【文章內(nèi)容簡介】 了，而忽視了品牌資產(chǎn)的保護(hù)和品牌價(jià)值的提升。海爾認(rèn)為，在國外市場對自己的產(chǎn)品一無所知的情況下，主要應(yīng)靠產(chǎn)品的出口打出知名度，讓國際市場認(rèn)同海爾產(chǎn)品，也就是要在播種階段打出知名度。在收獲階段，海爾通過全面的本土化戰(zhàn)略，創(chuàng)立了真正的全球知名品牌，來培養(yǎng)美譽(yù)度。海爾認(rèn)為，品牌的國際化就是品牌在世界不同地區(qū)被當(dāng)?shù)叵M(fèi)者認(rèn)同為是一個(gè)本土化而且有國際競爭力的品牌，而不僅僅是一個(gè)區(qū)域的名牌。為此，海爾不管在何處投資、生產(chǎn)、銷售，都是賣海爾的品牌。張瑞敏曾這樣闡述國際化的名牌“如果想成為世界名牌，那么不僅在中國是名牌，在美國也要成為名牌，而且是在美國當(dāng)?shù)卦蔀楫?dāng)?shù)氐拿?，同樣在歐洲或每個(gè)地方都要成為本土化的國際化名牌，加在一起才叫國際化名牌，只是一個(gè)區(qū)域里沒有用?！薄跋入y后易”選目標(biāo)市場在進(jìn)入國際市場初期，海爾把企業(yè)創(chuàng)牌的目標(biāo)市場定位在歐美等在國際舞臺(tái)上份量極重的發(fā)達(dá)國家和地區(qū)的市場，然后運(yùn)用品牌的影響力輻射并占領(lǐng)其它地區(qū)的市場。海爾冰箱的第一個(gè)登陸點(diǎn)就是具有“冰箱鼻祖”之稱的德國。出于對產(chǎn)品的自信，也為了迅速提高海爾自身各方面的素質(zhì)，海爾通過揭下商標(biāo)打擂臺(tái)的形式在德國建立起海爾產(chǎn)品高質(zhì)量的信譽(yù)，打入了德國市場，逐步培育起了國際知名度。從推進(jìn)的區(qū)域來看，北美、歐洲、亞洲是主要出口市場，也是貿(mào)易摩擦發(fā)生頻繁的區(qū)域。這類市場需求潛力巨大，如美國市場的家電總利潤超過20億美元，是大陸市場總利潤的9倍。經(jīng)過3年努力，海爾終于打開了歐美市場。在2001年，海爾在美國的銷量達(dá)到2億美元，海爾歐美市場的銷量已經(jīng)占到海爾海外總銷售量的60%以上。“先易后難”建國際工廠海爾從1995年就開始向美國出口冰箱，1995年7月海爾在香港成立了貿(mào)易公司，1996年6月海爾在印尼成立莎保羅有限公司，1997年6月海爾在菲律賓成立海爾－LKG電器有限公司，同年8月在馬來西亞組建海爾工業(yè)有限公司。按張瑞敏的說法，以上投資都是為海爾進(jìn)入美國市場練兵。直到2000年后，它才在美國設(shè)立“海爾美國貿(mào)易有限責(zé)任公司”和投資建立“海爾美國生產(chǎn)中心”。從上面可以看出，海爾在海外投資建廠時(shí)，首先選擇的是自己熟悉的、地理位置相對臨近或風(fēng)俗習(xí)慣相近的地區(qū)，然后再進(jìn)入其它地區(qū)。例如，在菲律賓的投資策略取得成功后，就迅速復(fù)制到中東和北非地區(qū)。這種方式使企業(yè)有時(shí)間積累資源和經(jīng)驗(yàn)，增加企業(yè)海外經(jīng)營能力，可以減少?zèng)Q策風(fēng)險(xiǎn)。 市場細(xì)分和市場定位策略通過市場細(xì)分和定位，企業(yè)能更好地分析和發(fā)掘新的市場機(jī)會(huì)，確定自己的目標(biāo)市場，并且根據(jù)細(xì)分市場的特點(diǎn)，集中使用企業(yè)資源致力于這個(gè)目標(biāo)市場的開拓。海爾成功地運(yùn)用了市場細(xì)分和定位策略。在進(jìn)入美國市場初期，海爾采取差別化營銷策略，生產(chǎn)“縫隙產(chǎn)品”，比如生產(chǎn)學(xué)生用的小冰箱。海爾通過詳細(xì)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，學(xué)生用小冰箱在美國市場潛在需求量很大，而且還了解到，由于學(xué)生的房子非常狹窄，他們要把冰箱臺(tái)面當(dāng)小桌子用。于是，海爾經(jīng)過改進(jìn)，為小冰箱加上一個(gè)可以折疊的臺(tái)面，再加一個(gè)可以抽拉的板，可以用作電腦桌。產(chǎn)品經(jīng)過按需改進(jìn)后，在美國市場出現(xiàn)了供不應(yīng)求的情況。還有如海爾“飄威”系列酒柜，款式優(yōu)雅，使用便簡，功能別致，采用了電腦智能溫控，可儲(chǔ)存不同類型的葡萄酒， 被世界著名營銷大師米爾頓?科特勒稱贊為“在美國沒有對手”的產(chǎn)品。這都是海爾有效進(jìn)行市場細(xì)分和準(zhǔn)確定位，乘虛而入的成功例子。