【文章內容簡介】 的規(guī)模和發(fā)展階段是確定其組織結構的關鍵因素。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)需要不同的組織結構。 組織發(fā)展的階段模型的基本思想是，企業(yè)是從簡單到復雜連續(xù)的向前發(fā)展的。其模型主要是 加農的五階段模型 。 創(chuàng)業(yè)階段 小型的、單一產品的公司，基本上由一個人管理。組織結構不正規(guī)；協(xié)調只有最低限度的要求；信息溝通不正式；幾乎沒有規(guī)范的戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)；憑直覺判斷做決策。 職能發(fā)展階段 單一產品公司，但規(guī)模增大，管理開始復雜。決策量增加，但多由其他管理者做出；職能專業(yè)化，組織協(xié)調增加；信息量增加，溝通變的更加重要和困難。 分權階段 具有多種產品的公司，管理者多用分權。組織結構分成多個半獨立的利潤中心或產品組團；日常問題由個事業(yè)部經(jīng)理處理，戰(zhàn)略計劃和決策由總部做出。靈活性減少；重復性工作增加。 參謀激增階段 增加公司一級的參謀，加強對“小企業(yè)”的計劃和控制。增加了最高管理者的控制力量，但也帶來了直線人員和參謀人員的矛盾以及效率較低。 再集權階段 利用信息處理的計算機化和復雜的控制系統(tǒng)，形成再集權管理。 返回 當然，并非所有的企業(yè)都按著五階段發(fā)展模型發(fā)展。但可以肯定的是，企業(yè)的組織結構將隨著規(guī)模的變化而變化。 企業(yè)規(guī)模對組織結構的影響主要表現(xiàn)在： 規(guī)范化程度。 隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)越來越需要高程度的規(guī)范化。 分權程度。 規(guī)模大的企業(yè)需要較多的分權來減輕最高決策者的負擔，和緊密聯(lián)系實際情況。 復雜性。 規(guī)模大的企業(yè)需要更多的專業(yè)化部門和增加新的層次等級以免管理幅度過寬。 返回 企業(yè)環(huán)境與組織結構 影響企業(yè)組織結構設計的另一個主要因素是企業(yè)面臨的環(huán)境狀況。企業(yè)環(huán)境決定著組織結構。如果把企業(yè)面臨的環(huán)境分為穩(wěn)定環(huán)境和不穩(wěn)定環(huán)境兩種極端情況，而把組織結構分為機械系統(tǒng)（職責界限分明、工作程序精確、責權關系固定、組織等級制度嚴密）和有機系統(tǒng)（工作程序不太正規(guī)、強調適應性、更多的實行參與制、權力不太固定）兩類。則在穩(wěn)定的環(huán)境中，成功的企業(yè)傾向于采用機械結構；在非穩(wěn)定環(huán)境中，成功企業(yè)傾向于采用有機結構。 返回 技術與組織結構 伍德沃德和他的助手的研究所得的某些結論如下： 管理層次的數(shù)目隨著技術復雜性的提高而增加。 如果使用前面所述的有機系統(tǒng)和機械系統(tǒng)的定義，則采用單件生產和連續(xù)性生產的企業(yè)中，有機系統(tǒng)占優(yōu)勢；反之，則是機械系統(tǒng)占優(yōu)勢。 在技術復雜性和企業(yè)的規(guī)模之間，沒有發(fā)現(xiàn)顯著的關系。 管理人員和監(jiān)督人員占總人員的比重將隨技術復雜性的程度提高而增大。 對于每一類型的技術都有一個最佳的結構，技術在決定組織結構類型中起著關鍵作用。 返回 第三節(jié)、組織結構設計的原則 馬克斯 ?韋伯認為官僚制度是最有效的組織形式。 哈羅得 ?孔茨在總結前人研究成果的基礎上，總結出一系列組織工作 基本原則 。 杜拉克認為，能夠完成工作任務的最簡單的組織結構就是最優(yōu)結構。一個企業(yè)必須按照盡可能簡化的設計來建立和設置結構。因此，他提出 在設計一個有效的組織結構之前要回答的問題 。 彼得斯和沃特曼經(jīng)研究也發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的公司大都采用 事業(yè)部制 這種保持結構簡單的最常見形式。他們還提出，未來的組織結構應當 滿足企業(yè)經(jīng)營的三方面需要 。 目標一致的原則。 效率原則。 管理寬度原則。 分級原則。 授權原則。 責權的絕對性原則。 職權和職責對等的原則。 統(tǒng)一指揮原則。 職權等級的原則。 分工原則。 1檢查職務與業(yè)務部門分設的原則。 1平衡原則。 1靈活性原則。 1便于領導原則。 返回 為了達到組織目標，哪個領域需要最優(yōu)的績效？ 在哪個領域如果成績不佳，就將威脅企業(yè)的效果？ 什么樣的價值觀念對公司具有真正的重要性？是產品質量，產品安全性，還是用戶服務？ 回答以上三個問題，就可鑒別出對實現(xiàn)企業(yè)目標至關重要的那些職能和活動，而這些活動應是建立組織結構的基礎。 