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)的最基礎(chǔ)的管理方式，職能體系、在于讓員工清楚自己做什么、做到什么標(biāo)準(zhǔn)；績(jī)效管理制度讓員工明確工作標(biāo)準(zhǔn)、工作效果達(dá)成的差異影響著員工本人的薪酬、發(fā)展提升；工作流程規(guī)范了企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)部門(mén)間工作的銜接順序，確保企業(yè)的組織運(yùn)營(yíng)井然有序；人力行政管理制度在于塑造公司企業(yè)文化、規(guī)范公司員工的整體工作規(guī)范言行；財(cái)務(wù)為主導(dǎo)運(yùn)營(yíng)體系的建立，為企業(yè)經(jīng)營(yíng) 成本、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)提供科學(xué)有力的指導(dǎo)，同時(shí)也是監(jiān)控各個(gè)職能部門(mén)良性運(yùn)轉(zhuǎn)的保證措施。 公司可能已經(jīng)有相關(guān)制度，但由于在建設(shè)制度時(shí)候缺乏清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃作為背景，缺乏制度執(zhí)行的保證體系，制度執(zhí)行上可能缺乏監(jiān)控，從而導(dǎo)致上有政策、下有對(duì)策，制度本身也就無(wú)從發(fā)揮其應(yīng)有的效果。缺乏制度，或制度執(zhí)行不力，企業(yè)會(huì)出現(xiàn)什么狀況呢？ “人治”大于“法治”，人情比制度重要，人情可凌駕于企業(yè)制度之上，這必將形成拉幫結(jié)派、官僚作風(fēng)的人際關(guān)系怪圈，圈外的人永遠(yuǎn)無(wú)法進(jìn)入到圈內(nèi)或者圈中心，此種情形之下工作能否執(zhí)行開(kāi)展 ，人情占據(jù)重大份額，而不是工作目標(biāo)占據(jù)主導(dǎo)。 公司總體目標(biāo)與各自部門(mén)目標(biāo)脫節(jié)。公司總體目標(biāo)是由各個(gè)職能部門(mén)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)才得以實(shí)現(xiàn)，可無(wú)制度管理，企業(yè)會(huì)出現(xiàn)，高層狠抓企業(yè)總體目標(biāo)，可忽視企業(yè)各職能目標(biāo)達(dá)成，各職能部門(mén)由于高層并沒(méi)給自己部門(mén)明確的目標(biāo)和相關(guān)的績(jī)效管理，工作處于無(wú)壓力、無(wú)動(dòng)力狀態(tài)，自然職能部門(mén)目標(biāo)也是浮于水面而已。 公司部門(mén)目標(biāo)與部門(mén)員工目標(biāo)脫節(jié)。由于公司部門(mén)目標(biāo)只是“鏡中花”、“水中月”，部門(mén)內(nèi)部員工的工作目標(biāo)不明確、不清晰、更談不上工作績(jī)效管理，員工工作無(wú)標(biāo)準(zhǔn)、無(wú)壓力、無(wú)動(dòng)力是自然而然了。 各自崗位職能不清晰，員工缺乏能動(dòng)性 。出現(xiàn)“當(dāng)天和尚，撞天鐘”，只求每天工作八小時(shí)，但八小時(shí)工作效率、效果如何，無(wú)人追查、無(wú)人監(jiān)控，或者是有追查、有監(jiān)督，但只局限于停 留表面，無(wú)真正切實(shí)有效的監(jiān)控舉措。 工作流程混亂，效率低下，扯皮、推脫現(xiàn)象嚴(yán)重。各個(gè)部門(mén)之間工作由于無(wú)明晰的流程，各個(gè)崗位人員工作自然處于重復(fù)、效率低下、一事多人負(fù)責(zé)等于無(wú)人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象發(fā)生。 由于缺乏強(qiáng)有力的行政規(guī)范，無(wú)企業(yè)文化、無(wú)價(jià)值觀，員工舉止粗俗、隨意、無(wú)明確的個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。 由于沒(méi)有確立財(cái)務(wù)為主導(dǎo)的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系，企業(yè)成本核算不準(zhǔn)、帳款管理混亂、 無(wú)規(guī)范的應(yīng)收、應(yīng)付賬款管理制度、公司投資性活動(dòng)無(wú)財(cái)務(wù)根據(jù)、現(xiàn)金流量無(wú)序等，為企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)帶來(lái)不規(guī)律、不可預(yù)見(jiàn)、不可控的經(jīng)營(yíng)壓力和風(fēng)險(xiǎn)。 公司現(xiàn)狀之四：缺乏強(qiáng)有力的計(jì)劃管理 公司有理念、有戰(zhàn)略、有制度后，并不代表這個(gè)企業(yè)能立即建立良性運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制。戰(zhàn)略反映的是對(duì)整個(gè)企業(yè)的綱領(lǐng)性目標(biāo)，而如何細(xì)化目標(biāo)，確保各項(xiàng)指標(biāo)的達(dá)成，計(jì)劃作用將尤為重要。 公司計(jì)劃工作實(shí)際是企業(yè)目標(biāo)細(xì)分的管理過(guò)程。企業(yè)總體目標(biāo)根據(jù)各個(gè)職能部門(mén)進(jìn)行分解、最終落實(shí)到個(gè)人，各個(gè)職能部門(mén)、各個(gè)崗位人員要將企業(yè)的年度目標(biāo)分解為季度、月度、周、日 計(jì)劃，并確保各項(xiàng)計(jì)劃的達(dá)成。