聯(lián)想國際化之路(doc12)-經(jīng)營管理(編輯修改稿)
2024-09-19 17:52 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 可能會支付等值的股票。而IBM 的承諾是：如果 IBM 的 PC 員工不愿意在新聯(lián)想工作，那么也不會給這些員工提供在 IBM其它部門的工作機會。 新的聯(lián)想將會采用英文作官方語言，這是楊元慶和沃德商議的結(jié)果。 業(yè)務(wù)整合 按照規(guī)劃，聯(lián)想將完全消化 IBM 全球 PC 業(yè)務(wù)的時間分為三大階段。 第一階段的目標(biāo)，就是整合雙方的組織架構(gòu)、職能 平臺，以及供應(yīng)鏈等。這一階段將耗時12～ 18 個月；隨后是第二階段，重點是新公司的產(chǎn)品、銷售隊伍，以及渠道、研發(fā)的整合；第三階段，就是整合品牌，進(jìn)入到一些新的業(yè)務(wù)和新的市場。聯(lián)想預(yù)計：完全消化 IBM 的全球 PC 業(yè)務(wù)要用 5 年時間完成。 18 個月后，市場上出現(xiàn)的有可能是 IBM聯(lián)想的聯(lián)合品牌。到了 2020 年，聯(lián)想將大力宣傳自有品牌， “Lenovo” 品牌最終將取代 IBM 品牌。 沃德認(rèn)為：聯(lián)想在中國乃至整個亞洲市場極為強大，尤其是在零售（聯(lián)想有 4000 家專賣店）和小型企業(yè)領(lǐng)域。在這些領(lǐng)域， IBM 并沒有取得太大的發(fā)展，而聯(lián) 想基本沒有涉足亞洲之外的市場，因此他們之間并不存在沖突。整合工作的難點是如何整合采購業(yè)務(wù)，聯(lián)想會統(tǒng)一和英特爾以及微軟等廠商進(jìn)行談判。 此資料來自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 沃德已經(jīng)做好了準(zhǔn)備去和 IBM 的老客戶溝通?，F(xiàn)在的沃德每天都會收到銷售人員與客戶溝通后的反饋：客戶是否理解他們的戰(zhàn)略？客戶是否受到了其它 PC 廠商的騷擾？那些廠商向他們傳達(dá)了什么樣的信息？是否能夠與客戶進(jìn)行良好的溝通？是否很好地消除了他們的疑慮？ 但就在聯(lián)想激動人心的日子里，位居 PC 老大的戴爾，用對這次并購的輕蔑傷害了聯(lián)想。戴爾說： “ 在 IT 這個領(lǐng)域里，成功的并購已經(jīng)是多少年以前的 事情了。 ” 楊元慶馬上不客氣地回應(yīng)： “ 我想跟戴爾先生說兩句話：戴爾公司的成功，一方面是它的業(yè)務(wù)模式和高效運作的結(jié)果，另一方面也是當(dāng)時的一些大公司，像康柏、 IBM 沒有重視他們，悄悄地就起來了。所以我希望他不要犯他的同行們所犯的同樣的錯誤，今天的新聯(lián)想是一個效率和它同樣優(yōu)秀的企業(yè)。 ” 文化整合 ?? 目前，聯(lián)想還沒有就文化整合提出設(shè)想。在 12 月 9 日本刊采訪聯(lián)想時，被告知專門負(fù)責(zé)整合的機構(gòu)還沒有設(shè)立。 收購協(xié)議簽訂當(dāng)天，柳傳志和楊元慶給全體員工的信如此開頭： “ 聯(lián)想集團的全體同仁：我們懷著非常興奮的心情向大家宣布 ??” 與此同時， IBM 的董事長兼 CEO 也向全體員工寫了一封公開信： “ 親愛的 IBM 員工們，我有重要的消息和你們分享 ??” 同仁 vs 親愛的、宣布 vs 分享，這只是細(xì)節(jié)的差異，卻也可以從中窺探出雙方背后深遠(yuǎn)的文化距離。 并購的七七定律是： 70%的并購沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，其中 70%的并購失敗于并購后的文化整合。與小企業(yè)不同，大企業(yè)更側(cè)重于用精神和文化的力量統(tǒng)帥企業(yè)。但是它們在企業(yè)文化方面，都有既有的強硬度，一旦合并，相融甚難。特別是跨國并購，由于地域和民族的差異，難度更大。兩個文化打架時誰會占上風(fēng)？是誰控股誰占上風(fēng)，還 是誰的產(chǎn)業(yè)文化成熟誰占上風(fēng)呢？誰該向誰妥協(xié)？這可能是楊元慶和沃德共同要思考的。 最令柳傳志擔(dān)心的，也正是楊元慶能不能與洋 CEO 實現(xiàn)良性協(xié)作。好在令他很欣慰的，是他看到楊元慶已經(jīng)開始學(xué)會了妥協(xié)。