返回 這些公司事業(yè)部的特點是： 事業(yè)部功能非常完整。 老事業(yè)部不斷地分化出新的事業(yè)部；為此作出貢獻者受到獎勵。 有一系列的指導原則和標準，據(jù)此來決定新產品或產品系列發(fā)展到什么程度時就能自動升格為事業(yè)部。 定期地在各事業(yè)部之間調配人員，甚至調配產品和產品系列，但不造成在一般公司中通常發(fā)生的摩擦和敵意。 返回 三方面需求是：有效地完成基本任務；不斷革新；避免僵化，至少能對重大的威脅做出某種反應。 與此呼應，他們設想未來的組織結構應以三根“支柱”為基礎。每根“支柱”對應一種基本需求：對應于有效的執(zhí)行基本任務的是穩(wěn)定性原則；對應于不斷革新的是企業(yè)家精神原則；對應于避免僵化的是破除習慣勢力原則。 返回 為了使設計的組織結構保持有效性，就需要定期的和經(jīng)常的對組織結構的適宜性進行評估。一個有效的組織結構應當有利于實現(xiàn)組織的目標。 一個有效性很差的組織結構表現(xiàn)出許多共同癥狀： 管理層次的增多。 由過多的人出席過多的會議。 過分重視照章辦事，或者過分注重解決部門之間的沖突。 不適宜的組織結構還容易引發(fā)其它問題： 缺乏對一般管理人員的發(fā)展機會；過分強調作業(yè)性的事務；企業(yè)中各事業(yè)單位之間缺乏協(xié)調；忽略特定的市場；在最高層有過多的決策；關鍵人員工作過度等。 返回 第四節(jié)、組織結構類型的類型 為了有效的實施戰(zhàn)略，必須根據(jù)戰(zhàn)略的特點和要求、環(huán)境、技術、企業(yè)規(guī)模等要素的特點來選擇相應的組織結構類型。 一、職能型組織結構 二、產品或服務型（事業(yè)部）組織結構 三、區(qū)域型組織結構 四、矩陣型組織結構 返回 職能型組織結構 職能型組織結構是按企業(yè)個單位所執(zhí)行的工作性質來構造的。 職能型組織結構的主要優(yōu)點是，職能內部的專業(yè)化。 職能型組織結構的主要缺點是，職能部門的成員可能往往更重視部門的目標而忽視了企業(yè)的目標；決策過程可能緩慢；相互協(xié)調和溝通困難；難以培養(yǎng)未來的高層管理者。 職能型組織結構所適應的戰(zhàn)略條件是： 不確定性低的穩(wěn)定的戰(zhàn)略環(huán)境； 各職能部門的技術是例行公事的獨立性低的技術； 企業(yè)規(guī)模為小型或中等規(guī)模； 企業(yè)的目標集中于內部效益、技術事業(yè)化和產品或服務的質量。 返回 產品或服務型（事業(yè)部）組織結構 產品或服務型組織結構，就是將生產和銷售某類產品或服務所必需的所有活動，都集中于一個單位或事業(yè)部內。 優(yōu)點：有利于使用專門設備，協(xié)調容易，可以使該事業(yè)部擴展和實行同心多樣化戰(zhàn)略；可以培養(yǎng)和發(fā)揮團體精神；為訓練高層管理者提供了機會。 缺點：事業(yè)部之間競爭，有損企業(yè)利益；設備和設施重復購置，人員配備過多等； 產品或服務型組織結構適應的戰(zhàn)略條件： 變化較大而不確定性為中等或很高的環(huán)境； 大型的企業(yè)規(guī)模； 各事業(yè)部所采用的技術獨立程度較高，甚至不相關； 公司重視對外作用、適應性和顧客滿意的目標。 返回 區(qū)域型組織結構 在區(qū)域型組織結構中，生產產品或服務所需要的全部活動都基于地理位置而集中在一起。 優(yōu)點：靈活性高；各利潤中心能得到發(fā)展，有利于分權；增進了協(xié)調，節(jié)約費用并提高了工作效率；為培養(yǎng)管理人員提供了良好的機會。 缺點：增加了保持全公司方針目標一致性的困難；需要更多的管理人員；增加了開支。 區(qū)域型組織結構適應的戰(zhàn)略條件為： 各地顧客需求處于變化中的，不確定性為中等或高等程度的環(huán)境； 各區(qū)域的制造技術是常規(guī)的、獨立性不是很高的技術； 大型的企業(yè)規(guī)模； 公司重視地區(qū)效用、靈活性和區(qū)域內部組織效率。 返回 矩陣型組織結構 矩陣型組織結構是將職能管理人員沿縱向排列，同時將負責產品或獨立經(jīng)營單位的管理人員按橫向排列，這樣形成一個矩陣式的組織結構。 優(yōu)點：靈活機動型和適應性強；有利于把水平管理和垂直管理結合起來，加強各部門的協(xié)作。 缺點：成員受雙重領導 矩陣型組織結構所適應的戰(zhàn)略條件為： 不確定性高的和比較復雜的企業(yè)環(huán)境； 各部門的技術是非常規(guī)的獨立性較強的技術； 具有幾種產品類型或項目的大企業(yè)； 以產品創(chuàng)新和技術專業(yè)化為企業(yè)目標。 返回 領導與戰(zhàn)略 戰(zhàn)略實施的另一方面要求領導與戰(zhàn)略相匹配。因為戰(zhàn)略管理是企業(yè)最高管理者的主要職責，無論是戰(zhàn)略的制定和選擇還是戰(zhàn)略實施，都離不開企業(yè)的最高管理者的領導。不同類型的戰(zhàn)略對企