計(jì)劃分解過(guò)程務(wù)必以企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)，以企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況作為參考，確保計(jì)劃的可行性和有效性。計(jì)劃一旦確定，所有部門(mén)、崗位無(wú)條件執(zhí)行，確保計(jì)劃達(dá)成。 計(jì)劃工作的兩大體系是：目標(biāo)制訂體系和預(yù)算體系。目標(biāo)制訂體系是制定各部門(mén)、崗位目標(biāo)，而預(yù)算體系是確保在達(dá)成不同目標(biāo)前提下的費(fèi)用控制目標(biāo)，缺一不可。 公司相對(duì)缺乏計(jì)劃管理，主要表現(xiàn)形式為： 整個(gè)企業(yè)內(nèi)部工作狀態(tài)并不是非常的清晰。無(wú)明確的部門(mén)概念、無(wú)明確的崗位職能概念、無(wú)清晰的授權(quán)體系，工作粗放、臨時(shí)抱佛腳、鞭子抽一下才動(dòng)一下、“ 等觀望”現(xiàn)象嚴(yán)重。 缺乏有清晰的工作目標(biāo)。各部門(mén)不是很清楚各自部門(mén)工作目標(biāo)，各崗位不清楚各自崗位工作目標(biāo)，從上至下缺乏清晰的目標(biāo)管理和控制，導(dǎo)致火燒眉毛才會(huì)動(dòng)一下的工作狀況。 缺乏計(jì)劃管理體系的建立。公司對(duì)各個(gè)部門(mén)工作計(jì)劃缺乏強(qiáng)力、有效監(jiān)控，各個(gè)部門(mén)也未必切實(shí)監(jiān)控各個(gè)崗位的工作計(jì)劃。計(jì)劃流于形式，甚至是用“計(jì)劃趕不上變化”作為計(jì)劃未達(dá)成的借口。如果真是計(jì)劃趕不上變化，一定是在制訂計(jì)劃的時(shí)候太隨意，沒(méi)有充分考慮工作變化。此計(jì)劃也只能算是無(wú)效計(jì)劃。 缺乏應(yīng)急預(yù)案體系的建立。計(jì)劃工作做的再 細(xì)致、科學(xué)、客觀，都難免有紕露，這時(shí)應(yīng)該有應(yīng)急預(yù)案。特別在生產(chǎn)和營(yíng)銷部門(mén)務(wù)必建立應(yīng)急預(yù)案體系。在制定各項(xiàng)計(jì)劃時(shí)，必須根據(jù)預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)或者變動(dòng)，將導(dǎo)致原計(jì)劃無(wú)法執(zhí)行，那將可能出現(xiàn)變動(dòng)情況下的營(yíng)銷管控方案作為第二、第三預(yù)備方案，若出現(xiàn)預(yù)測(cè)的情況立即無(wú)條件按照預(yù)案執(zhí)行，盡量減少突 作者： 珠峰戰(zhàn)狼 回復(fù)日期： 20201224 16:54:00 公司現(xiàn)狀之六：缺乏高效營(yíng)銷管理體系。 營(yíng)銷管理變革的歷程是這樣的，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代是生產(chǎn)為導(dǎo)向的，因?yàn)楣┎粦?yīng)求，貨品奇缺，消費(fèi)者圍繞商家轉(zhuǎn)，商家圍繞生產(chǎn)廠家轉(zhuǎn)，所以企業(yè)不用做營(yíng)銷。到了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代以后，供大于求，此時(shí)，所有生產(chǎn)企業(yè)要主動(dòng)去關(guān)注商家、終端消費(fèi)者，商家主動(dòng)關(guān)注終端消費(fèi)者，企業(yè)必須要有明確的營(yíng)銷思路，整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須以營(yíng)銷為中心，營(yíng)銷以市場(chǎng)需求、商家動(dòng)態(tài)、消費(fèi)者心理需求 為核心。 進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)以后，中國(guó)營(yíng)銷變革是這樣的， 80 年代流行的以王志為代表的點(diǎn)子大師階段，以出點(diǎn)子救活一個(gè)企業(yè)，這是營(yíng)銷策劃公司的前身，以吳炳新“三株”、史玉柱“”巨人為代表的廣告轟炸階段，依靠鋪天蓋地的廣告刺激消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)銷售收入的爆增，然后是以可口可樂(lè)、哇哈哈等快消品龍頭企業(yè)的“渠道為王”，依靠遍布全國(guó)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)銷售收入，再發(fā)展到“決勝終端”，也就是全國(guó)所有終端售賣點(diǎn)統(tǒng)一 VI 和服務(wù)流程，靠密集的終端網(wǎng)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)銷售收入，然后發(fā)展“服務(wù)營(yíng)銷”，將服務(wù)作為營(yíng)銷的核心元素的一種營(yíng)銷模式，再發(fā)展到“整合營(yíng)銷 ”，將主要從顧客購(gòu)買(mǎi)的成本、便利性、心理需求、與顧客溝通作為營(yíng)銷所考慮的核心元素，再發(fā)展到現(xiàn)在的多元化營(yíng)銷，也即營(yíng)銷渠道、模式是以上營(yíng)銷模式的組合，不再拘泥于某種單一銷售渠道，根據(jù)不同的區(qū)域、不同消費(fèi)需求采用不同的營(yíng)銷模式。 食品有限 營(yíng)