通訊手段的飛速發(fā)展使企業(yè)家更容易得到海外市場的信息和資源，有效利用分布在世界各地的研發(fā)資源和優(yōu)惠政策，在世界范圍內(nèi)形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。海爾采取了全球范圍內(nèi)融資、融智和融文化結(jié)合的辦法，在美國、歐洲等主要經(jīng)濟(jì)區(qū)建起了有競爭力的設(shè)計(jì)、制造、貿(mào)易、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，初步形成了利用全球資源，開拓全球市場的跨國公司雛形。海爾在洛杉磯建立了“海爾設(shè)計(jì)中心”，在紐約建立了“海爾美國貿(mào)易公司”、在南卡羅來納建立了“海爾生產(chǎn)中心”，形成了設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售三位一體的經(jīng)營格局。這種本土化的做法可以更好地了解美國市場，更快地針對市場變化做出創(chuàng)新。海爾的人力資源管理也實(shí)施了當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略。海爾美國貿(mào)易公司的管理完全交給當(dāng)?shù)毓蛡虻木哂挟a(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和開拓能力的美國經(jīng)理管理，他們有很大的自主權(quán)，可以自主推銷品牌，爭取新的客戶。海爾在美國的生產(chǎn)中心的主要管理人員也都是美國人。海爾還在全球選聘國際化的人才，例如，“洋站長”。海爾在海外擴(kuò)張的過程中時(shí)刻不忘向當(dāng)?shù)貪B透海爾文化，通過“融文化”，不僅使海爾的企業(yè)文化和經(jīng)營理念深入客戶心中，還使外國人對中國文化有了更深的了解。海爾本土化進(jìn)程:1996年6月，在印尼雅加達(dá)，海爾莎保羅（印尼）有限公司成立；1997年6月，菲律賓海爾LKG電器有限公司成立；1997年8月，海爾集團(tuán)在馬來西亞組建海爾工業(yè)（亞細(xì)安）有限公司；1999年4月，海爾美國工廠動(dòng)工儀式在南卡州的漢姆頓市舉行，在巴基斯坦建立全球第二個(gè)海外工業(yè)園，在孟加拉的工廠舉行了開工儀式。2000年3月，南卡州的美國工廠正式投產(chǎn)。2001年2月，海爾在巴基斯坦的拉合爾(LAHORE)合資建立海爾巴基斯坦工業(yè)園，主要生產(chǎn)冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)產(chǎn)品，年生產(chǎn)能力各30萬臺(tái)。2001年6月，海爾用700萬美元買下了意大利邁尼蓋蒂公司所屬的帕道瓦省一家冰箱廠。這樣，海爾在歐洲也初步實(shí)現(xiàn)了“三位一體”的模式。海爾在法國里昂和荷蘭阿姆斯特丹有設(shè)計(jì)中心，在意大利米蘭有營銷中心，而此次收購的冰箱廠是制造中心。2001年12月，海爾在約旦的安曼市合資建立海爾約旦工業(yè)園，主要生產(chǎn)冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)和電視產(chǎn)品，年生產(chǎn)能力各40萬臺(tái)。通過約旦，海爾產(chǎn)品得以進(jìn)入伊拉克、埃及、利比亞等原來很難進(jìn)入的國家市場。2002年3月，海爾買下紐約中城格林尼治銀行大廈作為北美的總部。對海爾來說這是一個(gè)質(zhì)的飛躍，代表著海爾對美國市場的承諾，即海爾要在美國扎根下去。2002年5月，第一臺(tái)海爾洗衣機(jī)在巴基斯坦海爾工業(yè)園走下生產(chǎn)線。2006年2月，不用洗衣粉洗衣機(jī)海外上市發(fā)布會(huì)在馬來西亞首都吉隆坡隆重舉行。2006年5月，在印度首都新德里，海爾電信（印度）公司進(jìn)行手機(jī)新品發(fā)布會(huì)，并正式宣布進(jìn)入印度市場。2007年4月，海爾收購了原屬于日本三洋的泰國冰箱廠，建立了一套三位一體的本土化運(yùn)營模式。 產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略海爾原來是單一化的冰箱企業(yè)，在冰箱領(lǐng)域獲得中國第一以后，1991年開始推行多元化戰(zhàn)略，先后推出了冰柜、空調(diào)、洗衣機(jī)?？照{(diào)迅速取代春蘭成為該領(lǐng)域的龍頭，洗衣機(jī)取代小天鵝成為消費(fèi)者首選，冰柜也打入行業(yè)前三名，冰箱、洗衣機(jī)、冰柜、空調(diào)成為拉動(dòng)海爾高速發(fā)展的四駕馬車。