企業(yè)國際化戰(zhàn)略新思維培訓(xùn)(編輯修改稿)
2025-03-09 13:55 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 按地區(qū)劃分 – 通常是針對區(qū)域市場擴張 – 通常只被授權(quán)于本行業(yè)的發(fā)展以及縱向、橫向擴張 ?集團總體戰(zhàn)略核心 –行業(yè)選擇 –資本擴張 ?事業(yè)部戰(zhàn)略核心 –競爭性戰(zhàn)略 –縱橫擴張戰(zhàn)略 33 6 、事業(yè)部制組織形式 ? 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)又稱多部門結(jié)構(gòu) ， 它是把分權(quán)管理與獨立核算結(jié)合在一起 ，在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下 ， 或按產(chǎn)品 、 地區(qū)、 市場劃分經(jīng)營單位即事業(yè)部 。 ? 每個事業(yè)部實行相對獨立經(jīng)營 、 獨立核算 ,是利潤中心 。 ? 典型的事業(yè)部結(jié)構(gòu)圖 5 34 A事業(yè)部 B事業(yè)部 C事業(yè)部 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 工廠 工廠 工廠 公司領(lǐng)導(dǎo) 圖 5 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 35 事業(yè)部制的總的特點是： ? 政策制定與日常行政管理分開，分散 ? 經(jīng)營與協(xié)調(diào)控制相結(jié)合。 36 事業(yè)部制的管理原則 ? 事業(yè)部制的管理原則可以總的概括為三句話： – 集中決策 – 分散經(jīng)營 – 協(xié)調(diào)控制 37 三）實施政策 政策制定的基點 ? 配合戰(zhàn)略的有效實施，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標 ? 給定各級行為的一個框架 ? 激發(fā)各級積極性和創(chuàng)造性 38 主要政策 ?投資政策 ?分配激勵政策 ?資本籌集運政策 ?人事政策 ?預(yù)算控制政策 39 投資政策 投資政策的要點： ① 對公司核心能力領(lǐng)域進行重點傾斜或投資 ， 形成相封優(yōu)勢 。 ② 與核心能力價值提升有關(guān)行業(yè)投資只給予配合式投入 。 ③ 新增長點確認后 ， 逐步加強投入烈度 、 梯度投入 。 ④ 確認事業(yè)部 （ 行業(yè)公司 ） 投資決策權(quán)限行業(yè)限定 。 ⑤ 確認三級子公司的決策限度 、行業(yè)限定 。 ⑥ 投資程序規(guī)定 。 40 分配激勵政策 分配激勵政策的要點： ① 不同層級管理人員年薪不同 ② 不同層級管理人員福利待遇不同 ③ 給予一定剩余收益分享權(quán)利 ， 方式有： ? 送股 ? 權(quán)利 ? 剩余收益分享 ④ 各種精神與物質(zhì)結(jié)合式激勵 ? 終身職工 ? 榮譽員工 ? 旅游獎勵 ⑤ 尊重人 ， 上下保持良好的人際關(guān)系 ， 形成企業(yè)精神。 41 資本籌運經(jīng)營 政策 資本籌運經(jīng)營政策的要點： ① 股權(quán)結(jié)構(gòu)控制政策 —— 集團本部；行業(yè)本部；孫公司總部 ② 負債比例控制政策 ③ 自籌資金限額控制 。 這可視行業(yè)本部 、 孫公司實際需要 ， 經(jīng)營能力等給予不同限額設(shè)置。 ④ 資產(chǎn)變更控制政策 —— 對委派的產(chǎn)權(quán)代表應(yīng)有明確意見和規(guī)定 。 ⑤ 收購兼并指導(dǎo)政策 。 限額；這一功能應(yīng)主要由集團本部操作 。 