【正文】 缺乏對一般管理人員的發(fā)展機會；過分強調作業(yè)性的事務；企業(yè)中各事業(yè)單位之間缺乏協(xié)調；忽略特定的市場；在最高層有過多的決策；關鍵人員工作過度等。 由過多的人出席過多的會議。一個有效的組織結構應當有利于實現(xiàn)組織的目標。每根“支柱”對應一種基本需求：對應于有效的執(zhí)行基本任務的是穩(wěn)定性原則；對應于不斷革新的是企業(yè)家精神原則；對應于避免僵化的是破除習慣勢力原則。 返回 三方面需求是：有效地完成基本任務；不斷革新；避免僵化，至少能對重大的威脅做出某種反應。 有一系列的指導原則和標準，據(jù)此來決定新產品或產品系列發(fā)展到什么程度時就能自動升格為事業(yè)部。 返回 這些公司事業(yè)部的特點是： 事業(yè)部功能非常完整。 1便于領導原則。 1平衡原則。 分工原則。 統(tǒng)一指揮原則。 責權的絕對性原則。 分級原則。 效率原則。他們還提出，未來的組織結構應當 滿足企業(yè)經營的三方面需要 。因此，他提出 在設計一個有效的組織結構之前要回答的問題 。 杜拉克認為，能夠完成工作任務的最簡單的組織結構就是最優(yōu)結構。 返回 第三節(jié)、組織結構設計的原則 馬克斯 ?韋伯認為官僚制度是最有效的組織形式。 管理人員和監(jiān)督人員占總人員的比重將隨技術復雜性的程度提高而增大。 如果使用前面所述的有機系統(tǒng)和機械系統(tǒng)的定義，則采用單件生產和連續(xù)性生產的企業(yè)中，有機系統(tǒng)占優(yōu)勢；反之，則是機械系統(tǒng)占優(yōu)勢。則在穩(wěn)定的環(huán)境中，成功的企業(yè)傾向于采用機械結構；在非穩(wěn)定環(huán)境中，成功企業(yè)傾向于采用有機結構。企業(yè)環(huán)境決定著組織結構。 規(guī)模大的企業(yè)需要更多的專業(yè)化部門和增加新的層次等級以免管理幅度過寬。 規(guī)模大的企業(yè)需要較多的分權來減輕最高決策者的負擔，和緊密聯(lián)系實際情況。 隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)越來越需要高程度的規(guī)范化。但可以肯定的是，企業(yè)的組織結構將隨著規(guī)模的變化而變化。 再集權階段 利用信息處理的計算機化和復雜的控制系統(tǒng)，形成再集權管理。 參謀激增階段 增加公司一級的參謀，加強對“小企業(yè)”的計劃和控制。組織結構分成多個半獨立的利潤中心或產品組團；日常問題由個事業(yè)部經理處理，戰(zhàn)略計劃和決策由總部做出。決策量增加，但多由其他管理者做出；職能專業(yè)化，組織協(xié)調增加；信息量增加，溝通變的更加重要和困難。組織結構不正規(guī)；協(xié)調只有最低限度的要求；信息溝通不正式；幾乎沒有規(guī)范的戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)；憑直覺判斷做決策。其模型主要是 加農的五階段模型 。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)需要不同的組織結構。 返回 第二節(jié)、組織結構設計的隨機制宜理論 組織設計的隨機制宜理論（也稱權變理論）認為，最適宜的組織結構主要取決于企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略，但是組織結構也受企業(yè)規(guī)模和所處發(fā)展階段、所面臨的環(huán)境狀況，以及企業(yè)的技術因素的影響。 （ 1）管理人員常常習慣以以前的方式去管理新的經營活動。原因有兩個： 一、新舊結構的交替有一定的時間過程。當企業(yè)意思到外部環(huán)境和內部環(huán)境的變化提供了新的機會與需求時，首先戰(zhàn)略作出反應，以謀求經濟效益的增長。這樣就形成了 戰(zhàn)略的前導性 和 組織結構的滯后性 。 返回 二、戰(zhàn)略的前導性與組織結構的滯后性 企業(yè)總是處于不斷變化的外部環(huán)境中的。 （ 3）組織結構抑制著戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略與組織結構有主從關系，具體表現(xiàn)在以下四方面： （ 1）管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結構的形式。 （ 2）進行相關產品或服務多樣化的公司，應組織成事業(yè)部的結構。一般認為類似戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于采用類似的組織結構。各部之間基本不存在工藝性等方面的聯(lián)系。 在工業(yè)進入成熟期，為避免投資或經營的風險，保持高額利潤，采取多種經營戰(zhàn)略。 在企業(yè)中出現(xiàn)了中心辦公室機構和多部門的組織機構，且各部門之間有很強的依賴性，在生產經營活動中存在內在的聯(lián)系。 縱向一體化戰(zhàn)略階段 。 