海爾首先找出容易進(jìn)入市場的產(chǎn)品或消費(fèi)者最感興趣但因產(chǎn)品差異性供應(yīng)不足的產(chǎn)品，讓該種產(chǎn)品先進(jìn)入，再帶動(dòng)其它產(chǎn)品的市場進(jìn)入。例如，以空調(diào)打頭陣進(jìn)入歐洲德國以外其它國家，進(jìn)入美國市場以冰箱做先鋒，進(jìn)入日本以洗衣機(jī)為先遣隊(duì)，待產(chǎn)品取得了知名度后，其它產(chǎn)品再陸續(xù)跟進(jìn)。從產(chǎn)品種類來看，海爾的策略首先以一兩種產(chǎn)品打入美國市場，站住腳之后再生產(chǎn)和銷售其他電器和電子產(chǎn)品。有例可證：海爾在曼哈頓總部大樓第四層的近4000平方尺的展廳早在生產(chǎn)小容量冰箱時(shí)就開始展示和推銷洗衣機(jī)、冰柜、大容量電冰箱、純平電視和其他海爾產(chǎn)品；海爾在坎姆登的冰箱工廠周圍留有足夠的地皮供未來進(jìn)一步建工廠擴(kuò)大規(guī)模?！叭藛魏弦弧钡氖袌龈偁幠Ｊ胶枤v來秉持“市場無處不在，人人都有市場?！钡氖袌隼砟?，并開創(chuàng)性地研究出了“人單合一”的競爭模式，將人與定單統(tǒng)一于有第一競爭力的市場目標(biāo)，成為創(chuàng)造市場的SBU，激發(fā)了每個(gè)人的潛能去挖掘市場的資源，來實(shí)現(xiàn)與用戶零距離、銷售零庫存、應(yīng)收賬款零逾期以及價(jià)、利、量全面優(yōu)化的市場目標(biāo)。德魯克認(rèn)為，“組織的目標(biāo)就是希望平凡的人能做出不平凡的事”。海爾的SBU，就是給自己掙錢而非靠上級(jí)發(fā)錢。冰箱中二事業(yè)部的鈑金線經(jīng)理李少杰，通過細(xì)小的改革，把鈑金線的節(jié)拍從25秒/臺(tái)提高到20秒/臺(tái)，達(dá)到世界領(lǐng)先的生產(chǎn)效率。截止到2007年，海爾累計(jì)申請專利7883項(xiàng)（其中發(fā)明專利1736項(xiàng)）；僅2007年，海爾申請專利875項(xiàng)（其中發(fā)明專利502項(xiàng)）。海爾已參與了9項(xiàng)國際標(biāo)準(zhǔn)的制定，主持或參與了152項(xiàng)國家標(biāo)準(zhǔn)的編制修定，制定行業(yè)及其它標(biāo)準(zhǔn)425項(xiàng)，是參與國際標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)最多的家電企業(yè)。1998年長虹彩電大幅降價(jià)，打破了家電市場沉默的場面，接著洗衣機(jī)、空調(diào)、冰箱紛紛降價(jià)到50%，美的、長嶺都降了。海爾不僅沒降價(jià)，反而決定提價(jià)12%。消息發(fā)出不久，海爾銷售部門前車水馬龍，產(chǎn)品供不應(yīng)求。海爾認(rèn)為不能簡單的用低價(jià)格來取悅于消費(fèi)者，產(chǎn)量擴(kuò)大的同時(shí)，必須有品種來支撐，不能為了市場需求，將產(chǎn)量無限的拉長，拉長之后，消費(fèi)者不能接受，價(jià)格就非降不可。多品種小批量，消費(fèi)者有更大的選擇余地，海爾在新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)上狠下功夫，在冰箱產(chǎn)品的設(shè)計(jì)時(shí)，研究各種各樣的杯子怎樣放入冰箱合適，從人的角度出發(fā)設(shè)計(jì)產(chǎn)品。只有消費(fèi)者認(rèn)為價(jià)格與需求是符合的，他們才肯接受產(chǎn)品高價(jià)。高價(jià)格戰(zhàn)略是基于海爾先進(jìn)的技術(shù)和良好的產(chǎn)品質(zhì)量及市場需求，它可以強(qiáng)化海爾產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中的性能卓越的形象。海爾之所以能夠取得一流的業(yè)績，與其大力倡導(dǎo)和推行“國際星級(jí)服務(wù)一條龍”活動(dòng)分不開。由于其服務(wù)質(zhì)量一流，早在1996年海爾集團(tuán)就通過“不滿意率為零”，獲得了美國優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)協(xié)會(huì)頒發(fā)的“五星鉆石獎(jiǎng)”，成為亞洲首個(gè)獲此殊榮的企業(yè)；也由于海爾的服務(wù)質(zhì)量一流，無需卷入價(jià)格戰(zhàn)，依靠其良好的信譽(yù)（盡管產(chǎn)品的價(jià)格很高）一直受到消費(fèi)者的青睞。