42 人事 政策 人事政策的要點： ① 產(chǎn)權(quán)代表的資格 、 選派 、 考核的政策 。 ② 董事管理政策：參股 、 控股。 ③ 人事晉升制度及政策 。 ④ 任職資格 ， 培訓(xùn)等政策 。 ⑤ 引進人才的政策 。 43 預(yù)算控制 政策 預(yù)算控制政策的要點： ① 對本部職能部門的預(yù)算控制 。 ② 行業(yè)事業(yè)部的預(yù)算控制 。 ③ 子公司的預(yù)算控制方針 ， 具體政策由事業(yè)部制定 。 ④ 預(yù)算費用的核報方式 ， 按計劃由本部財務(wù)公司核撥 。 ⑤ 超預(yù)算的核準 。 44 戰(zhàn)略評價與控制 ? 利益相關(guān)者的測定 ? 關(guān)鍵領(lǐng)域的評定 ? 對高層管理者的評價 ? 重審企業(yè)戰(zhàn)略 (圖 6) 45 圖 戰(zhàn)略評價模型 行動一：重審企業(yè)戰(zhàn)略的根據(jù) 行動二 準備一個新的內(nèi)部因素評價表 將新表與原來的內(nèi)部因素評價表進行比較 不斷分析 企業(yè)與競爭對手相比的競爭地位是否有重大改變 準備一個新的內(nèi)部因素評價表 將新表與原來的內(nèi)部因素評價表進行比較 是否有明顯的改變？ 有 調(diào)整或改變企業(yè)戰(zhàn)略 否 46 一 、 環(huán)境變化與戰(zhàn)略新認識 二 、 戰(zhàn)略選擇及實施政策 三 、 有關(guān)戰(zhàn)略管理的幾個關(guān)鍵問題 ? 企業(yè)愿景 ? 企業(yè)資源和能力分析 ? 企業(yè)定位 ? 組織變革 四、企業(yè)國際化戰(zhàn)略 五 、 案例： Alcatel公司 90年代以來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及其啟示 提綱 47 有關(guān)戰(zhàn)略管理的幾個關(guān)鍵問題 企業(yè)愿景 企業(yè)資源和能力分析 企業(yè)定位 組織變革 48 企業(yè)愿景 （ 1） 對企業(yè)進行定義并表明企業(yè)的追求； （ 2） 將本企業(yè)與其它企業(yè)相區(qū)別； （ 3） 敘述足夠清楚 ， 以便為組織所廣泛理解。 企業(yè)精心制定書面 愿景 目的： （ 1） 保證整個企業(yè)經(jīng)營目的一致性； （ 2） 為配置企業(yè)資源提供基礎(chǔ)和標準； （ 3） 建立統(tǒng)一的企業(yè)風(fēng)氣或環(huán)境； （ 4） 通過集中的表述 ， 使員工認識企業(yè)的目的和發(fā)展方向 。 企業(yè)愿景 （ Vision） 是使一個企業(yè)區(qū)別于其他類似企業(yè)的長期適用的對經(jīng)營目標的陳述 ， 也被稱為目的 、 宗旨 、 任務(wù)陳述等。 通常包含公司的價值觀和業(yè)務(wù)重點 。 它用來回答諸如 ―我們的業(yè)務(wù)是什么 ‖、 ―我們想成為什么 ‖以及 ―我們推崇什么 ‖等問題 。 一項明確的 愿景 應(yīng)闡明： 49 美國巴尼特銀行（ Bart Bank）的使命陳述 ?巴尼特銀行的任務(wù)是：建立和利用市場領(lǐng)先地位 ， 提供范圍廣泛 、 質(zhì)量上乘 、盈利合理的金融服務(wù) ， 為公司所有者 、用戶和雇員創(chuàng)造財富 。 ?我們的業(yè)務(wù)重點是：為本社區(qū)的消費者和企業(yè)提供全面的服務(wù) ， 進行咨詢并為他們提供合理服務(wù) 。 ?我們要以盡可能低的成本進行經(jīng)營 ， 同時要保持高服務(wù)質(zhì)量和市場領(lǐng)先地位 。 50 美國石油公司（ Amoco Coporation）的使命陳述 ?任務(wù)陳述： 美國石油公
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