企業(yè)形成了總部與部門的組織結構，它們共同管理各個地區(qū)的經營單位。 地區(qū)擴大戰(zhàn)略階段 隨著工業(yè)化進一步發(fā)展而產生。 數(shù)量擴大戰(zhàn)略階段 在工業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)采用的是這種方式，既在一個地區(qū)擴大企業(yè)產品或服務的數(shù)量。美國學者錢德勒對美國四大公司的發(fā)展史研究后得出結論：組織結構服從于戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略的改變會導致組織結構的改變。 一個企業(yè)要有效的運營必須將戰(zhàn)略與組織結構相聯(lián)系。 返回 戰(zhàn)略與組織結構 ? 戰(zhàn)略實施的主動者是人或人群，他們?yōu)檫_到一組目標而同心協(xié)力的工作，將實現(xiàn)企業(yè)目標所必須的活動進行分類，并對每一類活動任命負責人，使其擁有從事這些活動的必要權力；進而規(guī)定各類活動之間的關系。反之，較低程度的一致性會導致低水平的信任和不同目的，造成雇員和管理人員之間的緊張和壓力。 返回 能 力 員工在其工作中德地位如何？在多大程度上人力資源政策能夠吸引那些具有技能和知識的雇員，使其保留和發(fā)展？高能力意味著雇員在其技能方面的多樣性，并能根據(jù)需要承擔不同的角色。 返回 五、人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)要想保持其經營的有效性，必須使人力資源的管理政策與經營戰(zhàn)略相聯(lián)系。指成績評價不規(guī)律化，在每天基礎上進行，可以使行為和反饋聯(lián)系起來，很快的鼓勵希望行為，限制不希望行為。 成績評價 目的是讓下屬和雇員知道他們的業(yè)績如何；確定表揚對象；參考晉升。 企業(yè)一旦決定培訓員工，人事部門就必須制定適宜的培訓計劃。 四、團體化、培訓和成績評價 團體化，又稱導向教育。 更深一步的選擇面試。 測試。一般有以下步驟： 填寫共走申請表。 從企業(yè)內部人員中來招聘管理或專業(yè)技術人員。 應聘者來源 招聘可利用報紙廣告、專業(yè)期刊廣告、人才中心 (或就業(yè)中心）、口頭傳達或者其大專院校等辦法。然后對每一工作的內容及其地點做出書面說明，并將其納入到組織機構圖當中。 工作和職位說明 在招聘人員之前，招聘者必須對新雇員的活動內容及其責任做到心中有數(shù)。 二、招 聘 招聘的目的是獲得足夠數(shù)量的應聘者，以便企業(yè)從中挑選它所需要的合格人員。 人力資源部門進行人力資源規(guī)劃時還要對一些因素加以考慮： 首要的因素是經營單位或企業(yè)的戰(zhàn)略計劃，因為企業(yè)的戰(zhàn)略以及詳細的戰(zhàn)略目標和目的會決定著企業(yè)對人員的需求。 對招聘、挑選或解聘做出計劃。通常人力規(guī)劃有以下四步： 對未來人員的需要做出計劃。為此，人事經理應確保企業(yè)在適當?shù)臅r間、在適當?shù)奈恢镁哂羞m當?shù)娜藛T供應。 一個企業(yè)采用哪種研究與開發(fā)戰(zhàn)略方向主要取決于它的財力、規(guī)模、技術領先程度的愿望、環(huán)境狀況和競爭對手的情況。 混合型戰(zhàn)略。 追趕型戰(zhàn)略。 保護型戰(zhàn)略。 二 研究與開發(fā)戰(zhàn)略的選擇 ? 企業(yè)的研究與開發(fā)戰(zhàn)略有四種類型： 革新型戰(zhàn)略。也就是探索基礎研究中所取得的科學發(fā)現(xiàn)或科學理論的研究成果，應用到生產實踐中去的可能性， 開發(fā)研究。 應用研究。 一、研究與開發(fā)的類型 ? 可劃分為三種： 基礎研究。 費用 質量水平 售價線 成本線 收益線 質量水平與價格、成本、收益之間的關系 返回 第四節(jié) 研究與開發(fā)戰(zhàn)略 ? 生產與技術的發(fā)展，使研究與開發(fā)戰(zhàn)略的重要性不斷提高，尤其是在一些技術高度密集型企業(yè)。質量控制是企業(yè)為了保持某一產品、過程或服務的質量而采取的作業(yè)技術和有關活動?？刹捎玫膸齑婵刂品椒ㄓ校? 準時庫存、經濟定貨批量。庫存包括原材料、在制品、產成品以及其他備品備件。生產計劃規(guī)劃著企業(yè)在一定時期內產品生產的品種、質量、數(shù)量和進度等指標，即對企業(yè)的生產任務作出統(tǒng)籌安排。它是決定如何完成一項工作遺跡誰來完成它的問題，它指明在作業(yè)系統(tǒng)中個人或群體所要執(zhí)行的工作內容及采取的工作方法。一般有三種布局方式：產品布局、過程布局、固定位置布局 。它是對企業(yè)的實體設施及設備進行安排。總的目標是使生產和運輸分配產品的成本最低。 廠址選擇。生產過程的選擇和設計主要是決定如何生產產品或服務的問題。生產能力在這里是指理論上最大的產出率或轉換能力。 生產能力計劃。這是計劃經營單位要生產什么。 ? 財務管理中的另一分析工具是盈虧平衡分析，它的計算公式如下： 用單位數(shù) 總固定成本 表示的平衡點 =