迅捷是對消費(fèi)者需求和整個(gè)市場動(dòng)態(tài)要有及時(shí)準(zhǔn)確的響應(yīng)。在海爾舉行的“互動(dòng)、發(fā)展、創(chuàng)新——全球海爾經(jīng)理人年會(huì)”上，美國海爾貿(mào)易公司總經(jīng)理邁克先生提出，許多消費(fèi)者反映，普通冷柜太深了，取東西很不方便，海爾冷柜產(chǎn)品本部在得到這一消息后，4名科研人員采用同步工程，連夜奮戰(zhàn)，僅用17小時(shí)就完成了樣機(jī)，還做出了第二代產(chǎn)品。當(dāng)這些樣機(jī)在會(huì)場上出現(xiàn)時(shí)引來一片驚嘆聲，來自全球的海爾經(jīng)理人深深為海爾“驚人”的市場響應(yīng)速度所折服，中東一經(jīng)銷商提出要改一個(gè)包裝箱，日本某公司答復(fù)需要3個(gè)月，而海爾只需要15天，客戶于是選擇了海爾。海爾抓住國際化大公司組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、響應(yīng)速度慢的弱點(diǎn)，往往靠速度搶奪了先機(jī)?！靶菘唆~”企業(yè)文化先行海爾擴(kuò)張的方法是“專吃休克魚”?！靶菘唆~”是對硬件條件好，但因思想觀念滯后而停滯不前的企業(yè)的形象比喻。海爾不是通過注入資本盤活有形資產(chǎn)，而是憑借自身的優(yōu)勢拉動(dòng)、輻射，通過海爾文化的滲透，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，使“休克魚”條條變活的。海爾先后兼并了18家企業(yè)，，被兼并企業(yè)成活率達(dá)100%，走出了一條成功的低成本規(guī)模擴(kuò)張之路。在1995年7月兼并青島紅星電器廠時(shí)，海爾運(yùn)用“企業(yè)文化先行”戰(zhàn)略，首先派出企業(yè)文化機(jī)構(gòu)，通過OEC移植，向紅星輸入海爾精神，注入海爾文化，在沒有資金投入的情況下，五個(gè)月扭虧為盈?？偨Y(jié)成功運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，海爾發(fā)明了“吃休克魚”理論，對于像紅星這種硬件不錯(cuò)但人的觀念有差距、依賴政府思想嚴(yán)重的企業(yè)，海爾用吃“休克魚”的方式，以無形資產(chǎn)激活有形資產(chǎn)的低成本快速擴(kuò)張的做法屢試不爽。 組建“聯(lián)合艦隊(duì)”，進(jìn)軍世界500強(qiáng)海爾的擴(kuò)張戰(zhàn)略說明，企業(yè)要在國際市場運(yùn)作，要與世界強(qiáng)手競爭，自己必須具有規(guī)模，具有實(shí)力。要靠規(guī)模支撐名牌的創(chuàng)立和發(fā)展；靠規(guī)模有效的輻射國際市場，提高市場占有率；靠規(guī)模平衡國際市場的風(fēng)險(xiǎn)。所以，企業(yè)僅靠產(chǎn)品的高新技術(shù)占領(lǐng)市場制高點(diǎn)是不夠的，還要走大集團(tuán)發(fā)展道路，形成規(guī)模優(yōu)勢。要能夠憑借企業(yè)雄厚的實(shí)力在國際市場發(fā)起強(qiáng)烈的攻擊，形成“高點(diǎn)強(qiáng)攻”之勢。海爾擴(kuò)張的組織模式不是采用火車頭掛車廂的單動(dòng)力牽引模式，而是創(chuàng)造了“聯(lián)合艦隊(duì)”的模式。要求所有進(jìn)入艦隊(duì)的成員，既要服從旗艦的指揮，又要發(fā)揮獨(dú)立應(yīng)戰(zhàn)的能力，這一組織模式使每增加一成員產(chǎn)生的是1+12的效果。遵循了海爾“總體一定要大于局部之和”的擴(kuò)張?jiān)瓌t，體現(xiàn)了“做大是為了求強(qiáng)”的宗旨。 把知識(shí)產(chǎn)權(quán)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)納入公司未來發(fā)展戰(zhàn)略技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)是知識(shí)產(chǎn)權(quán)的重要體現(xiàn)。海爾參與了國際標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定，標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略和整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略是相吻合的。