【文章內(nèi)容簡介】 環(huán) 境在不斷發(fā)生變化，只有超過競爭對手的高速變革、創(chuàng)新，才有可能保持持續(xù)的競爭力。 第三章 海爾全球化道路上面臨的問題 我們承認(rèn)在國際化方面，海爾已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在國內(nèi)其他企業(yè)的前面。但我們也應(yīng)該看到隨著中國加入 WTO，不管是在國內(nèi)還是國外，我們將直接面對國際大型跨國公司的競爭。相比這些歷史悠久，實力雄厚的國際巨頭，無論從資金、技術(shù)還是國際化的人才儲備來說，海爾都遜色不少。海爾要想在國際化乃至實現(xiàn)全球化的過程中走得更遠(yuǎn)，必須正視并解決其現(xiàn)在面臨的如下問題： 一、高成本模式 “海爾的國際化經(jīng)營之路”案例報告 13 在技術(shù)相對成熟的條件下，家電產(chǎn)業(yè)屬于典型 的加工組裝類的勞動密集 型行業(yè) ，勞動力成本的控制是影響家電企業(yè)產(chǎn)品競爭力的重要因素之一，跨國企業(yè)在經(jīng)濟(jì)全球化的不斷演進(jìn)的歷史大背景下積極在全球范圍內(nèi)合理的配置資源，尋求最佳的產(chǎn)品生產(chǎn)地，運用低成本戰(zhàn)略來維持自身的競爭優(yōu)勢。歐美國家的勞動力成本普遍比我國勞動力成本要高出許多，這正是許多著名的歐美家電生產(chǎn)廠選擇在中國投資建廠的主要原因。以美國為例，美國全境的平均勞動力成本為每小時 美元，即便在相對成本較低的南卡羅來那州每小時成本也為 美元；在與美國臨近的墨西哥，每小時的成本是 美元；而在中國， 每小時的平均勞動力成本只有 40 美分，是美國的 1/25—— 1/30。明顯的勞動力成本過高問題是海爾在海外市場，尤其是美國市場所面臨的一大首要難題。 美國《商業(yè)周刊》專稿提出了這樣的看法： “ 海爾在國際上的現(xiàn)金流一定是負(fù)數(shù)，他們必須從中國的母公司抽調(diào)資金，但他們一定損失了市場份額 ” 。 二、組織結(jié)構(gòu) 海爾在國際化道路上上還處于多母國階段，這種組織結(jié)構(gòu)決定了它必然有很多的重復(fù)性研發(fā)和重復(fù)性勞動，這部分重復(fù)性成本是不創(chuàng)造顧客價值的。再加上各個國家的分公司高度自主，各自為政，各子公司之間的聯(lián)系又很少，母公司對子公司的控制力 弱，宏觀調(diào)控更是有很大的困難。這樣就造成了母公司不能根據(jù)世界市場的情況合理調(diào)配資源，及時協(xié)調(diào)各公司間的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略等等。 三、速度與質(zhì)量的問題 與跨國公司相比，海爾最大的優(yōu)勢就是創(chuàng)新的速度快，這種創(chuàng)新包括技術(shù)創(chuàng)新，產(chǎn)品創(chuàng)新和生產(chǎn)工藝創(chuàng)新。就速度與質(zhì)量的關(guān)系而言，質(zhì)量是第一位的，速度是第二位的。海爾目前已成為產(chǎn)品多元化的“家電王國”，生產(chǎn)一萬多種家電產(chǎn)品，生產(chǎn)一種產(chǎn)品質(zhì)量控制容易得多，而生產(chǎn)一萬多種產(chǎn)品質(zhì)量控制的難度空前加大。當(dāng)產(chǎn)品數(shù)量少的時候質(zhì)量控制就容易得多；當(dāng)產(chǎn)品數(shù)量多的時候質(zhì)量控制的難度也空前加大。 同理，當(dāng)用戶少時服務(wù)質(zhì)量容易控制，當(dāng)用戶多的時候服務(wù)質(zhì)量的控制難度就空前加大。