關(guān)于企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的案例分析(編輯修改稿)
2025-02-07 22:16 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 站穩(wěn)腳跟，樹(shù)立了自己在國(guó)內(nèi)的品牌，占據(jù)了國(guó)內(nèi)家電市場(chǎng)相當(dāng)大的市場(chǎng)份額，但是海爾的領(lǐng)導(dǎo)者張瑞敏，并沒(méi)有因此而放松自己，他清醒的認(rèn)識(shí)到海爾同外國(guó)同類(lèi)企業(yè)相比較起來(lái)，個(gè)頭還很小，還不具備與國(guó)際大企業(yè)抗衡和競(jìng)爭(zhēng)的能力，海爾要想獲得長(zhǎng)期的生存，就必須全面實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的迅速成長(zhǎng)。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球一體化的背景下，已經(jīng)沒(méi)有國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)之分，都是國(guó)際市場(chǎng)，對(duì)手也不再只是國(guó)內(nèi)同行業(yè)，而是國(guó)際同行業(yè)。如果你不融入到全球經(jīng)濟(jì)當(dāng)中去，哪里有你的地位？哪里有你的品牌？企業(yè)沒(méi)有邊界，如果不走出國(guó)門(mén)，就不可能進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。 對(duì)于海爾實(shí)施的國(guó)際化戰(zhàn)略，張瑞敏這樣解釋道：“從企業(yè)外部講，現(xiàn)在國(guó)際化的大公司特別是家電行業(yè)，到中國(guó)不是來(lái)銷(xiāo)售，而是來(lái)安營(yíng)扎寨。過(guò)去我們把外國(guó)企業(yè)進(jìn)軍中國(guó)比喻為狼來(lái)了，現(xiàn)在不是狼來(lái)了，而是狼群來(lái)了！面對(duì)這么多比你強(qiáng)壯的國(guó)際化大公司，我們唯一的選擇就是全面的國(guó)際化，就是要潛下心提高自身企業(yè)的素質(zhì)。原來(lái)中國(guó)企業(yè)發(fā)展比較快，機(jī)遇是去了重要作用，除了改革開(kāi)放的政策外，中國(guó)這個(gè)巨大的市場(chǎng)空間給你創(chuàng)造了條件，雖然當(dāng)時(shí)中個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不是很強(qiáng)，但還是得到了很快的發(fā)展。今天我們的對(duì)手變成了國(guó)際化的大公司，但他們不是為了要與你決戰(zhàn)而來(lái)的，他們是看這中國(guó)市場(chǎng)來(lái)的，所以我們對(duì)對(duì)手應(yīng)該第一是采取學(xué)習(xí)的態(tài)度，第二是再學(xué)習(xí)過(guò)程中成長(zhǎng)。如果說(shuō)以前是“與狼共舞”，那么現(xiàn)在應(yīng)該是“與狼共贏”！大家如果共同提高，都會(huì)有市場(chǎng)份額，都會(huì)取得發(fā)展。所以 如果不實(shí)施全面的國(guó)際化戰(zhàn)略，企業(yè)就沒(méi)有路可走。” 海爾實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的動(dòng)因 國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施的前提條件 前提條件 內(nèi)部條件 人力資源優(yōu)勢(shì) 實(shí)物資源優(yōu)勢(shì) 無(wú)形資源優(yōu)勢(shì) 企業(yè)文化優(yōu)勢(shì) 企業(yè)組織優(yōu)勢(shì) 外部條件 國(guó)內(nèi)的宏觀環(huán)境 海爾的跨國(guó)經(jīng)營(yíng) 海爾實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的進(jìn)程 按照本土化的方針，實(shí)行“三位一體”的本土發(fā)展戰(zhàn)略 按照“先有市場(chǎng)，后建工廠”的原則，當(dāng)銷(xiāo)售達(dá)到建廠盈虧平衡點(diǎn)時(shí)，開(kāi)辦海外工廠 創(chuàng)全球知名品牌 堅(jiān)持做自己的品牌 播種 扎根 結(jié)果 ? “三位一體”的本土化戰(zhàn)略 為了 