不錯，新聯(lián)想的總部定在異鄉(xiāng)紐約，而不是古都北京，就是楊元慶對沃德的最新妥協(xié)。 楊元慶：其實聯(lián)想都想到了 ? 急轉(zhuǎn)彎，豁然見大海 ?? 《中外管理》： 3 年前為什么不是一個合適的收購時機，而現(xiàn)在是？ 楊元慶：這是一個非常好的問題。在 3 年前 IBM 跟我們談這個問題的時候，我們覺得它體量太大，我們能不能管理得了？如果不賺錢，我們要它干 什么？何況，我們在自己的地方活得挺好 ?? 但 2020 年年終時，我們在認(rèn)真地分析了過去 3 年的戰(zhàn)略成敗以后，做出了重大的戰(zhàn)略調(diào)整：決定把 “ 集中在中國市場進(jìn)行多元化發(fā)展 ” 的戰(zhàn)略，調(diào)整為 “ 專注在我們的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域 ” 。同時，將國際化優(yōu)先于多元化加以考慮。 此資料來自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 為什么會有這樣的調(diào)整？很簡單， WTO 改變了我們。 WTO 之前，其實中國市場對于國外廠商來說，還有很多競爭屏障，市場化不夠，不那么透明。但是 WTO 以后，這兩個客觀環(huán)境在 IT 領(lǐng)域里面都不存在了。更重要的是， WTO 以后，所有國際廠商都進(jìn)來了，在所有領(lǐng)域里都有一個或幾個世界級 的選手競爭。如果要想在中國這個市場上面去多元化發(fā)展的話，那就意味著在每一個領(lǐng)域里面，你都必須要玩得過那些國際大腕兒們。事實上這是不可能的。你怎么可能在 PC 上很強，在手機上也很強，在 IT 服務(wù)也很強？所以，我們調(diào)整為專注于核心業(yè)務(wù)，尋找機會國際化。正是在這樣的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，我們才開始認(rèn)真地去考慮跟 IBM 有沒有合并的可能性。 ? 因為是 IBM，所以虧損！ 《中外管理》：那么聯(lián)想如何保證迅速贏利？ 楊元慶：這 13 個月我們和 IBM 密切接觸，仔細(xì)看了 IBM 的財務(wù)報表以后，我們的看法與剛開始又不同了：這是一個非常好的業(yè)務(wù)！ 它的業(yè)務(wù)毛利比聯(lián)想高出接近 10 個百分點！聯(lián)想現(xiàn)在毛利率是 14%～ 15%，仍然可以獲得 5%左右的凈利率，那是因為我們的效率比較高，費用率比較低。 IBM 的 PC 看似不太賺錢，為什么？就是因為它是 IBM！因為 IBM 歷來是一個高投入、高回報的業(yè)務(wù)模式，這也就是為什么 IBM 堅持向服務(wù)轉(zhuǎn)型，要轉(zhuǎn)移到繼續(xù)可以維持它的高投入、高產(chǎn)出這樣一個業(yè)務(wù)模式。但是， PC 工業(yè)已經(jīng)是一個效率致勝的工業(yè)，你不講究效率，承擔(dān)這樣大的攤銷，你是不可能勝出的。 我們有一個形象的比喻： IBM 是一個穿皮鞋的公司， PC 工業(yè)可能需要一個穿草鞋的公司。 效率是你能夠在這個產(chǎn)業(yè)里面健康生存的基礎(chǔ)。而效率的基礎(chǔ)是規(guī)模，但是 IBM 的 PC 不可能有規(guī)模，為什么？因為 IBM 的戰(zhàn)略是要給企業(yè)客戶提供服務(wù)。 PC 只是 IBM 大戰(zhàn)略當(dāng)中的一個棋子。 IBM 的 PC 主要客戶群只能是 IBM 的客戶群，所以看不到 IBM 有消費電腦，也看不到IBM 在中低端企業(yè)里面有非常強的競爭力。而沒有這兩塊市場怎么有規(guī)模呢？沒有規(guī)模，它又怎么去和戴爾和惠普競爭呢？而 IBM 的 PC 和我們結(jié)合在一起的話，就可以很好地解決這兩個問題。因為聯(lián)想基于中國市場的運營平臺，我們有非常好的效率。 ? IBM 員工是至寶 《中外管 理》：聯(lián)想選擇新 CEO 的具體標(biāo)準(zhǔn)有哪些？ 楊元慶：對新 CEO 的選拔過程，我們是非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?。我們大?3 個月以前就成立了一個遴選委員會。我們選擇新 CEO
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