因此，如何在速度加快的情況下保證產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量是海爾面臨的一個很大的問題。 四、劇烈的競爭壓力 在國內(nèi)市場上，家電行業(yè)是改革開放 20 年來競爭最殘酷名牌最集中的一個行業(yè)，自二十世紀(jì)九十年代中期以來，價格戰(zhàn)在彩電、空調(diào)、微波爐等家電領(lǐng)域表現(xiàn)得更突出，價格戰(zhàn)產(chǎn)生了兩個后果。一是優(yōu)勝劣汰，市場份額日益向名牌企業(yè)集中；二是不合理的 “海爾的國際化經(jīng)營之路”案例報告 14 降價使家電企業(yè)的利潤大滑，這在彩電業(yè)中十分明顯。 20 世紀(jì)八十年代中期以后國外家電進(jìn)入中國，憑借強大的核心技 術(shù)和品牌優(yōu)勢，迅速占領(lǐng)了利潤較大的高端市場。來自于國內(nèi)外同行業(yè)企業(yè)的競爭壓力給正在努力發(fā)展國際化戰(zhàn)略的海爾的后方 —— 國內(nèi)市場造成了威脅。 在國外市場上，美國的競爭面臨的壓力尤其突出。在美國通用電氣、惠爾浦、西屋電氣占領(lǐng)著大部分市場。海爾缺乏足夠的品牌優(yōu)勢和領(lǐng)先的核心技術(shù)，再加上缺乏完善高效的經(jīng)銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。這樣，在美國公司強有力的銷售網(wǎng)絡(luò)和競爭優(yōu)勢下，海爾深感壓力。例如：海爾產(chǎn)品在某個連鎖店銷售得很快，美國大公司就找到那個商店，說要么把海爾從這里退掉，要么我從這兒撤走。最后的結(jié)果是顯而易見的。 五、低研發(fā)能 力 在高端市場上海爾的品牌、資金、研發(fā)能力均無法與國際上的大公司對抗。 在美國，海爾缺乏對手強勁的研發(fā)能力、設(shè)計能力，海爾在美國只有 10 位研究人員。目前海爾最頭痛的是如何找到像樣的經(jīng)理人，因為海爾能支付的薪資遠(yuǎn)不如競爭對手，海爾既沒有品牌，又沒有可打造品牌的雄厚資金， 很難雇用到較多高級研發(fā)人員來維持迅猛的研發(fā)勢頭。 六、多元化問題 海爾多元化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也 是其面臨的一大問題。 青島海爾 20xx 年年報顯示，其銷售收入增長三年間降了 4 倍， 凈利潤更同比下降 %。 多元化的發(fā)展策略在美國等先進(jìn)國家將遇到很大的障礙，要保 證每種產(chǎn)品的競爭力有很大的困難。 張瑞敏堅持認(rèn)為，全球化時代浪潮中，單一產(chǎn)業(yè)無法存活。因此，海爾進(jìn)入醫(yī)藥領(lǐng)域，隨后又進(jìn)入了保健品、餐飲、電視、電腦、手機(jī)、軟件、物流、金融等十多個領(lǐng)域。然而，海爾藥業(yè)至今依然虧損；海爾投資的 “海爾大嫂子面館 ”連鎖店，目前大多數(shù)已經(jīng)關(guān)門；海爾電腦自上市以來就一直持續(xù)虧損，而一個月前它竟還斥資 100 億到臺灣采購電子元件。海爾手機(jī)在科鍵、波導(dǎo)、廈新等品牌面前也幾乎一敗涂地。海爾品牌開始由家電名牌走向了泛化品牌，開始繁雜起來。 海爾在產(chǎn)品線上的盲目多元化造成了他在整體利潤上的下滑同時也影 響了其整體的品牌價值。 過去的 6 年里，海爾已經(jīng)在菲律賓、伊朗、美國南卡羅來納州卡姆登開設(shè)了 13 個海外工廠。海爾在東南亞設(shè)的當(dāng)?shù)毓S已經(jīng)關(guān)閉。