實(shí)現(xiàn)海爾開(kāi)拓市場(chǎng)的三個(gè)三分之一（三分之一國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售，三分之一國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)外銷(xiāo)售，三分之一國(guó)外生產(chǎn)國(guó)外銷(xiāo)售）的目標(biāo)， 海爾在海外 設(shè)立了 10個(gè)信息站和 6個(gè)設(shè)計(jì)分部，專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)適合當(dāng)?shù)厝讼M(fèi)特點(diǎn)的家電產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力。 1996開(kāi)始，海爾已在菲律賓，印度尼西亞，馬來(lái)西亞，美國(guó)等地建立海外生產(chǎn)廠。 1999年初，海爾在美國(guó)南卡州的生產(chǎn)制造基地的奠基標(biāo)志著海爾團(tuán)在海外第一個(gè)“三位一體本土化”的海外海爾產(chǎn)生，即設(shè)計(jì)中心在洛杉磯，生產(chǎn)中心在南卡州，銷(xiāo)售中心在紐約。 2023年 3月 4日，海爾在美國(guó)紐約百老匯購(gòu)買(mǎi)原格林尼治銀行大廈這座標(biāo)志性建筑作為北美的總部，此舉標(biāo)志著海爾的“三位一體本土化”戰(zhàn)略又上升到新階段。張瑞敏把海爾的這一思路概括位“思路全球化，行動(dòng)本土化”。行動(dòng)本土化的目的在于加快品牌影響力的滲透過(guò)程。 海爾實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的進(jìn)程 ? 打造 國(guó)際化 海爾的 方向與路徑 管理的國(guó)際化 ?創(chuàng)造員工忠誠(chéng)度 品牌的國(guó)際化 ?創(chuàng)造國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力 先難后易 ? 管理的國(guó)際化不是管理模式的國(guó)際化，而是人的國(guó)際化。員工的創(chuàng)新是企業(yè)最有價(jià)值 的資產(chǎn) 。管理的本質(zhì)不在與控制員工的行為，而在于給員工提供創(chuàng)新的空間。海爾的管理國(guó)際化就是在一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)，使每個(gè)人有一個(gè)創(chuàng)新的空間，就是每個(gè)人要成為一個(gè) SBU（策略事業(yè)單位，即自主創(chuàng)新的個(gè)體），成為老板，每個(gè)人都對(duì)著市場(chǎng)，每個(gè)人的價(jià)值應(yīng)該體現(xiàn)在為用戶(hù)創(chuàng)造的價(jià)值上。除了企業(yè)里的每個(gè)人要成為 SBU外，作為企業(yè)自身也要成為一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng) 。海爾主要 對(duì)著三個(gè)方面：第一，對(duì)著企業(yè)的上游，就是企業(yè)的分供方。我們把和上游的關(guān)系改變了，變?yōu)檫^(guò)去我來(lái)買(mǎi)你的部件，現(xiàn)在我來(lái)買(mǎi)即的設(shè)計(jì)；第二，對(duì)著企業(yè)的下游，也就是我們的客戶(hù) ，第三 ，對(duì)著 我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?，F(xiàn)在沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)可以打敗他 所有的競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手，也沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)可以滿(mǎn)足用戶(hù)得所有需求，因此，對(duì)抗不如對(duì)話(huà) ， 競(jìng)爭(zhēng)不如競(jìng)合，只有這樣才能共同獲取市場(chǎng) 資源 。 ? 創(chuàng)造國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力 品牌的國(guó)際化不是你的商標(biāo)有多響，而是在世界各地有競(jìng)爭(zhēng)力的品牌的總和。張瑞敏曾提出一個(gè)原則叫“國(guó)內(nèi)無(wú)名牌”，就是這個(gè)道理。僅僅是中國(guó)的名牌，沒(méi)有用。因?yàn)橹?
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