標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略確定以后，必須有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的體系來支撐，海爾從標(biāo)準(zhǔn)和專利方面建立了知識(shí)產(chǎn)權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)體系。海爾的標(biāo)準(zhǔn)體系從了解客戶需求、產(chǎn)品和技術(shù)立項(xiàng)、研究開發(fā)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)到制造的工作標(biāo)準(zhǔn)，每步都有知識(shí)產(chǎn)權(quán)和標(biāo)準(zhǔn)的參與。申請商標(biāo)的保護(hù)到外觀設(shè)計(jì)專利的保護(hù)到基礎(chǔ)專利、應(yīng)用專利和知識(shí)產(chǎn)權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估都有相關(guān)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)。研發(fā)的產(chǎn)品既要與現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)體系想通又要滿足顧客個(gè)性化、多樣化的需求。2003年海爾獲準(zhǔn)主持制定四項(xiàng)國家標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)志著海爾已經(jīng)將企業(yè)間的競爭由技術(shù)水平競爭和專利競爭轉(zhuǎn)為了標(biāo)準(zhǔn)上的競爭。質(zhì)量管理的目標(biāo)不僅僅是針對產(chǎn)品和體系，還標(biāo)志著企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和生存之道。張瑞敏多次強(qiáng)調(diào)：海爾的核心競爭力就在于它獲取客戶和用戶資源的超長能力。海爾集團(tuán)提出了“一低三高”，即低成本、高增長、高增值、高質(zhì)保的戰(zhàn)略創(chuàng)新原則，但同時(shí)也帶來了三個(gè)矛盾：第一個(gè)是速度和差錯(cuò)率的矛盾；第二個(gè)是高性能和低價(jià)格的矛盾；第三個(gè)就是高質(zhì)量和大批量的矛盾。如何解決這三個(gè)矛盾？海爾以最快的速度提高滿足用戶需求的能力，實(shí)現(xiàn)資源的全球化，同時(shí)還做到了質(zhì)量零差錯(cuò)。要做到零缺陷的質(zhì)量管理目標(biāo)，就必須像海爾一樣樹立起員工的質(zhì)量觀念，生產(chǎn)過硬的產(chǎn)品。 為用戶解決難題海爾進(jìn)行了“一步到位和一次做對”的流程再造，使每一個(gè)SBU直接對準(zhǔn)市場目標(biāo)，激發(fā)了每一個(gè)SBU的工作積極性和責(zé)任心，事先為用戶解決了不少難題?！耙徊降轿?、一次做對”的管理流程，真正體現(xiàn)了海爾快速、高效、全系統(tǒng)、全流程的全面質(zhì)量管理。但是由于客戶在使用家電產(chǎn)品的過程中總有其個(gè)性化的需求，海爾針對這種情況，建立了研發(fā)激勵(lì)機(jī)制，對那些為解決用戶難題有突出貢獻(xiàn)的研發(fā)人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。為用戶解決難題的做法不僅使海爾產(chǎn)品的質(zhì)量和技術(shù)水準(zhǔn)更高了，也從客戶關(guān)懷的方面為企業(yè)樹立了好的形象。 構(gòu)筑國際化高科技開發(fā)網(wǎng)絡(luò)面對市場競爭與挑戰(zhàn)，海爾集團(tuán)采取全方位、立體化、多層面、多形式的方式構(gòu)建國際化高科技開發(fā)網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)歷了從引進(jìn)、消化吸收國外技術(shù)到創(chuàng)新、發(fā)展，再到海外輸出技術(shù)的階段，使產(chǎn)品在國內(nèi)、國際市場的競爭力大為增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)科技開發(fā)與國際水平保持同步發(fā)展。2001年3月7～9日，海