海爾海外市場很大程度上只是小規(guī)格品種獲得了成功，大多數(shù)的產(chǎn)品并沒有如愿以償，甚至沒有中國出口的數(shù)量大、品種多。 “海爾的國際化經(jīng)營之路”案例報告 15 在海外工廠生產(chǎn)什么產(chǎn)品，不生產(chǎn)什么產(chǎn)品是海爾應(yīng)該斟酌的地方，而不能一味只求多元化。 海爾的多元化，偏離了它好不容易才建立起來的 “要做就做最好，要做就做第一 ”的公眾品牌信念。 七、巨額債務(wù)帶來的風(fēng)險 近幾年青島海爾在資本市場上一直保持著巨大的資金需求。 20xx 年初， 海爾就通過增發(fā)新股募集了近 18 億元。同年 10 月 31 日，青島海爾又發(fā)出公告稱，發(fā)行 億元的可轉(zhuǎn)債。一些業(yè)內(nèi)人士分析認(rèn)為，青島海爾的賬面收益很高，應(yīng)當(dāng)不需要如此迫切地進(jìn)行巨額融資。 業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為， 海爾的巨額融資 可能是 為了滿足海爾的全球品牌戰(zhàn)略對資金的龐大需求 。 第四章 海爾國際化戰(zhàn)略的提升 我們知道指導(dǎo)公司開展國際業(yè)務(wù)活動的營銷戰(zhàn)略可以劃分為三個階段：國際營銷階段、多母國營銷階段、全球營銷階段。 國際營銷、多母國營銷和全球營銷在時間上是隨著世界經(jīng)濟(jì)的變化而先后產(chǎn)生、發(fā)展起來的。見圖 1 圖 1 全 球營銷的發(fā)展歷程及海爾所處階段 我們承認(rèn)在國際化方面，海爾已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在國內(nèi)其他企業(yè)的前面，我國企業(yè)國際化程度的總體評價基本上處于出口營銷后期和多國營銷前期，海爾已經(jīng)在海外市場經(jīng)營中獲得初步的成功，已經(jīng)進(jìn)入到多國營銷的高級階段。 但是，從以上海爾面臨的種種問題我們也應(yīng)該看到，海爾現(xiàn)行的國際化策略已經(jīng)暴露出了它的局限性，因此如何進(jìn)行戰(zhàn)略的提升是現(xiàn)在海爾人面臨的最大挑戰(zhàn)。 然而如何提升海爾的國際化戰(zhàn)略呢？我們認(rèn)為 Zou and Cavusgil 在 20xx年提出的全球營銷戰(zhàn)略整合模型 (Integrating Global Marketing Strategy: IGMS)對于海爾國際化戰(zhàn)略的提升有一定的指導(dǎo)意義。見圖二 全球營銷 多母國營銷 海爾 國際營銷 “海爾的國際化經(jīng)營之路”案例報告 16 圖二 全球營銷戰(zhàn)略整合模型 下面我們就以全球營銷戰(zhàn)略綜合分析框架來分析海爾如何提升國際化戰(zhàn)略。 第一節(jié) 組織內(nèi)部因素 一、市場導(dǎo)向 海爾特別重視市場調(diào)查，重視市場信息的收集與分析，重視用戶的反饋。海爾是國內(nèi)首家為用戶發(fā)建議獎的企業(yè)。海爾深入研究用戶需求，用復(fù)雜的開發(fā)研究工作來換取消費者的簡單便捷。海爾經(jīng)常主動地打倒自己原有的老產(chǎn)品，而不斷推出更符合用戶需求的新產(chǎn)品。海爾在全球有 11976 個服務(wù)網(wǎng)， 53000 個營銷網(wǎng)點，龐大的終端網(wǎng)點能夠及時的反饋顧客需求的信息，挖掘出用戶個性化的需要，滿足顧客的需求。 例如在美國市場，海爾的三位一體的經(jīng)營格局能夠更好的滿足美國市場消費者的需求。海爾開發(fā)人員會直接到美國的用戶家里，或到連鎖店里和售貨員直接溝通，了解他們的特殊需求，再結(jié)合本地設(shè)計、生產(chǎn)的產(chǎn)品，使海爾能夠在最短的時間內(nèi)滿足客戶的要求。（對顧客偏好的敏感度高） 海爾中央研究院和 70個研究所是整合世界科技資源的中心。他們整合海爾在全球各地設(shè)立的六個設(shè)計分部、十個設(shè)計中心的設(shè)計資源。使海爾能夠設(shè)計、生 產(chǎn)歐、亞、美、資料來源： Shaoming Zou amp。 Cavusgil,Global Strategy: A Review and an Integrated Conceptual Framework , European Journal of Marketing, No1, 1996, 。 Shaoming Zouamp。 Cavusgil: The GMS: A Broad Conceptualization of Global Marketing Strategy and Its Effect on Firm Performance, Journal of Marketing, October20xx, ~45. “海爾的國際化經(jīng)營之路”案例報告 17 日等全球四種主流冰箱，擁有 12大系列 5800余種型號產(chǎn)品。整合技術(shù)資源的應(yīng)用能夠使海爾更快的開發(fā)新產(chǎn)品以滿足世界各地消費者的不同需求。在美國，某家國際制造大廠要開發(fā)一款儲酒柜，可能花上 18個月的時間，但海爾只花了 5個月，所以能很快的滿足消費者的需求。 （對市場需求的反應(yīng)速度快） 二、管理導(dǎo)向 張瑞敏 1997 年 3 月在上海出席國際商會大會時說：“海爾一直注重于‘國際化的思維，當(dāng)?shù)鼗男袆印?，企業(yè)的發(fā)展一定要把全球作為市場?！焙栐诤Ｍ獍l(fā)展的模式是“三位一體本土化” ,即設(shè)計、制造、營銷都要在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行 , 利用當(dāng)?shù)氐馁Y源，在當(dāng)?shù)亟◤S并招聘當(dāng)?shù)氐膯T工，盡可能的多利用當(dāng)?shù)氐闹橇Y源進(jìn)行研究開發(fā)，通過當(dāng)?shù)厝谫Y、融智、融文化 ,實現(xiàn)創(chuàng)造本土化名牌的目標(biāo)。海爾美國貿(mào)易公司和生產(chǎn)中心的人力資源管理也是實施的當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略。美國管理人員得到了很大的自主權(quán)，有他們來推銷品牌，并爭取新的客戶。 用形象化的語言來描述，國際化的海爾是世界各地本土化海爾的集成，即由中國海爾、美國海爾、中東海爾、歐洲海爾等組成世界的海爾，其最終目標(biāo)是要創(chuàng)世界名牌。到 20xx 年為止，海爾已經(jīng)在美國、歐洲、馬來西亞、印度尼西亞、伊朗、菲律賓、南斯拉夫等 13 個 國家建立自己的工廠，在當(dāng)?shù)貙嵭斜就粱a(chǎn)和銷售。從以上可以看出海爾對待世界各國市場持有等距視角，各國子公司有相當(dāng)大的權(quán)利，并針對各國市場生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品。 三、組織文化 海爾的企業(yè)文化具有很強的包容性，首先從表層的文化如可愛的海爾兄弟商標(biāo)就代表了中西文化的融合。海爾堅持自己的企業(yè)文化的同時也會根據(jù)美國的情況將其本地化。例如和在青島一樣，表現(xiàn)出色的員工在胸前掛著一個笑臉徽章，不過青島工廠里的哭臉在美國見不到。這是由于美國人很少在大庭廣眾下批評一個人，因為那樣容易挫傷員工的積極性，而